Кошкарева Н.В.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ

Курс лекций

ОГЛАВЛЕНИЕ

Лекция 1 Функциональный, процессный и системный подход к управлению организацией

Лекция 2 Термины и определения процессного подхода

Лекция 3 Классификация процессов

Лекция 4 Графическое изображение процессов

Лекция 5 Внутрифункциональные и межфункциональные процессы

Лекция 6 Этапы внедрения процессного подхода к управлению в организации

Лекция 7 Построение схем цепочек создания ценностей

Лекция 8 Построения системы процессов организации

Лекция 9 Регламентация процессов

Лекция 10 Система показателей для управления процессами

Лекция 11 Управление процессами

2008 г.

ЛЕКЦИЯ 1

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ, ПРОЦЕССНЫЙ И СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Функциональный подход

В 1776 году Адам Смит сделал выдающееся открытие, положившее начало промышленной революции – принцип разделения труда.

Веком позже основоположниками классической теории менеджмента инженером Фредериком Тейлором, менеджером Анри Файолем и социологом и философом Максом Вебером и их последователями были сформулированы основные идеи и концепции построения организации и управления ей.

Научный подход, предложенный Тейлором, был построен на следующих основных принципах:

· специализация работы – производство разбивается на простейшие и самые базовые операции;

· научный отбор рабочих – каждому поручается такая работа, для которой он лучше всего подходит;

· научное изучение работы и обучение рабочего – объективный анализ фактов и данных, собранных на рабочем месте, становиться основой определения наилучших способов организации работы и обучения им рабочих;

· важность побудительных мотивов;

· сдельная форма заработной платы, стимулирующая рабочих к большим усилиям;

· разделение функции планирования и контроля и функции выполнения (производства) между менеджерами и рабочими.

Умственная и физическая деятельность, по мнению Тейлора, должны быть отделены друг от друга, «надо научить рабочих работать, а управленцев управлять». «Инициативный» рабочий может нанести вред производству: он не управленец и потому не может правильно организовать свой труд. Эту функцию должны выполнять специально обученные менеджеры. Взамен существующего линейного метода управления Тейлор предложил функциональное, при котором каждый рабочий подчинялся не одному, а восьми узкоспециализированным непосредственным руководителям, ежедневно получая от них указания, инструкции и необходимую помощь. Особое значение придавалось отделению функции планирования от исполнительской деятельности и необходимости заранее планировать методы работы и всю деятельность организации в целом. В идеале организацией должен был управлять именно плановый отдел.

Тейлор ввел первую профессию в области качества – инспектор качества или технический контролер и построил первый цикл PDCA (планируй – делай – проверяй – действуй). Планировать (Plan) качество должны были инженеры, число которых было невелико; делать (Do) – выполнять работу должны были рабочие; проверять (Check) – контролеры; действовать (Action) – менеджеры, действия которых были весьма примитивны. За брак, т. е. за изготовление деталей, не попадавших в поле допуска или не прошедших контроль калибров, наказывали: штрафовали и увольняли.

Применение тейлоровского подхода оказалось чрезвычайно эффективным. На предприятиях, где была внедрена его система, производительность труда возросла в несколько раз.

Независимые исследования Файоля были сильно коррелированны с работами Тейлора. Он применял идеи Тейлора относительно производства и деятельности низового звена организации к общему понятию «организация» и управленческой деятельности. Файоль определил основные функции менеджмента: предвидение и планирование, организация, координирование, контроль и распорядительство. В основу его административной теории управления легли 14 принципов, разделенных на три группы:

1. Структурные принципы: разделение труда, единство цели и руководства, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность, цепь команд (линия власти).

2. Принципы процесса: справедливость, дисциплина, вознаграждение персонала, корпоративный дух, единство команд, подчинение индивидуальных интересов общему интересу.

3 Принципы конечного результата: порядок, стабильность или устойчивость должностей личного состава, инициатива.

Вебером была предложена организационная структура, основанная на концепции рациональной бюрократии и следующих принципах:

· иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и ему подчиняется;

· соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

· разделения труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям;

· формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающая однородность выполнения работниками своих обязанностей;

· обезличенности выполнения работниками своих функций;

· квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Таким образом, в начале ХХ века были заложены теоретические основы управления организацией получившие наименование функционального подхода и системы массового производства. Подавляющее большинство организаций и в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу.

В соответствии с функциональным подходом организация – это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации в зависимости от своей специализации. Управление такой организацией включает от 3 до 12 уровней – от генерального директора (президента) до простого рабочего и осуществляется по структурным подразделениям (бюро, отделам, департаментам и т.п.), а взаимодействие структурных подразделений – через должностных лиц (начальников бюро, отделов, департаментов) и структурные подразделения более высокого уровня. Внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков могут служить:

· плановая информация о деятельности подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;

· контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках подразделения;

· передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям функциональной иерархии.

