3. Використання модель змін adkar – Prosci в організації тов нвп «агромех»

Дуже багато сказано про можливість зміни організації в цілому. Але в кожній організації є безпосередні підлеглі, від зміни поведінки яких залежатиме успіх планованих змін.

Джеф Хайят з початку 2000-х років активно проводить в компаніях дослідження в галузі управління змінами. Основний висновок його робіт полягає в тому, що в підсумку міняються зовсім не організації або підрозділи: зміни означають зміну поведінки конкретних людей і в першу чергу зазнають фіаско, коли за поняттями «Маси» і «персонал» менеджери не розрізняють конкретних людей, які і несуть вантаж перебудови на своїх плечах.

248 з 700 компаній, в яких проводилися дослідження, відзначили, що основною фактор успіху проекту змін – це ефективне управління персоналом!

Хайят запропонував досить просту модель ADKAR, яка дозволяє оцінити ситуацію і керувати змінами як на рівні організації в цілому, так і в додатку до конкретного працівника.

Перше що зробило керівництво організації ТОВ НВП «АГРОМЕХ» було:

1. Awareness of the need to change – усвідомлення необхідності змін;

2. Desire to participate and support the change – створення бажання підтримати зміни і брати участь у них;

3. Кnowledge of how to change and what the change looks like – розробили план дій про знання того, як саме слід здійснювати зміни і яким має бути їх результат;

4. Ability to implement the change on day-to-day basis – впроваджували зміни день за днем, систематично;

5. Reinforcement to keep the change in place – в кінці керівництво організації закріпили результат змін.

Зміни були потрібні тому що, керівник маркетингового відділу переживав щодо того, що працівники не хоче підвищувати свою кваліфікацію, і навіть наполягають на тому, щоб персонал відвідав ряд навчальних курсів. Спроби керівника навчити підлеглих новим навичкам так ні до чого і не привели. Тоді керівник вирішив провести зі своїми підлеглими бесіду, щоб дізнатися, чому вони ігнорують навчальні заходи.

Виявилося, що спроби дати працівникам нові знання виявилися марними, тому що, у них не було ніякого бажання змінюватися: вони були впевнені в тому, що використання нових технологій в роботі – справа тимчасова, і навчання новому – марна трата часу, тому їх друзі, які працювали на інших підприємствах, розповідали, що плановані в їх компаніях нововведення абсолютно не прижилися в їхніх організаціях.

Відповідно, у наведеній вище проблемі керівник не надав значення першим трьома ступенями моделі ADKAR (усвідомлення – бажання –знання), і його спроби навчити працівників виявилися марними просто через відсутність в персоналу бажання змінюватись.

Тоді, керівництво організації вирішило використати тренінг, як інструмент оцінки готовності до змін. Для реалізації програми змін організація ТОВ НВП «АГРОМЕХ» провела спеціальні семінари, тренінги, конференції та зустрічі, присвячені як інструментам і технологіям управління змінами, так і окремим управлінським інструментам, які планується впровадити в організації.

Зміцнивши взаєморозуміння між керівництвом маркетингового відділу і його персоналом завдяки тренінгам, виявилось, що в окремих випадках подібні заходи дозволяють виявити ті робочі групи або підрозділу, де пілотний проект зміни знайде серйозних прихильників і зустріне найменший опір, що полегшить подальший каскад трансформаційних процесів.

Для проведення ефективних і результативних змін керівництво організації ТОВ НВП «АГРОМЕХ» дотримувались наступних правил:

1. По-перше, підготували персонал, завчасно пояснили, що саме буде відбуватися. Звичайно, не посвячували співробітників в далекосяжні перспективи, однак і допускали виникнення неправдивих чуток і пересудів.

На етапі підготовки до початку організаційних змін описали майбутні зміни як можна докладніше, визначили наслідки змін для кожного окремо утягненого в них співробітника і колективу в цілому, окреслили коло тих, кого зміни торкнуться в першу чергу, і працювали в першу чергу саме з ними.

Будь-яка компанія, як правило, не один раз проводила всередині себе різнорівневі організаційні зміни. Враховували досвід минулого: як впоралися співробітники індивідуально і колективно з попередніми змінами?

При цьому корисним є як позитивний, так і негативний досвід. при плануванні змін це необхідно врахувати в обов'язковому порядку.

По-друге, оцінили ступінь готовності до змін кожного співробітника і ключових підсистем управління – чи готові вони до корінних змін? чи готові свідомість і психіка потенційних учасників «революції» сприйняти зміни?

