Глава 3. Внешняя и внутренняя среда организации

. Йстояы оценки среды

67.

• посещение выставок-продаж, опрос торгового персонала;

* инженерный анализ продукции, выпущенной конкурентами. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого

воздействия. Поэтому при ее исследовании опираются прежде всего на прогнозы. _..-.■'■

После анализа окружающей обстановки руководство должно оце­нить, какие благоприятные возможности открываются перед органи­зацией и какими угрозами для компании чревата эта среда.

Благоприятные возможности —■• это положительные факторы внешней среды, а угрозы — отрицательные.

Следует иметь в виду, что одна и та же внешняя среда может быть ис­точником благоприятных возможностей для одной компании и угроз — для другой, даже если они работают в одной отрасли. Это происходит потому, что они нередко по-разному управляют своими ресурсами.

Анализ внутренней среды

После изучения внешней для организации среды переходят к ана­лизу внутренних переменных. Это дает управленческому персоналу важную информацию о сильных сторонах организации, квалифика­ции ее работников и видах деятельности. Если какие-либо ресурсы или навыки являются исключительными или уникальными, то они назы­ваются ключевыми компетенциями организации.

Ключевые компетенции — это главные, создающие стоимость навы­ки, характеристики и ресурсы организации, определяющие ее конку­рентоспособность.

Любые виды деятельности, которые организация выполняет хорошо, или любые ресурсы, которыми она обладает, называются ее сильными сторонами. Слабые стороны — виды деятельности, в которых она не пре­успевает, либо ресурсы, в которых она нуждается, но не имеет в наличии.

Необходимо отметить, что ни одна организация полностью не ли­шена слабых сторон, так же как нет организации, у которой не было бы сильных сторон. Даже самая неудачная фирма имеет что-то положи­тельное. .

Успешно функционирующая организация имеет много сильных сторон и мало слабых. Если она хочет добиться успеха в долгосрочном периоде, она должна сосредоточить свои усилия на укреплении и кон­ троле сильных сторон. Аналогично банкротство компании вызывается преобладанием слабых сторон и недостатком сильных. Если организа­ ция хочет добиться успеха, она должна развиваться на основе поиска и укрепления своих сильных сторон и, по возможности, блокирования или устранения слабых. - •

Успешно функционирующая организация часто находится в за­труднении при определении своих слабых сторон. Наиболее типичны­ми являются следующие:

• недостаток пространства или мощностей;

• старение ресурсов (зданий, оборудования и персонала);

• недостаток навыков и умений персонала;

• потеря продукцией своей привлекательности для клиентов;

• финансовые трудности;

• неудачное местоположение компании.

Когда определены наиболее значимые факторы внутренней среды, необходимо получить о них всю возможную информацию. Это может быть анализ прошлых данных, отслеживание текущей информации, а также прогнозирование. Источники получения информации могут быть самыми разнообразными: от личного опыта, информации от ни­жестоящих менеджеров, работников фирмы и внешних участников до конференций, бухгалтерских и статистических отчетов. Последние предпочтительнее, поскольку цифровые показатели помогают точнее определить относительные преимущества и недостатки организации. Чтобы цифры действительно помогали делу, их нужно должным обра­зом использовать, в частности, уметь сравнивать, поскольку невоз­можно судить о любом элементе информации, если его Нельзя с чем-либо сравнить. Существует как минимум четыре образца для срав­нения:

• прошлое; .

• другие подразделения внутри той же организации;

• другие организации;

• внутренние цели и стандарты.