На протяжении двух столетий люди организовывали, развивали компании и управляли ими, руководствуясь функциональным подходом, и их устраивала такая парадигма. Главной операционной заботой управляющих являлась производственная мощность, т.е. обеспечение соответствия компании постоянно растущему спросу. Однако чрезмерно большие производственные мощности могли привести к значительной неокупаемости новых заводов, а недостаточные – к потере своей доли рынка из-за неспособности удовлетворить спрос. Для решения этих проблем компании разработали системы бюджетирования, планирования и контроля. Стандартная пирамидальная организационная структура большинства компаний была хорошо приспособлена для этих целей. Когда компании требовался рост, она могла просто набрать большее число работников на нижний уровень своей структуры, а затем заполнить кадрами вышестоящие уровни управленческой пирамиды. Разбив трудовую задачу на части, менеджеры нижнего звена могли гарантировать слаженность и аккуратность деятельности рабочих. То же самое касалось и тех, кто контролировал низших менеджеров. Вышестоящим отделам было несложно одобрять бюджеты нижестоящих и отслеживать их выполнение. По той же схеме разрабатывались и реализовывались планы. Данная организационная форма благоприятствовала, кроме того, реализации непродолжительных программ обучения работников, так как лишь немногие производственные задания были напутанными или сложными.

Приближался конец ХХ века, технологии усложнялись, организации укрупнялись и погружались в новую среду для них среду которой, по выражению М. Хаммера, управляли три «К» – клиенты, конкуренты и конкретные изменения. В условиях глобализации рынков повышение производительности уже не является доминирующим, а наращивание объемов производства перестало быть синонимом благополучия. Власть из рук производителя перешла в руки клиента. Понятия клиент вообще более не существует – есть только конкретный клиент – будь то физическое лицо или промышленная фирма – и он требует индивидуального подхода. В жестокой борьбе за клиента все решает качество, сервис и максимальное удовлетворение всех требований потребителя. Победа требует гибкости, новых идей, постоянного совершенствования продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек и ... регулярного пересмотра сложившейся функциональной структуры управления (но к этому выводу управленческая мысль пришла не сразу).

Считающиеся достоинствами в условиях массового производства, стабильности и общего экономического роста, принципы функционально-структурной организации стали помехой:

1. Разбиение технологий выполнения работы на простейшие повторяющиеся операции, выполняющиеся различными элементами организационной структуры и не связанные между собой, и узкая специализация рабочих являются причиной того, что:

· структура процессов фрагментирована и раздроблена;

· задачи процесса подменяются узко определенными целями отделов;

· работники не видят конечные результаты труда всего предприятия и не осознают свое место в общей цепочке и таким образом не ориентированы на достижение общего результата;

· с ростом числа операций процессы производства становятся все более запутанными, а управление такими процессами – все более сложным;

· существует лишь локальная автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета).

2. Вертикальная иерархичность управления служит тому что:

· важнейшим потребителем всего является непосредственный начальник отдельного работника или группы работников;

· отсутствует ориентация на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности, внутренние потребители изолированы друг от друга;

Главе американской компании General Electric Дж. Уэлшу принадлежит высказывание: "Иерархия – это организация, которая повернута лицом к шефу и задом к потребителю".

· представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего, что усложняет обмен информацией между различными подразделениями и приводит к волоките и уклонению от ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, а значит отсутствию гибкости и динамичности;

По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% – на выполнение работы и 80% – на передачу ее результатов следующему исполнителю.

· в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

· никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней;

· рабочие изолированы от знаний и участия в управлении производством и его улучшении.

3. Тотальный контроль, влечет за собой большие накладные расходы, а оценка результата работы организации исключительно по показателям, характеризующим деятельность отдельных функциональных служб – отсутствие оценки эффективности и качества работы предприятия в целом.

4. В целом за все это заплачено потерей качества продукции.

Необходимость пересмотра управленческих подходов вышла на первый план. В практике и научных исследованиях все больше внимания стало уделяться анализу методов и организационным возможностям управления изменениями («менеджменту изменений»). Концепции изменений стали появляться во всех областях управления организацией, включая организационные, кадровые, финансовые, коммуникационные, информационные и другие аспекты их деятельности. В их основе лежали два крайних подхода к изменениям: эволюционный – в рамках организационного развития и революционный – в рамках реинжиниринга бизнес-процессов.

Процессный подход

Рисунок – Этапы развития процессного подхода к управлению организацией и методологий описания процессов

Отцом процессного подхода к управлению называют Файоля. Однако его подход отличался от современного. Основные элементы управления он представил как процессы (функции). Но, рассматривал их как независимые друг от друга, и не ориентированные на управление бизнес-процессами предприятия. Файоль хотя и придавал особое значение иерархии управления, но в то же время он не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. В любой организации, постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководителей не «по вертикали», а «по горизонтали». Если неукоснительно соблюдать формальные правила, то может возникнуть до абсурда длинный и сложный путь решения частного вопроса. Для оптимизации этой ситуации Файоль предложил дать полномочия руководителям отдельных подразделений вступать во взаимодействие напрямую, устанавливая между отделами непосредственную связь, получившую название «мостика» Файоля. Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в организации. То, что в реальных организациях подобные горизонтальные связи («мостики») недостаточно сформированы, Файоль объяснял либо неопределенностью общей цели организации, вследствие чего каждое подразделение преследует только свою частную цель, не видя своих связей с другими подразделениями организации, либо тем, что высшее руководство не поощряет самостоятельных решений и прямых, боковых связей между подчиненными.

