1.Стратегич планир-е.Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача - перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Стратегические решения в большей степени связаны с внешними, нежели с внутренними проблемами организации. Эти решения главным образом касаются вопросов производимой продукции и выбора сегментов рынка. Маркетинг же является пограничной функцией между организацией и ее внешней средой. Маркетинг – элемент стратегического управления, который пронизывает всю деятельность организации и направлен на ее адаптацию к внешней среде. План маркетинга является важнейшей составной частью общего плана организации.

Задача стратегического планирования - обеспечение нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования предполагает, что организация постоянно собирает информацию об изменениях элементов ее окружающей среды. В процессе реализации планов возникает новая информация, которая может потребовать последующей адаптации планов, так что процесс адаптации планов носит непрерывный характер.

2.Миссия и цели орг-ции. В формулировке миссии организации должно быть отражено долговременное видение того, чем организация стремится стать: уникальная цель, которая отличает организацию от подобных ей. В ней формулируются нужды, которые обеспечивают направление развития организации и которые имеют значение для всех членов организации независимо от их положения в ней. Менеджмент должен принимать во внимание три ключевых элемента: А) История организации. Каждая организация – большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая – имеет историю задач, достижений, ошибок и поведений (политик). Формулируя заявление, необходимо критически обдумать все это и все события в прошлом. Б)Характерные особенности организации. (что особенного?) В) Окружающая среда организации. Окружающая среда организации диктует возможности для развития, создает сдерживающие факторы и угрозы, которые должны быть определены перед разработкой миссии.

Организационные цели – конечные точки программного заявления (миссии) организации, к которым она стремится. Эти цели должны быть специфичными, измеримыми и действенными обязательствами, которые организация может достичь и которые соответствуют миссии организации. Если цели сформулированы верно, то: 1)они могут быть трансформированы в специфические действия; 2)они обеспечивают направление развития для всей организации. На базе целей организации разрабатывают более специфические и детальные цели низших уровней организации. Каждый менеджер в этом случае знает, как его цели связаны с целями более высокого уровня; 3)они обосновывают приоритеты организации на перспективу; 4)они могут обеспечить менеджменту контроль, т.к. они обеспечивают стандартами, которые позволяют оценить достижения организации. Организационные цели необходимы во всех областях, которые могут влиять на достижение и долговременную устойчивость организации.

3.Стратегии орг-ции. Сформулировав миссию и преобразовав ее в цели, следующая управленческая задача – разработать стратегию организации. Роль стратегии в стратегическом планировании – обеспечить четко сформулированную ясную и реалистическую конкурентную позицию организации. Для достижения и укрепления желаемой позиции разрабатываются стратегические цели и задачи. Достижение организационных целей идет двумя путями: лучшим управлением того, над чем организация работает в настоящем и (или) поиском нового. Выбирая один или другой путь, организация должна решить: концентрироваться на существующим покупателях, искать новых или использовать оба пути. Стратегии интенсивного роста: Стратегии рыночного проникновения: фокусируется на усилении позиции существующего продукта организации для ее настоящих покупателей, т.е. концентрирует внимание на росте эффективности различных функциональных сфер деятельности организации. Стратегии развития рынка: фирма стремится найти новых покупателей существующих продуктов. Для этого возможно создание новых каналов распределения. Стратегии развития продукта: новые товары предлагаются существующим покупателям. Если возможности интенсивного роста ограничены, менеджмент организации переключается на исследование потенциала интеграционного или диверсификационного роста. Интеграционный рост может осуществляться тремя путями: путем обратной (приобретение поставщиков), прогрессивной (приборетение посредников) или горизонтальной интеграции (приобр-е конкурентов). Диверсификация означает разработку нового продукта для новых покупателей. Она имеет смысл в случае, когда менеджмент уверен в перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле организации. Типы дивер-ции: а)концентрическая означает, что организация может принять решения о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и (или) маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. Б) горизонтальная – поиск новой продукции, предназначенной для клиентов организации. Новая продукция технологически не связана с существующими производственными линиями.

Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию неперспективных производств. Цель сокращения – устранение «отмерших» или «умирающих» направлений в целях повышения эффективности бизнеса.

4.Анализ портфеля бизнеса. План-портфель создается в компаниях, которые имеют несколько видов бизнеса. Виды бизнеса внутри организации – стратегические единицы бизнеса (СЕБ), имеют следующие характеристики:

− индивидуальную миссию;

− своих собственных конкурентов;

− отдельные виды бизнеса или ряд связанных между собой видов бизнеса;

− они могут планироваться независимо от других видов бизнеса организации.

Существуют различные методы, которые позволяют определить, как распределить ресурсы организации между различными СЕБ.

Норма роста рынка	Доля рынка
	высокая	низкая
высокая	«звезды»	«знаки вопроса»
	«денежные коровы»	«собаки»
низкая

Модель портфеля Бостонской консалтинговой группы (БКГ): В этой модели СЕБ классифицируются в зависимости от их рыночной доли и нормы роста рынка, на котором СЕБ существует. В соответствии с этими показателями продукты делятся на «звезды», «денежные коровы», «собаки» и «знаки вопроса». Используя данный анализ, менеджмент должен определить, какое положение занимает каждая СЕБ. Указанная классификация позволяет рассмотреть четыре основных цели:

1. Расширить долю рынка. Достижение этой цели возможно за счет того, что фирма жертвует немедленной выгодой в виде прибыли на рынке. Эти прибыли направляются «знакам вопроса», чтобы увеличить их долю рынка, так что они могут стать даже «звездами».

2. Сохранить рынок. В соответствии с этой целью СЕБ стремится сохранить существующую долю рынка. Это соответствует устойчивым «денежным коровам», которые продолжают обеспечивать движение большого количества денежной массы.

3. Пожинать плоды. Эта цель означает стремление к увеличению движения количества денег в краткосрочном периоде без беспокойства о долгосрочном периоде. В соответствие с данной целью доля рынка снижается с целью максимизации доходов и движения денежной массы. В краткосрочном периоде эта цель может быть у слабых «денежных коров», слабых «знаков вопроса» и «собак».

4. Убрать с рынка. Эта цель означает продажу или сокращение производства СЕБ. Эта цель соответствует «собакам» и тем «знакам вопроса», по которым фирма не может достичь увеличения финансов.

Модель Дженерал Электрик (дэ)

Модель ДЭ обращает внимание на все потенциальные источники силы, не только долю рынка и все факторы, влияющие на привлекательность рынка в перспективе, а не только на норму его роста. Все СЕБ классифицируются с точки зрения силы бизнеса и привлекательности отрасли.

Привлекательность отрасли	Сила бизнеса
	Сильная	Средняя	Слабая
Высокая	А	А	В
Средняя	А	В	С
Низкая	В	С	С

Привлекательность: размер и рост рынка, прибыльность, цикличность, способность справляться с инфляцией, мировая среда. Сила бизнеса: рыночная позиция бизнеса ( доля внутр рынка, доля мирового рынка, рост доли, доля в сравнении с гл конкурентами), силы конкуренции (кол-во руководства, технологии, маркетинг, сравнительная прибыльность).

А - Эти СЕБ обладают и высокой привлекательностью отрасли и высокой силой бизнеса, и эти СЕБ должны стремиться к увеличению доли рынка. Следующие «В» СЕБ обладают средними привлекательностью отрасли и силой бизнеса. Фирмы будут обычно для этих СЕБ стремиться сохранить долю рынка. И наконец, «С» СЕБ – это три клетки в нижнем правом углу имеют низкую привлекательность отрасли и силу бизнеса. Фирма обычно решает пожинать плоды или уходить с рынка.

