4. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

4.1. Личностные оценки руководители.

Все управленческие решения построены на определенной системе ценностей. Система ценностей влияет на способ, которым принимается решение.

У американских менеджеров наблюдается упор в сторону экономики, полити­ки, науки в противовес социальным, религиозным аспектам; у австралийцев мягкий подход к управлению, у южнокорейцев - больше значения придают силе, у японцев — уважение к вышестоящим органам и преданность фирме.

4.2. Среда принятия решения. Она может быть разной: условия определенно­сти; условия риска; условия неопределенности.

Определенность. Решение принимают в условиях определенности, когда руко­водитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результа­ты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата извест­на.

Вероятность — степень возможности совершения события, изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей для всех альтернатив равна 1. В условиях определенности су­ществует лишь 1 альтернатива. Вероятность бывает объективной и субъективной. Объективную вероятность можно определить математическими методами или путем статистического анализа на основе накопленного опыта.

Способы получения информации, позволяющей объективно оценить риск: док­лады правительства по вопросам труда и экономики; результаты переписей; анализ рынка.

Субъективная вероятность — основана на использовании суждения о возмож­ности свершения альтернативы.

Пример принятия решения в условиях риска: Руководитель не знает, на сколько застраховать свой парк автомашин, но из статистики знает, что 1 из 10 машин терпит аварию, что составляет ущерб 2000 S. Если парк автомашин составляет 500 автомо­билей, то вероятны 50 аварий общей стоимостью 100000S.

Неопределенность возникает, когда невозможно оценить вероятность потен­циальных результатов. Это имеет место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно информации. По­этому невозможно предсказать вероятность определенных последствий с достаточной точностью.

В таких ситуациях руководитель должен:

1) Получить дополнительный релевантную информацию и ещё раз проанализировать проблему на основе своих суждений и интуиции.

2) Если дополнительную информацию невозможно получить — нет времени или до­рого, действовать в точном соответствии с прошлым опытом и сделать предположе­ние о вероятности событии. Время и изменяющаяся среда.

В течение времени ситуация изменяется. Решения надо принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения остаются точными и релевантными.

4.3. Информационные ограничения.

Информация необходима для решения, однако иногда она может стоить доро­го. В стоимость входит:

• время руководителей и подчиненных на сбор информации.

• фактические издержки (анализ рынка, оплата времени, консультации).

Поэтому руководитель должен оценивать затрату и выгоду от дополнительной информации. Здесь могут быть 3 варианта:

а) Каждая дополнительная единица информации равна затратам на её получе­ние.

б) Выгоды от получения информации превосходят затраты на неё. В такой си­туации получение информации явно желательно.

в) Расходы на получение информации превышаются выгодами до определен­ной точки. За нею не следует стремиться к получению дополнительной информации, так как расходы превышают выгоду.

Решения, типичные для функций управления