Лекция 7. Принятие решений

1. Значение решение и их виды.

2. Подходы к принятию решений.

3. Этапы принятия управленческих решений.

4. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

1. Значение решения и их виды.

Решение — это выбор альтернатив. Менеджером можно назвать человека толь­ко тогда, когда он принимает организационное решение или реализует их через дру­гих людей. Принятие решений, как и обмен информации, составная часть управлен­ческих функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Каждая управленческая функция связана несколькими важны­ми решениями.

Виды решений. Организационные решения — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой их должностью.

Цель организационных решений — обеспечение движения к решению постав­ленных перед организацией задач. Поэтому наиболее эффективным организационным решением будет то, которое будет реализовано и внесет вклад в цели организации. Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированные организационные решения — это структурированные решения, результат реализации определенной последовательности шагов к действий, подобных тех, которые принимают при решении математического уравнения. Как правило, число альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах на­правлений, заданных организацией. Например, количество медсестер в больнице оп­ределяется, исходя из того, что на 10 пациентов нужна 1 медсестра. Если в больнице 50 пациентов, то соответственно необходимо 5 медсестер.

Запрограммированные решения - это важное вспомогательное средство в при­нятии решений, так как руководитель снижает вероятность ошибки, экономит время, т.е. подчиненным не надо разрабатывать новую правильную процедуру. Руководи­тель часто программирует решения под часто повторяющиеся ситуации.

Незапрограммированные решения (НЗПР) требуются, если ситуации новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Посколь­ку здесь невозможно заранее определить последовательность шагов, руководитель должен разрабатывать процедуру принятия решений.

Примеры НЗПР — определение целей организации, улучшение продукции, со­вершенствование структуры, усиление мотивации.

В природе в чистом виде нет ЗПР и НЗПР, все решения находятся между этими крайностями.

Компромиссы - любое решение имеет отрицательные последствия, поэтому руководитель должен их предвидеть, рассматривая организации с позиции целого. Каждый руководитель, принимая решения, идет на компромисс, т.е. допускает, что выбранная им альтернатива имеет недостатки, возможно даже значительные.

2. Подходы к принятию решений.

а) Интуитивные решения (ИР) — выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора и поэтому шансы на правильный выбор без логических рассуждений, невели­ки.

б) Решения, основанные на суждениях (PC) — это выбор, обусловленный зна­ниями или накопленным опытом, т.е. человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора. Преимущества: быстрота и дешевизна его принятия. Недостатки:

1. Нельзя использовать в новой ситуации, когда нет накопленного опыта.

2. В сложных ситуациях трудно учесть все факторы.

3. Руководитель приверженный к суждениям и накопленному опыту, может созна­тельно или бессознательно избегать использования возможности вторжения в новые области.

в) Рациональные решения (РР) — это объективный аналитический процесс, состоя­щий из 5 этапов.

3. Этапы принятия управленческих решений. 3.1. Диагностика проблемы.

Существует два способа рассмотрения проблемы:

• проблемой считается ситуация, когда цели не достигнуты (например, мастер обнаружил, что производительность его участка ниже нормы).

• как проблему можно рассматривать потенциальную возможность (напри­мер, активный поиск повышения эффективности деятельности подразделе­ния, хотя дела идут хорошо).

Диагностика проблемы также состоит из нескольких процедур:

а) выявление симптомов затруднений (например, низкая прибыль, сбыт, каче­ство, чрезмерные издержки, конфликты). Это позволяет увидеть проблему в общем виде и сократить числа факторов, которые необходимо учитывать в процессе управ­ления.

б) Сбор информации. Для выявления причин возникновения проблем необхо­димо собрать информацию. Различают формальные и неформальные методы сбора информации.

Формальные методы: анализ рынка, финансовые отчеты, интервьюирование. Неформальные методы — беседы о ситуации, личные наблюдения.

При этом различают релевантную и нерелевантную информацию. Релевант­ная - это информация, относящаяся к делу. Нерелевантная - это информация, не от­носящаяся к делу.