В 50-е годы одним из трех китов учения отца управления качеством Эдвардса Деминга, донесенного до Японцев было мышление в терминах процессов и систем. Деминг призывает разрушить барьеры между подразделениями. «Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях межфункционального взаимодействия. …Процессы ломают иерархическую структуру».

Тем не менее, как теория управления процессный подход получил свое развитие в 60-80-е гг. В СССР в начале 70-х годов внедрялась Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП). Европа обратилась к правилам и процедурам – в 1979 г. в Великобритании появились стандарты BS 5750, которые спустя восемь лет были положены в основу международных стандартов ISO серии 9000. Япония продолжила развитие идей TQM (всеобщего менеджмента качества). США пошли путем революционного преобразования деятельности предприятия – реинжиниринга бизнес-процессов (ВRP: Business Process Reengineering). Объединяло их одно – ориентация на преодоление функциональных барьеров, процессный подход и нужды клиентов. Но технологии внедрения процессной модели применялись разные. Методологии ISO серии 9000 и TQM действуют в рамках имеющихся процессов организации и направлены на их улучшение, без изменения самих процессов и разрушения существующей системы. В ИСО серии 9000 для улучшения необходима формализация всей деятельности и документирование процессов, TQM больше опирается на талант и способности каждого сотрудника. Реинжиниринг стремится к прорывам путем отказа от существующих процессов и замены их новыми, вопреки существующей иерархической системе.

История развития международных стандартов в области качества ISO серии 9000 шла по пути от функционального к процессному подходу. ISO 9001:1987 жестко регламентировал, что должен держать под контролем поставщик продукции. Небольшие изменения, внесенные в 1994 году, сути стандартов не поменяли. В первой (1987 г.) и второй (1994 г.) версиях стандартов была сделана попытка усилить роль функционального менеджмента за счет улучшения распределения ответственности, полномочий и взаимодействия. Хотя через принятый в стандартах элементный подход (элементы систем качества, как типовые процессы) уже просматривался процессный взгляд на менеджмент, но взгляд этот был непоследовательным и противоречивым.

Впервые принципы менеджмента процессов были продекларированы в ISO 9000-1:1994 (разделы 4.6-4.8): «Международный стандарт основывается на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс. Каждый процесс имеет вход. Выход является результатом процесса. Процесс является преобразованием, которое добавляет ценность…». И далее, «результат достигается через управление процессами, …важно выделить основные процессы, …организовать и управлять сетью процессов и взаимодействием. Организация создает, улучшает и обеспечивает качество с помощью сети процессов. Процессы и их взаимодействие должны подвергаться анализу и непрерывному улучшению. У каждого процесса должен быть владелец – лицо, несущее за него ответственность. Для эффективности системы процессы и соответствующие ответственность, полномочия, методики и ресурсы следует определить и развернуть на постоянной основе». К сожалению, данный стандарт остался невостребованным и редко применялся при построении СМК организациями.

В 2000 г. выходит новая версия стандартов ISO серии 9000, основанная на процессном подходе к управлению организацией: с качества продукции на качество процессов.

В чем же основная суть процессного подхода.

С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов. Управление такой организацией основывается на управлении процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня - цели компании. На процессном подходе основана матричная система управления.

Основными преимуществами такого подхода к описанию организации и управлению ей по сравнению с функциональным подходом являются:

1. Возникновение языка описания деятельности, дающего возможность простой и наглядной графической интерпретации деятельности, доступного и понятного всем вовлеченным в процесс, что создает предпосылки для обеспечения прозрачности информационных потоков.

2. Повышение эффективности горизонтальных связей в организационной структуре, являющихся наиболее слабыми и представляющих реальную опасность для ее прочности и эффективного менеджмента организации, в отличие от вертикальных, которые традиционно хорошо отлажены.

3. Нацеленность деятельности организации и каждого процесса на интересы потребителей, как внешних, так и внутренних.

4. Ориентация на конечный результат, а значит заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы.

5. Непрерывность управления организацией на стыках между отдельными процессами, подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии.

6. Оптимизация обмена информацией между функциональными подразделениями.

7. Встраивание контроля качества в процесс.

8. Наделение исполнителей полномочиями и, как следствие, освобождение руководителей от решения оперативных вопросов и сосредоточение на стратегических, системных вопросах.

