3.2. Формулировка ограничений и критерий принятия решений.

Ограничения сужают возможности в принятии решений. К ограничениям отно­сятся:

• недостаток средств;

• недостаточное количество работников, имеющих квалификацию и опыт;

• неспособность купить ресурсы по приемлемым ценам;

• потребности в технологии, ещё не разработанной или дорогой;

• исключительно острая конкуренция;

• законы и этические соображения.

Существенным ограничением может быть сужение полномочий всех членов организации. Менеджер может принимать решения лишь в случае, если высшее руко­водство наделило его этим правом.

Критерии принятия решения — это стандарты или рекомендации по оценке решения. Например, при покупке автомобиля критериями могут быть по стоимости -не дороже 5 тыс. $, вместимости - 5 человек, критерии привлекательности и удобство в обслуживании.

3.3. Определение альтернатив.

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы при­вести к решению проблем. Но на практике это требует много знаний и времени, при­водит к путанице, поэтому руководитель вынужден ограничиться несколькими для серьезного рассмотрения.

3.4. Оценка альтернатив.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каж­дой из альтернатив и возможные последствия.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, т.е. критери­ем принятия решения.

Если какая-нибудь альтернатива не отвечает одному или нескольким установ­ленным критериям, оно не должно рассматриваться.

Критерий решения выражается в определенных формах. Желательно, чтобы эта была форма в которой выражена цель. Например, в бизнесе — получение прибыли и в виде оценки их воздействия на прибыль. В бюджетной организации — оказание ус­луг в соизмерении с затратами.

В обоих случаях решения может выразить в денежном выражении. Пример с автомобилем: все критерии можно оценить в баллах от 1 до 5. Пусть самый дорогой -1, дешевый - 5. Если один фактор для вас важнее другого, можно ввести вес каждого фактора. Например, если привлекательность важнее стоимости, то первоначальную оценку надо умножить на 2 и т.д. Пропустив через эту процедуру каждый критерий следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим выбором.

Затем руководитель рассматривает возможность реализовать решения, степень неопределенности и риска.

3.5. Выбор альтернатив.

На этом этапе руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятны­ми общими последствиями.

Реализация.

Чтобы решения были реализованы, необходимо учесть следующие факторы:

а) Решение должно быть признано теми, кто его будет выполнять. Для этого нужно убеждать в необходимости решения реализации.

б) Эффективность реализации решения возрастает, когда работники принимают участие в разработке и принятии решения.

Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий ре­шений или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель на­деялся получить.

Обратная связь — поступление данных о том. что происходило до и после реа­лизации решения — позволяет руководителю скорректировать решение, пока органи­зации не нанесен ущерб.