5.СВОТ анализ. Методология стратегического планирования и стратегического маркетинга предполагает постоянное слежение за внешней средой организации для того, чтобы управлять изменениями, приспосабливать их к целям организации, а также реагировать на эти изменения во внешней среде. Сравнительно легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании – SWOT-анализ. Он включает анализ, оценку внешних возможностей и угроз, а также внутренней среды фирмы – ее силу и слабость. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды, т.е. выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. Однако прежде чем рекомендовать воспользоваться открывающимися возможностями и направить ресурсы в эти области, менеджер должен оценить слабые и сильные стороны организации.

Анализ сильных и слабых сторон организации служит для выявления внутренних сил, использование которых может помочь ей воспользоваться открывающимися внешними возможностями, и внутренних слабостей, которые могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны организации (ключевые факторы успеха) важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают организацию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Анализ внешних и слабых сторон организации, также и анализ внешней среды, заканчивается составлением перечней сильных и слабых сторон и их ранжированием с точки зрения их влияния на способность организации реализовать стратегию. Затем между ними устанавливают связи. Необходимо произвести оценку того, насколько правильно выделены сильные стороны, соотнесены ли они с благоприятными факторами и угрозами.

Затем составляется матрица

		Внешняя среда фирмы
		Возможности (О)		Угрозы (Т)
внутренняя среда фирмы	Сила (S)	Поле SO	Поле ST
Оценка потенциала	Слабость (W)	Ш. Поле WO	1У. Поле WT

Поле SO – «сила – возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

Поле ST – «сила – угрозы». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые необходимо использовать, чтобы смягчить воздействие надвигающихся угроз, или превратить угрозы в возможности.

Поле WT – «слабость – угрозы». Это наихудшее сочетание для организации, тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

Поле WO – «слабость – возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии существующих слабых сторон состояния организации или сосредоточиться на стратегии развития потенциала.

6.Взамосвязь между стратегич планом и планом мар-га. Стратегический план является основным планом организации. Его данные берутся за основу при разработке плана маркетинга. Стратегический план разрабатывается высшим менеджементом. Но в современных условиях наблюдается тенденция вовлечения профессионалов-маркетологов в процесс анализа и разработки корпоративной стратегии. Это объясняется тем, что ключевое стратегическое решение – как лучше позиционировать компанию на рынке для того, чтобы получить выгоду от ее преимуществ перед конкурентами, – вырабатывается маркетологами. Кроме того, вовлечение специалистов по маркетингу в процессы корпоративного планирования связано с тем, что критическое условие для принятия успешных решений – сбор необходимой информации относительно каждой маркетинговой возможности – также осуществляется специалистами в области маркетинга. Таким образом, маркетинг-менеджеры вовлекаются в процесс стратегического планирования двумя путями.

1. Они обеспечивают высшее руководство рыночной информацией и рекомендациями, связанными с их специфическими товарами, линиями товаров и областями ответственности.

2. Они должны получить результат процесса планирования организации (стратегический план) для последующей разработки плана маркетинга, т.к. маркетинговые цели и стратегии должны вытекать из стратегического плана.

Цели маркетинга выступают как инструмент обеспечения целей предприятия и, как правило, связаны с поддержанием и увеличением доли фирмы на действующих рынках, с ростом доли фирмы на рынках за счет охвата и продвижения на другие рынки или ниши. Главная цель маркетинга достигается благодаря осуществлению основных целей, таких как улучшение качества и дизайна продукта, рационализация распределения и сбыта товара; совершенствование покупателей, оптимизация коммуникативных процессов в системе маркетинга.

7.Процесс разработки плана М и его виды. План маркетинга – это документ, разработанный маркетинговыми менеджерами, в котором:

1) выявлены маркетинговые возможности;

2) определен целевой рынок, который представляет собой эти возможности;

3) сформулирован комплекс стратегий маркетинга, направленных на этот целевой рынок;

4) содержатся критерии оценки и контроля маркетинговой деятельности.

Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 и более лет (в зависимости от вида бизнеса), описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Текущий план маркетинга разрабатывается по каждому товару и описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Программа действий, иногда называемая просто программой, – детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга. Процесс разработки маркетинговых планов включает восемь этапов: 1.Ситуационный анализ (выявление тенденций на рынке), 2.Оценка возможностей мар-га (SWOT), 3. Опр-е целей по товару (маркетинговые цели вытекают из целей организации). 4.Формулир-е стратегии мар-га. Стратегия маркетинга – логика маркетинговой деятельности, следуя которой СЕБ организации стремятся достичь свои маркетинговые цели. Формулирование стратегии маркетинга предполагает выявление целевого рынка и позиционирование товара. 5. Разраб-ка комплекса мар-га, 6. Разраб-ка прогноза продаж, 7.Оценка прибыли, 8.Оценка, контроль марк дея-ти

8.Конкур-ция и рыноч структуры. Конкуренция – состязательность, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции. Понятие «конкурентная борьба» включает в себя способы поведения отдельной фирмы на рынке, а «конкурентный рынок» - параметры инфраструктуры рынка, оказывающие влияние на условия реализации товара и на его цену. К ним относятся: количество конкурирующих фирм; прогрессивность технологий; реклама; условия поставок; фирменное обслуживание; гарантии качества и безопасности использования товара и др.

Как известно, для рыночных отношений характерны 4 теоретически возможные рыночные структуры: совершенная (чистая) конкуренция; монополия, монополистическая конкуренция, олигополия. 1. Модель совершенной (чистой) конкуренции. Характеризуется присутствием на рынке большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей, причем ни одна из этих групп не обладает достаточной силой, чтобы влиять на цены. Ключевые характеристики этого рынка:

1) большое число продавцов и покупателей;

2) недифференцированные, полностью взаимозаменяемые товары;

3) полное отсутствие рыночной силы.

Ситуация такого типа встречается на промышленных рынках унифицированных и недифференцированных товаров типа сырьевых, пищевых продуктов, металлов. В краткосрочной перспективе компании отслеживают объем производства у конкурентов, чтобы предвидеть динамику цен. В долгосрочной – дифференциация товара (писать производителя). 2.Олигополия – это ситуация, когда число конкурентов мало или несколько фирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозависимость. На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма хорошо знакома с действующими силами и маневры любого конкурента ощущаются остальными. Поскольку существует сильная взаимосвязь, соперники создают системы слежения для того, чтобы учитывать маневры в своих стратегиях. Цель слежения-получение инфы об деятельности конкурентов, чтобы делать вывод о текущих стратегиях и прогнозировать будущие действия. 3. Монополистическая (несовершенная) конкуренция. Конкуренты многочисленны, и их силы уравновешены. Однако их товары дифференцированы, т.е. с точки зрения покупателей они обладают отличительными качествами. Таким образом, монополистическая конкуренция проистекает из стратегии дифференциации, основанной на внешнем конкурентном преимуществе. Рыночная власть присутствует в определенном сегменте, но не на весь рынок. 4.Монополия. Как и чистая конкуренция, представляет собой предельный случай. На рынке доминирует единственный изготовитель, который противостоит большому числу покупателей. Как следствие, его товар на протяжении короткого времени не имеет в своей категории прямых конкурентов. Это монополия новатора. Более часты случаи государственной монополии, логика которых отличается от логики частных фирм. Это логика не прибыли, а общественного блага. Трудность в этом случае заключается в отсутствии рыночного контроля над служением общественным интересам, что способствует развитию централизованного управления, сконцентрированного скорее на собственных внутренних задачах.

9.Конкуренция на различных этапах эволюции рынков. Фаза 1: Возникновение рынка. Новый рынок возникает благодаря различным инновациям. Успешное нововведение должно придать товару новые полезные качества, которые покупатели воспримут как признак его превосходства над существующими аналогами. Основная маркетинговая задача - сегментирование рынка с целью выявление покупателей, которые с наибольшей вероятностью извлекут выгоду из появления новой продукции (покупатели-инноваторы). На стадии формирования рынка темпы роста продаж незначительны, поэтому необходимо сконцентрировать усилия на информировании покупателей на достоинствах нового товара. Процесс адаптации к новой продукции облегчается если:

1.Новый товар обладает значительными преимуществами, которые можно легко продемонстрировать.