9. Повышение эффективности бизнеса, за счет:

· сокращения количества уровней принятия решений;

· возможности анализировать эффективность системы и оптимизировать ее, перестраивая отдельные процессы и взаимосвязи между ними,

· рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;

· рассмотрения деятельности организации в динамике, а не в статике;

· большей гибкости и адаптивности системы к внешним и внутренним изменениям;

· автоматизации технологий выполнения бизнес-процессов.

Две системы управления: процессная и функциональная

Многие противопоставляют функциональный и процессный подходы, считают их взаимоисключающими. Однако, чисто «процессная организация» является мифом.

Рисунок – Две системы управления: процессная и функциональная

Отказ от функционального подхода требует убрать понятие «функция» и, соответственно, «функциональный принцип создания организационной структуры». Получается, что распределение специалистов будет осуществляться по признаку принадлежности их к процессам. Но в организации, как правило, каждый из сотрудников принадлежит конкретному подразделению и хотя он и многофункционален, он желает знать смысл своей деятельности, а не только роли в определенных процессах. Поэтому функция и оргструктура «не исчезают». Таким образом, в организации могут появиться две параллельно существующие системы менеджмента, со своими системами планирования, распределения и ресурсов и отчетности. Чтобы этого избежать необходимо, выделив основные процессы, сопоставить их с существующей структурой организации, найти места, где структура «рвет» процессы с точки зрения зон ответственности руководителей и поменять границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами. Кроме того, изменение границ структурных подразделений может проводиться исходя из целей процессов.

Системный подход

Именно сочетание функционального и процессного подхода к управлению предприятием является «золотой серединой». Функциональная организация характеризуется статичными элементами, такими как функции, оргструктура, регламенты, процессная же динамична. Функциональная структура определяет «что делать», а процессная – «как делать». В положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях определяется функциональный состав и распределение функций между подразделениями и сотрудниками, а в регламентах (документированных процедурах) процессов устанавливается четкая последовательность действий конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей.

Эти два подхода объединены в так называемом системном подходе к управлению, который наряду с процессным лег в основу ISO серии 9000 версии 2000 г.

Системный подход, как метод решения сложных проблем, – открытие не наших дней. Его применение восходит к временам Аристотеля. Системный подход в своих работах использовали Г.Галилей, И.Ньютон, К.Линней, К.Маркс, Д.Менделеев, Н.Вавилов и другие ученые. В середине XX века за обобщение громады накопленных знаний в этой области взялся австрийский биолог Л. Берталанфи опубликовавший в 1950 г. «Теорию открытых систем», а в 1951 г. «Общую теорию систем».

Системный подход требует исследования объекта как единого целого и как системы, включающей другие составные элементы, находящиеся во взаимодействии, а также как составной части другой системы более высокого уровня, в которой анализируемый объект взаимодействует с остальными подсистемами.

В основе системного подхода лежит четкое точное и всесторонне взвешенное целеполагание. То есть при исследовании организации должны быть выделены элементы (подразделения и процессы), внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты функционирования организации, и цели и задачи каждого из элементов, исходя из ее общего предназначения.

Таким образом, в начале XXI века в основе управления организацией и создания ее системы менеджмента качества лежит:

1 Ориентация на потребителя и качество выпускаемой продукции.

2 Рассмотрение любой деятельности как процесса.

3 Рассмотрение организации как системы взаимосвязанных элементов (процессов и структурных подразделений).

4 Непрерывное улучшение и принятие решений по результатам измерения и мониторинга процессов, оценки их результативности в достижении целей и эффективности использования ресурсов.

Лекция 2 термины и определения процессного подхода

"Процесс определяет смысл. Результат зачастую

 куда менее важен, чем сам процесс".

 Джеймс Марч

«Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом», так гласит четвертый принцип менеджмента качества.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Процесс – это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы».

Другое определение процесса: «Процесс – последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя». Данная формулировка позволяет отметить важнейшие составляющие процесса:

· «последовательность исполнения функций» – обращает наше внимание на то, что важно выстраивать порядок, регламент их исполнения;

· «направленных на создание результата» – этим подчеркивается предназначение процесса (не может быть процесса без результата, а если таковой процесс существует, становится непонятно, зачем?);

· «результата, имеющего ценность для потребителя» – формирует ориентированность на клиента, как у сотрудников, так и у организации в целом. Это означает, что ценность сделанной работы, оказанной услуги оценивает не исполнитель, а потребитель, клиент процесса. Причем неважно - внешний (покупатель), или внутренний (соседний отдел).

Рисунок - Модель процесса

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход).

Вход процесса – то, что преобразуется в результате процесса.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Выход процесса – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом преобразования или набора преобразований (выполнения процесса) и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Типы преобразований входа процесса могут быть классифицированы четырьмя категориями:

· физическое преобразование;

· преобразование места расположения;

· преобразование сделки, договора, протокола или ведения дела;

· информационное преобразование.

Выход процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы, которые должны быть, распределены в нем. Ресурсы не являются входом процесса. К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.

Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам различных процессов не является ошибкой.