Визначили, як будуть виражатися неприйняття і опір. З метою забезпечення стабільності сконцентрувалися на докорінних змінах, по можливості уникаючи несуттєвих дрібниць.

При плануванні перших кроків процесу організаційних змін керівництво ТОВ НВП «АГРОМЕХ» продумували наступні аспекти.

1. Залучення персоналу в процес. Залучали до обговорення кожного аспекту майбутніх змін потенційних їх учасників, створили атмосферу відкритості, щоб кожен співробітник мав можливість брати участь у прийнятті рішень і внести свій вклад, відчувши свою причетність до майбутнього.

2. Оцінку та аналіз впливу організаційних змін на якість роботи. З цієї позиції виявили проблеми і причини, що їх викликали, а також можливі способи їх вирішення. Звернули увагу на те, що процес адаптації може затягнутися. З метою забезпечення процесу адаптації до проведених організаційних змін і формування лояльності до них з боку учасників процесу, розробили план навчання залучених до зміни працівників.

3. Цілі організаційних змін повинні бути чітко позначені і визначені в часі. Отже, керівники розробили план-графік для виконання кожної окремої задачі, визначили коло проблем, що потребують вирішення, пріоритетність їх вирішення, способи їх виконання і необхідні для цього ресурси.

4. Окремо розробили план дій на випадок виникнення непередбачених обставин на основі проведеного сценарного моделювання, при цьому кожен варіант сценарію ретельно опрацювали й оцінили.

Опрацювали нетрадиційні підходи до вирішення ймовірних проблем і продумали різні ймовірні результати змін з урахуванням непередбачених і передбачених обставин.

5. Учасники процесу організаційних перетворень були забезпечені інформацією. Інформаційна підтримка передбачала встановлення додаткових каналів обміну інформацією, що забезпечують її точність, достовірність і швидкість отримання; а також створення можливості зворотного зв'язку і обміну думками і жорсткого припинення поширення неправдивих чуток.

ВИСНОВКИ

Організація ТОВ НВП «АГРОМЕХ» провела зміни в маркетинговому відділі за допомогою моделі ADKAR – Prosci.

При реалізації цієї моделі, важливою умовою яку виконали керівники ТОВ НВП «АГРОМЕХ» – це формування зрозумілого і заслуговуючого довіри бачення (представлення), яке показує, як виглядатиме ця частина організації після проведення змін.

При впровадженні стадії активації, вони викликали прихильність інших учасників процесу новому баченню, так, що запропоновані зміни отримали широке визнання. Причини цього полягають в тому, що в цьому випадку керівництву стало легше мотивувати співробітників до ефективного здійснення змін. Знизився рівень опору співробітників маркетингового відділу, оскільки створення прихильності є одним з проявів участі.

Лідер, яким в даному випадку є керівник маркетингового відділу, що займається проведенням змін, не думав, що прихильність виникає після простого оголошення або публікації службової записки. Він запустив своєрідну «хвилю», тобто, вселив цю ідею ключовим менеджерам, чия допомога була потрібна при здійсненні змін, які, у свою чергу, вплинули на своїх підлеглих, і, таким чином, ніхто не залишився збоку.

Під час проведення змін керівництво надавало емоційну підтримку кожному з тих, хто брав участь у реалізації змін. Він показував важливість кожного робітника, який був задіяний в процес змін. Також надавалася підтримка з точки зору необхідних ресурсів, що дозволяла видалити усі реальні перешкоди розвитку проекту.

Для впровадження змін керівництво ТОВ НВП «АГРОМЕХ» розділили процес проведення змін на безліч окремих дій, які необхідно було зробити для здійснення цих змін, а також «вбудовування» результатів змін в інші процеси менеджменту.

Процедура розбиття включає:

1. Засоби перетворення змін в детальні дії і завдання.

2. Забезпечення того, що усі бюджети і короткострокові плани складаються саме виходячи з планованих змін

3. Механізми виміру прогресу.

Стадія забезпечення включала в себе спостереження і контроль. Плани проведення змін забезпечували деякий каркас, у рамках якого виконувався контроль – як для гарантії здійснення запланованих дій, так і для підтвердження відповідності результатів цих дій очікуванням.

Останнім кроком цього процесу була необхідність визнання заслуг тих, хто допомагає успішному проведенню змін. У рамках цього етапу виплачувались премії і надбавки до зарплати ключовим співробітникам, проводитились інтерв'ю з їх менеджерами там, де їх роль обговорювалася і їм була оголошена подяка, а також використовувались інші заохочення.