2. Издержки переключения потребителей на новый товар незначительны.

3.Издержки производителя в том случае, если новинка не сможет утвердиться на рынке, невысоки.

4.Товар не нуждается в значительной рекламной поддержке.

5.Целевая аудитория обладает достаточными ресурсами для адаптации к изменениям.

Барьеры на входе: патентная защита изобретений; отсутствие необходимых технологических знаний; недостаток информации о потребностях покупателей; отсутствие опыта сотрудничества с поставщиками сырья, материалов и комплектующих; дефицит венчурного капитала.

Как только инноваторы привыкают к товару, появляется перспектива весьма высоких темпов роста рынка, подкрепляемого потребителями, ранее игнорировавшими новинку.

2 фаза: Фаза быстрого роста. Характеризуется появлением новых сегментов покупателей и новых сфер использования товара. Появляются конкуренты, их задача – найти совй сегмент рынка и обеспечить себе твердую позицию. По мере замедления роста рынка, борьба за рыночную территорию обостряется. Конкуренты выводят продукцию на новые сегменты, расширяя ассортимент. Фирма, не разработавшая стратегию позиционирования, начинает отступать.

3 фаза: Зрелость. Происходит сокращение числа новых покупателей, продажи стабилизируются. Маркетинговые усилия переключаются с привлечения новых покупателей на сохранение доли рынка. Покупатели становятся искушенными, их интересует цена и сервис. Товар становится массовым. Конкуренция обостряется, у компании избыточные производственные мощности. Конкуренция усиливается за счет иностранных продавцов. Сокращению доходов способствуют и другие факторы:

• Усиливаются позиции дилеров, часть из которых выступает в роли альтернативных поставщиков и выпускает собственные торговые марки.

• Конкурентам становится все труднее снижать издержки, так как они практически исчерпали возможности экономии, обусловленной масштабами производства и повышения квалификации персонала.

4 фаза: Спад. Означает период устойчивого снижения объема рынка, когда товары-заменители оказали свое влияние. Если фаза спада очевидна, то стратегические последствия не очевидны. Многие рынки, при условии грамотного менеджмента, обеспечивают высокую прибыль и служат важными источниками денежных потоков еще долгое время. Положение в разных сегментах могут различаться. Потребители, заинтересованные в инновациях, покидают рынок, но есть те, кто не изменяет привычкам. Условия, снижающие остроту конкуренции и позволившие получать прибыль: •на рынке осталось несколько крупных, примерно одинаковых по силам компаний;

•существует общее убеждение в том, что спад будет продолжаться, поэтому дорогостоящая борьба за расширение доли конкурентов бесперспективна;

•товары конкурентов имеют существенные неценовые различия и не воспринимаются как однородные;

•отсутствуют серьезные препятствия для ухода с рынка в случае его дальнейшего сокращения;

•постоянные издержки относительно низки, так что общие затраты сокращаются пропорционально уменьшению объема рынка.

Для бизнеса, вступившего в период упадка, М. Портер определяет 4 стратегических варианта развития: 1.лидерство (фирма направляет средства на приобретение фирм-конкурентов и другие стратегии, позволяющие расширить долю рынка с целью завоевания на нем доминирующего положения), 2. Ниша (концентрация усилий на наиболее привлекат с тз цены части рынка), 3.«уборка урожая» (фирма стремится оптимизировать потоки денеж ср-в, снижая издержки и повышая цены), 4. Ликвидация (распродажа бизнеса с целью max возврата вложенных ср-в).

10.Процесс разработки конкур стратегии. Основой для разработки эффективной конкурентной стратегии является создание и реализация конкурентного преимущества. Разработка конкурентной стратегии: 1 этап – определяется основа конкурентного преимущества;

2 этап – выявляются имеющиеся или открывающиеся возможности для получения конкурентных преимуществ; 3 этап – осуществляется разработка конкурентной стратегии, использующей открывающиеся возможности; 4 этап – оцениваются возможные реакции конкурентов.