Пример 1 В случае процесса маркетинга информация является основным входом, который преобразовывается в выход – отчет, контракт или прогноз продаж. В случае бизнес-процессов и обеспечивающих процессов информация о планах и перспективах организации, о конкурентах и рынке может являться ресурсом, так как напрямую не преобразовывается в выходы.

Пример 2 Персонал, с точки зрения бизнес-процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. Сточки зрения кадровой службы – персонал это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений.

Пример 3 Счет на оплату является входом для финансовой службы. Выходом является оплаченный счет или копия платежного поручения. Для бизнес-процесса бюджет, в рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом.

Существует еще несколько признаков, по которым можно отнести объекты к категориям входов или ресурсов.

Ресурсы процесса:

· находятся под управлением владельца процесса;

· их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Входы процесса:

· поступают в процесс извне;

· их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы», является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса, является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Пример 4 Рассмотрим процесс производства готовой продукции и процесс обслуживания оборудования. Предположим, что владельцем процесса производства является директор по производству, а владельцем процесса обслуживания оборудования – главный механик. В этом случае работоспособное оборудование является ресурсом, необходимым для осуществления процесса производства. В то же время работоспособное оборудование является выходом процесса обслуживания оборудования.

Пример 5 Рассмотрим процесс сбыта готовой продукции и процесс транспортного обслуживания. Владельцем первого процесса является начальник отдела сбыта, второго – начальник транспортного цеха. Для выполнения работы владельцу процесса сбыта требуется служебный автомобиль, причем он должен быть доступен определенное количество часов в месяц. Эти часы возможного использования автомобиля являются ресурсом для процесса сбыта. Для процесса транспортного обслуживания выходом процесса будет технически исправный, заправленный и готовый к эксплуатации автомобиль. Обратим внимание, что за состояние автомобиля отвечает начальник транспортного цеха, а использует его возможности по транспортировке (в качестве ресурса своего процесса) начальник отдела сбыта.

Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.

При обозначении выходов или входов процесса часто приходится сталкиваться со следующей проблемой. Различные методики описания процессов разделяют материальный объект и сопутствующую ему документацию на два различных объекта или два различных потока – материальный поток и информационный поток (документальный поток). В некоторых случаях такое разделение является оправданным, в некоторых – нет. Рассмотрим данную ситуацию на следующем примере.

Пример 6 Для потребителя получаемый продукт должен состоять из самого продукта и сопроводительной документации. Сопроводительная документация может состоять из накладной, паспорта, сертификата, чека, подтверждающего оплату данного продукта товара или услуги. Последним звеном в поставке продукта (товара или услуги) потребителю является кладовщик (экспедитор, курьер). Если эти лица передают потребителю продукт без необходимой сопроводительной документации, то продукт в ряде случаев вообще не может быть использован по назначению. Соответственно, случаи поставки продукта без документации должны рассматриваться как случаи некомплектной поставки или выпуска дефектной продукции.

Потребителем процесса называется субъект (физическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) процесса.

Внешние потребители рассматриваются по отношению к организации в целом. Внешние потребители являются одной из пяти основных групп лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации:

· потребители основных продуктов, производимых организацией;

· собственники (акционеры, инвесторы, заинтересованные лица);

· персонал (сотрудники и руководители организации);

· поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые компании);

· общество (налоговые, федеральные и муниципальные органы, общественные организации, т.е. все те внешние организации, которые используют результаты деятельности предприятия, в том числе информацию).

Внутренними потребителями процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход) процесса.

Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса и наделенное полномочиями и ресурсами, необходимыми для выполнения процесса. Владелец процесса является неотъемлемой составной частью процесса.

ЛЕКЦИЯ 3

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

Классификация процессов – это система, по которой осуществляется отнесение процессов, составляющих деятельность организации, к различным классам.

1. По структуре процессы подразделяют на:

· горизонтальные и вертикальные:

- вертикальные процессы отражают деятельность организации по вертикали и соответствуют структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих организации;

- горизонтальные процессы пересекают по горизонтали деятельность организации, и представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, обеспечивающих финальные результаты, соответствующие интересам организации.

Рисунок - Вертикальные и горизонтальные процессы в организации

· сквозные (межфункциональные), процессы (подпроцессы) подразделений (внутрифункциональные) и операции (функции):

- сквозные (межфункциональные) процессы, проходят через несколько подразделений организации (полностью или частично включая их деятельность) или через всю организацию, пересекают границы функциональных подразделений;

- деятельность процессов (подпроцессов) подразделений ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

- операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

2. По назначению (по степени их влияния на получение добавленной ценности) выделяют:

· бизнес-процессы (основные процессы, производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы);

· обеспечивающие процессы (обеспечения ресурсами, менеджмента ресурсов, поддерживающие процессы, второстепенные);

· процессы менеджмента (организационно-управленческие процессы, процессы управления, управленческой деятельности руководства).

Часто обеспечивающие процессы и процессы менеджмента объединяют в класс вспомогательных процессов.

Непосредственным результатом бизнес-процессов является выпуск продукции или оказание услуг, они предназначены для удовлетворения потребностей внешних потребителей. Они:

· создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие стоимость (ценность) продукции;

· кросс-функциональны (то есть в их рамках происходит взаимодействие, как с потребителями, так и с поставщиками);

· стратегически важны для успешного бизнеса организации и влияют на удовлетворение потребителей;

· через них реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов управления;

· являются наиболее консервативными, их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами.

В качестве схемы для выделения бизнес-процессов можно воспользоваться схемой жизненного цикла продукции.

Рисунок – Жизненный цикл продукции (ISO 9004-1:1994)

В зависимости от особенностей конкретной организации отдельные процессы могут отсутствовать или быть включенными друг в друга.

Пример Для предприятий пищевой промышленности нет «процесса утилизации и переработки в конце срока службы», но может быть «процесс утилизации и переработки отходов производства». Для предприятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки в конце срока службы» является одним из важнейших и дорогостоящих.

Без бизнес-процессов остальные процессы просто теряют смысл.

Обеспечивающие процессы предназначены для обеспечения ресурсами других процессов. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри организации. Критерием выделения обеспечивающего процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.

Хотя эти процессы лишь опосредованно добавляют ценность продукции, некоторые из них могут быть так же значимы, как и бизнес-процессы (менеджмент персонала, менеджмент финансов и др.).

К обеспечивающим процессам обычно относятся процессы:

· подготовки кадров;

· управления документацией;

· обеспечения связью;

· информационного обеспечения;

· материально-технического обеспечения;

· обслуживания и ремонта оборудования;

· транспортного обеспечения;

· финансового и бухгалтерского обеспечения;

· охраны труда;

· обеспечения безопасности

· административно-хозяйственной обеспечение;

· другие процессы.

Организация сама выбирает перечень имеющихся у нее обеспечивающих процессов.

Пример Для небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделение процесса подготовки кадров может оказаться нецелесообразным. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб), каждый по своему направлению. В этом случае подготовка кадров должна входить в состав видов деятельности (функций, работ) процессов; она является распределенной и назначить одного ответственного за эту функцию невозможно.

Следует отметить, что разделение процессов на бизнес-процессы и обеспечивающие процессы в достаточной степени условно.

Пример Процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве основного, добавляющего ценность для клиента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы или перевозка топ-менеджеров легковым автотранспортом может рассматриваться как вспомогательный процесс.

Результатом процессов менеджмента, является повышение результативности и эффективности бизнес-процессов и обеспечивающих процессов. Процессы менеджмента – особые информационные процессы. Их потребителями являются пять групп заинтересованных лиц. К процессам менеджмента относятся: стратегическое планирование и управление, финансово-экономическое управление, разработка политики в области качества, организация процессов, анализ со стороны руководства, контроль и другие.

По своему характеру бизнес-процессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес. Обеспечивающие процессы и процессы менеджмента являются по своему характеру вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений.

В концентрированном виде признаки процессов приведены в таблице.

Таблица – Признаки процессов

Тип процессов	Отличительные признаки
Бизнес-процессы	· через них проходит основная продукция (услуга) · добавляют продукту ценность для потребителя · результат получает внешний потребитель
Обеспечивающие процессы	· не касаются основной продукции (услуги) · добавляют продукции стоимость · результат получают внутренние потребители (различные процессы организации)
Процессы менеджмента	· результатом является управление деятельностью всей организации · результат получают пять групп заинтересованных лиц

3. В стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2001 определены следующие классы процессов, относящихся к системе менеджмента качества:

· управленческой деятельности руководства;

· обеспечения ресурсами;

· жизненного цикла продукции;

· измерения, анализа и улучшения.

Можно выделить такие процессы, реализующие требования стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001:

1. Управление документацией.

2. Управление записями.

3. Управление со стороны высшего руководства.

4. Проведение анализа СМК высшим руководством.

5. Управление персоналом.

6. Управление инфраструктурой.

7. Управление производственной средой.

8. Планирование процессов жизненного цикла продукции.

9. Организация работы с потребителями.

10. Управление проектированием и разработкой.

11. Организация закупок.

12. Управление производством.

13. Управление обслуживанием.

14. Управление средствами измерений и испытательным оборудованием.

15. Оценивание удовлетворенности потребителей.

16. Проведение внутренних аудитов.

17. Организация мониторинга и измерений процессов СМК.

18. Организация мониторинга и измерений продукции.

19. Управление несоответствующей продукцией.

20. Организация анализа данных.

21. Организация работ по улучшениям СМК.

22. Организация работ по проведению корректирующих мероприятий.

23. Организация работ с целью проведения предупреждающих действий.

4. По уровням – первого, второго, третьего и т.д. уровня; супер-, гипер-, мета-, суб-, макро- и микропроцессы.

На следующем рисунке представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс (подпроцесс, функцию).

Рисунок – Декомпозиция процесса на подпроцессы (функции)

Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы.

Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство.

Число уровней декомпозиции не должно быть слишком большим (не более 6-8 уровней). При определении процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Важно изначально определить практически целесообразную степень детализации описания процессов.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных структурных подразделений организации. Третий уровень – уровень функций подразделений. Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.

Корнем этой древовидной структуры является диаграмма обобщенного процесса СМК. Процессы могут быть декомпозированы в соответствии со структурой стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2000, основное содержание которого распределено между следующими пятью его разделами: «Система менеджмента качества», «Ответственность руководства», «Менеджмент ресурсов», «Производство продукции» и «Измерение, анализ и улучшение».

Процессы жизненного цикла продукции подразделяются в соответствии с выпускаемой организацией продукцией (услугами). Далее макропроцессы второго уровня «Менеджмент ресурсов» и «Процессы жизненного цикла продукции» разбиваются как на третий, так и на четвертый уровень (микропроцессы).

5. По взаимодействию процессы подразделяют на следующие:

	Процессы, имеющие взаимосвязь по управлению – когда выход одного процесса является управлением для другого процесса. Процесс 1 является процессом управления по отношению к процессу 2.
	Процессы, имеющие взаимосвязь по входу – когда выход одного блока является входом для другого. В этом случае процессы 1 и 2 являются последовательными и относятся к одной и той же категории.
	Процессы, имеющие обратную связь по управлению – когда выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых в свою очередь влияет на выполнение исходного процесса. В этом случае процесс 2 относится к категории процессов измерения, анализа и улучшения.
	Процессы, имеющие обратную связь по входу – когда выход из одного процесса является входом для другого процесса, выход которой является для него входом. См. Обратная связь по управлению.
	Процессы, имеющие взаимосвязь «выход-механизм» – когда выход одного процесса является механизмом для другого. В этом случае процесс 1 относится к категории менеджмента ресурсами.

6. Не все процессы оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях.

Необходимо выделять ключевые процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др.

Наряду с ключевыми, могут быть выделены и критические процессы, т.е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процессы должны незамедлительно корректироваться или улучшаться.

В разряд критических может попасть любой процесс. Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудиторских проверок. При этом следует отметить, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий.

ЛЕКЦИЯ 5

ВНУТРИФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ И МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ

Процессы подразделений (внутрифункциональные процессы)

Рассмотрим пример представленный на рисунке.

Рисунок 1 – Процессы подразделения

В подразделение поступает информация и материалы, являющие продуктами деятельности других процессов-поставщиков. Они преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними или внешними клиентами.

Внутри подразделения организации может быть выделено несколько процессов (отдел 1), или всего один процесс (отдел 2). Заместители руководителя – начальники отделов, являются владельцами процессов происходящих в их отделах. Руководитель подразделения, в любом случае отвечает за все процессы подразделения.

Создание продукции в подразделении чаще всего предполагает взаимодействие с другими подразделениями, которые также выполняют определенные процессы, как показано на рисунке 2.

Процесс «Б» подразделения 2 является поставщиком процесса «А». Деятельность внутри каждого подразделения необходимо четко структурировать, определить зоны ответственности, распределить ресурсы и, что очень важно, четко определить порядок взаимодействия подразделений. Такое структурирование деятельности возможно, если в организации существует определенная культура управления, существуют документы, регламентирующие распределение зон ответственности и обязанности руководителей подразделений и исполнителей (положения о подразделениях, должностные инструкции, рабочие инструкции и т.п.) и документы, регламентирующие выполнение отдельных видов работ (функций) (инструкции по видам работ, и спецификации на конечные продукты и промежуточные полуфабрикаты).

Рисунок 2 – Взаимодействие процессов подразделений

Сквозные (межфункциональные) процессы

Любая система управления строится сверху вниз в зависимости от задач, стоящих перед руководством и собственниками организации. Выделение процессов в организации целесообразно начинать с процессов верхнего уровня, часто их выделяют на основе клиенто-ориентированных цепочек (рисунок 3) или продуктовых цепочек (цепочек добавления ценности продукту).

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

· торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;

· проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

Рисунок 3 – Выделение сквозных (межфункциональных) процессов на основе клиенто-ориентированных цепочек

В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу (рисунок 4).

Рисунок 4 – Выделение сквозных (межфункциональных) процессов организации на основе продуктовых цепочек

Организация

Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встречается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рисунок 5).

Рисунок 5 – Пересечение сквозных (межфункциональных) процессов в одном подразделении организации

При выделении и описании в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.

Проблема 1. Назначение владельца процесса.

Весь сквозной процесс от начала до конца должен протекать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца.

Для управления процессом необходимо:

· получение в распоряжение владельца необходимых ресурсов (персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение);

· наличие у владельца документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения процесса;

· построение владельцем системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя;

Для работы процесса вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед его владельцем цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов; несет ответственность за результаты и эффективность процесса и предоставляет регулярную отчетность о ходе процесса высшему руководству.