Два основных источника преимуществ в конкуренции: преимущество в товаре – это конкурентное преимущество, обеспечивающее лучшее удовлетворение потребностей потребителей, по сравнению с конкурентами. Преимущество в издержках – более низкие производственные и маркетинговые затраты, чем у конкурентов, что позволяет компании снизить цены или использовать экономию на рекламу и распределение.

Кроме того, М. Портер рассматривает, где компании добиваются преимуществ: на всем рынке или в конкретной его нише. Стратегия дифф-ции – основана на преимуществе в товаре на рынке в целом, обеспечивая уникальность, предоставления сервиса и надежного обслуживания, более качественные сервисные услуги, предложение полного ассортимента. Реализация стратегии основана на тщательном изучении целевых рынков. Компании для успешной конкурентной борьбы с лидерами необходимо иметь весь спектр товарного предложения в ассортименте для того, чтобы покупатель не остался без покупки. Цель стратегии: добиться большей приверженности товарам фирмы, что может защитить от конкурентов. Лидерство в издержках – преимущество в затратах. Если фирма использует преимущество для снижения цены, это означает, что она стремится вытеснить конкурентов, себестоимость у которых выше. Для снижения цены использ след процесс: 1 этап-определение возможного диапазона понижения цены для увеличения массы получаемой прибыли в результате роста объема продаж, 2этап- разовое незначит пониж-е цен для оценки реакции потребителей, 3этап- ступенчатое понижение цены, 4этап- возврат цены к исходной. Фокусирование – польз-ся фирмы с небольшими ресурсами. Идея- фирма может обслуживать узкий сегмент более эфф-но, чем конкуренты. Достигается снижением издержек или дифф-нием товара. Наиболее эфф методом поиска защищенного сегмента явл сегментирование вглубь. Критерий остановки процесса сегментации – отсутствие конкурента, емкость рынка, возможность удовл-я потребностей конкрет группы.

Кроме описанных стратегий, специалисты выделяют еще 2 стратегии: Стратегия внедрения новшеств. Фирма сосредотачивается на поиске и предложении рынку инноваций. Это приводит к возник-ю монополии. Это создает след преимущества:

• Получение сверх прибыли за счет монопольно устанавливаемых цен

• Блокирование входа в отрасль засчет владения исключительными правами на технологию

• Отсутствие товаров-заменителей

• Создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Мобильная сис-ма управ-я позволяет реализ данную стратегию. Примен-ся теми, кто готов к переориентации пр-ва, его масштабов с целью получ-я прибыли в короткий срок.

12.Выявление возмож-ти для реализации конкур преимущ-в. Оценив преимущества и ресурсы компании, далее следует проанализировать рынок и выявить, существуют ли на нем возможности для реализации конкурентных преимуществ фирмы. Для этого необходимо оценить: степень привлекательности рынка; слабые и сильные стороны конкурентов на рынке; способности компании добиться преимуществ над конкурентами.

М. Портер называет 5 факторов, определяющих привлекательность рынка для реализации конкурентного преимущества:

1) препятствия на пути доступа на рынок (факторы, ограничивающие выход компании на рынок. Они могут служить положительным фактором, если компания уже утвердилась на рынке, поскольку ограждают её от дополнительных конкурентов отрицательным фактором, если фирма предполагает выход на рынок)

2) острота конкуренции;

3) наличие товаров-заменителей из других отраслей;

4) влияние потребителей (Иногда организации имеют дело с покупателями, которые, занимая сильные позиции, заставляют снижать цены, требуя более высокого качества или предоставления более широкого круга услуг. Такие действия крупных покупателей усиливают соперничество между их поставщиками и ведут к снижению прибыли, делая рынок менее привлекательным)

5) влияние поставщиков.