Существует ряд основных критериев для выбора владельца процесса.

· Знание процесса. Владелец процесса должен глубоко понимать процесс. Поэтому владельцем процесса должен быть назначен человек, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса. Возможный критерий отбора — выяснить, кто больше всех выиграет от успешного функционирования процесса, и кто больше всех проиграет от его провала. Владельцем процесса может быть человек, руководящий основными этапами процесса или доставкой результата конечному потребителю.

· Умение влиять на людей и содействовать изменениям. Владельцем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса и имеет полномочия для осуществления изменений. Если первое лицо процесса не пользуется уважением как профессионал и как личность, возникает большая вероятность будущих конфликтов между функциональными подразделениями.

· Коммуникативные способности. У владельца процесса редко хватает времени или подробных знаний о процессе, чтобы сделать всю работу самостоятельно. Опытные владельцы процессов признают важность своей роли для тех, кто посвящает их процессу лишь часть своего рабочего времени. Коммуникабельные люди – это обычно лидеры перемен способные вызвать у занятых в процессе людей желание любыми способами работать над его совершенствованием. Следовательно, очень важно, чтобы владелец процесса был обучен искусству влияния на людей и умел побудить их действовать наилучшим образом.

· Энтузиазм в отношении своих новых обязанностей. Энтузиазм заразителен, и он может оказаться бесценным в преодолении опасений и страхов, возникающих у очень многих на первых этапах работы по совершенствованию процесса. Роль владельцев процессов, охватывающих всю организацию, почти всегда выполняет человек, который в силу своей должности обязан уметь смотреть на происходящее «с птичьего полета». Но для успешного выполнения этой работы решающее значение имеют и все остальные названные выше критерии.

· Ответственность за процесс всегда следует включать в должностную инструкцию и учитывать при разработке системы мотивации труда сотрудников.

· Владелец процесса должен с самого начала руководить его разработкой и описанием. Он собирает группу, состоящую из работников структурных подразделений, участвующих в процессе, и активно взаимодействует с владельцами процессов-поставщиков и процессов-потребителей, предъявляя требования к входу процесса первым и учитывая требования к его выходу вторых.

Назначить владельцев процессов, изображенных на рисунках 3-5 можно только из состава высшего руководства организации. Дело в том, что управлять сквозным процессом в целом и отдельными его сегментами, находящимися в разных подразделениях, может только руководитель, имеющий в своем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей организации в целом. Попытки назначить владельцев сквозных процессов из числа руководителей с недостаточными полномочиями обречены на неудачу. Частично проблема может быть решена путем создания органа коллегиального управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразделениями будет сильно осложнять создание системы эффективного управления.

Некоторые специалисты вводят понятия владельца процесса и владельца ресурса. Для сквозного процесса определяется так называемый владелец, который отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов. При этом реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений.

В любом случае необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матричную или проектную структуру. На практике часто в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует с них повышения эффективности процессов, но владельцы процессов, не имеющие ресурсов и административных полномочий они не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п. Поэтому использование сквозных процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации.

Пересечение работ разных межфункциональных процессов в пределах одного структурного подразделения сильно усложняет начальнику функционального подразделения № 3 (рисунок 5) координацию управленческих решений с тремя владельцами процессов. Учет и планирование (распределение) других видов ресурсов в цепочках межфункциональных процессов создает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения вышестоящим руководителем ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, владельцами, заказами и т.д.). Все оперативные вопросы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя. В цикле управления появляется дополнительная согласующая или распределяющая инстанция, увеличивается срок принятия решения и понижается оперативность управления.

Проблема 3. Регламент межфункционального процесса превращается в очень толстый документ, который никто в организации не использует целиком – только по частям.

Аналогичные функции, выполняемые в одном подразделении для разных процессов, могут быть описаны различным образом так, как потребует владелец процесса. Сотрудники подразделений должны будут иметь у себя всю документацию по выполняемым процессам, но реально использоваться на рабочих местах будет не более 10-15% от каждого документа.

Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов приводит к «потере» части функций или работ подразделений.

Обычно это происходит, когда сквозной процесс определяют как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату – выходу процесса. При использовании данного определения описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. При этом часть деятельности организации рассматривается как процессы, а часть – нет. Так, на рисунке 6 при выделении сквозных процессов в виде цепочки отдельных работ в подразделениях 1, 2 и 3 из описания «пропали» в общей сложности 4 функции (А, Б, В и Г). Из рассмотрения в основном выпадают функции учета, отчетности, анализа информации, которые не связаны напрямую с материальными потоками, но абсолютно необходимы для построения системы управления.

Рисунок 6 – Выделение «сквозных» процессов организации

На рисунке 6 отображена еще одна проблема. В подразделении 4 одна и та же работа попала в два различных сквозных процесса. Два разных процесса буду претендовать на то, чтобы данная работа выполнялась в их интересах, которые могут не учитывать интересы начальника подразделения 4 или всей организации в целом.