Сильные и слабые стороны конкурентов

Кроме общей оценки рынка, также необходимо выяснить, каковы сильные и слабые стороны у действующих конкурентов. Информацию о конкурентах собирают из деловой прессы, с помощью торговых агентов, отраслевых источников и маркетинговых исследований. Важно оценивать текущие рыночные стратегии и прогнозировать их поведение в соответствии с изменениями окружающей среды.

Возможности компании

Инструментом для оценки возможностей компании является маркетинговый аудит – всесторонний анализ маркетинговых операций и ресурсов фирмы. Анализируются производство, НИОКР, продажи, распределение, разработка товара и ресурсы для его продвижения, достаточность этих ресурсов для того, чтобы воспользоваться существующими и будущими возможностями.

13.Виды и хар-ка конкур стратегий. Компании разрабатывают стратегии для получения конкурентных преимуществ на основе преимущества в товаре, издержках или наличия рыночной ниши. Кроме того, на выбор стратегии влияет положение компании на рынке. Возможны четыре типа конкурентных стратегий: 1.Оборонительные войны ведут лидеры рынков. Лидерство – прерогатива компаний, чьи покупатели воспринимают их как лидеров. (А не как претендентов на лидерство). Наиболее агрессивные лидеры готовы атаковать самих себя свежими идеями. 2.Наступательная война – стратегия для компании № 2 или 3 в категории. Первый принцип здесь состоит в том, чтобы избегать сильных сторон позиции лидера рынка. Что нужно сделать, так это найти слабое место и нацелить атаку на эту точку. А затем сконцентрировать на ней все свои усилия. Один из лучших способов атаки на лидера – применение технологии нового поколения. 3.Новые или меньшие по размеру игроки, пытающиеся закрепиться в категории, ведут фланговую войну, избегая крупных сражений. Данная стратегия обычно подразумевает выход на неоспариваемую территорию и предполагает элемент сюрприза. Обычно это новая идея. 4.Партизанская война – прибежище мелких фирм. Главный принцип этой войны состоит в том, что нужно найти достаточно маленький рынок, который такая фирма сможет защитить.

14.Сущность и преимущества сегментирования. Сегментирование – маркетинговая деятельность компании, направленная на наиболее точный выбор целевого рынка. Концентрируя свое внимание на удовлетворении потребностей наиболее значимых покупателей, компания обеспечивает получение следующих преимуществ сегментации:

1.Эффективное удовлетворение потребностей. Поскольку осуществляется «стрельба по целям».

2.Высокая прибыль. Разделяя рынок на сегменты, компания получает возможность повысить средние цены и значительно увеличить прибыль. Опыт показывает, что на большинстве рынков повышение цены на 5 % негативно скажется на объеме продаж, гораздо проще повысить их для некоторых покупателей на 10 % и более. Стратегия сегментации позволяет и повысить цены, и увеличить прибыль.

3.Возможности для роста. Обеспечиваются высокими прибылями.

4.Постоянные потребители. Предлагая товары, соответствующие каждому этапу жизненного цикла семьи, поставщик удерживает доверяющих ему потребителей. Они, в свою очередь, обеспечивают ему долгосрочные прибыли.

5.Целенаправленные коммуникации. Это приводит к повышению эффективности коммуникаций.

6. Стимулирование нововведений. Высокие прибыли способствуют проведению НИОКР, разработке и внедрению новых товаров.

7.Доля рынка. Даже небольшая компания в результате сегментации может занять большую долю на небольшом рынке. Это обеспечивает ей известность, лояльных покупателей, легкость проникновения на полки розничных торговцев.

В результате проведения сегментирования формируются сегменты рынка. Сегмент рынка – это совокупность потребителей, которые имеют высокую однородность рыночного поведения, четко отличного от других на данном рынке, и которая требует применения специально разработанного комплекса маркетинга. Граница сегмента – количественная и качественная характеристика показателя, в пределах которого потребители, обладающие данным значением показателя, будут отнесены к формируемому сегменту. (Показатель – переменный критерий, по которому осуществляется сегментирование).