Стратегії розвитку і.Ансофа

Критерії поділу стратегій	Існуючий продукт	Новий продукт
Існуючий ринок	Глибше проникнення на ринок	Розвиток продукту
Новий ринок	Розвиток ринку	Диверсифікація

Проникнення на ринок полягає в використанні існуючого продукту для збільшення частки на існуючому ринку. Якщо фірма володіє достатніми ресурсами та потужностями для виготовлення існуючого продукту, то ця стратегія є найменш ризикованою.

Стратегія розвитку ринку полягає в використанні існуючого продукту або незначній його модифікації для виходу на новий сегмент ринку, весь ринок або іноземний ринок. Ця стратегія є з вищим рівнем ризику, оскільки підприємство входить на новий ринок, де можуть бути інші правила гри, вимоги та смаки споживачів тощо.

Стратегія розвитку продукту полягає у створенні нового продукту для існуючого сегменту ринку. Ця стратегія є досить ризиковою, оскільки вимагає створення нового продукту для існуючого сегменту споживачів. Однак, якщо ринок починає зменшувати обсяги та існуючий продукт є на етапі зрілості та падіння, тоді доцільно застосовувати стратегію розвитку продукту.

Стратегія диверсифікації реалізується шляхом розвитку нового бізнесу через створення нового продукту. Найризиковіша стратегія, однак при успішній реалізація дає змогу отримати максимальний рівень прибутковості.

Стратегії розвитку Ф. Котлера.

Ф. Котлер запропонував три рівні аналізу при формуванні маркетингової стратегії: можливості інтенсивоного зростання, інтеграційного зростання та диверсифікаційного зростання.

Інтенсивне зростання доцільно застосовувати лише в тих випадках, коли підприємство не повністю використовує можливості поточних товарів та ринків. Існує три основні різновиди інтенсивного зростання: проникнення на ринок – пошук фірмою шляхів збільшення збуту своїх товарів на існуючих ринках за допомогою агресивнішого маркетингу; розширення меж ринку – спроба фірми збільшити збут, захоплюючи нові ринки вже існуючими товарами; розвиток товару – спроба фірмою збільшити збут шляхом створення нових або удосконалення старих товарів для вже існуючих ринків.

Інтеграційне зростання виправдане в тих випадках, коли у сфери діяльності, ринку є стабільні обмеження і коли підприємство може отримати додаткові вигоди переміщуючись в межах галузі назад, вперед або по горизонталі. Регрессивна інтеграція – намагання підприємства отримати жорсткіший контроль над своїми постачальниками. Наприклад, металургійний комбінат може придбати вугільну шахту. Прогресивна інтеграція – спроба підприємства отримати жорсткіший контроль над системою розподілу свого продукту. Горизонтальна інтеграція – намагання підприємства отримати жорсткіший контроль у галузі або отримати у власність своїх конкурентів.

Диверсифіковане зростання є доцільним, в тих випадках, коли галузь не дає фірмі можливостей для подальшого зростання або коли можливості зростання за межами цієї галузі є значно привабливішими. Концентрична диверсифікація – поповнення своєї номенклатури виробами, які з технічної точки зору схожі на існуючі товари підприємства. Ці товари зазвичай спрямовані на нові класи споживачів. Горизонтальна диверсифікація – поповнення своєї номенклатури виробами, які з технічної точки зору не зв’язані з продукцією, яку підприємство виготовляє сьогодні, але вони можуть зацікавити вже існуючих клієнтів. Конгломератна диверсифікація – поповнення своєї номенклатури виробами, які не мають жодного відношення ні до існуючих товарів, ні до технологій, ні до клієнтів. Освоєння нових сфер діяльності.

Стратегія лобіювання корпоративних інтересів

Лобіювання – це спосіб легального впливу громадян на органи державної влади та органи місцевого самоврядування. Відомо, що воно широко використовується як іноземними, так і вітчизняними організаціями. Однак у США, наприклад, з метою упорядкування роботи лобістів і запобігання їхнім протиправним діям ще в 1946 р. прийнято федеральний закон про регламентацію лобістської діяльності. Організаціям необхідно фінансувати процес лобіювання, оскільки в законодавчій і адміністративній системі США лобіювання законів, забезпечує податкові пільги або вигідні міжнародні торгові угоди. Величина податків для корпорацій нижча в тих штатах, де крупні корпорації контролюють більшу частину активів, і це не випадково. Основним об’єктом лобіювання в Україні, так і в Росії є виконавча гілка влади, яка наділена найбільшими повноваженнями в тому числі і в законотворчій діяльності. Водночас в США лобісти приймають участь в слуханнях 60-70% справ, які розглядаються Верховним Судом США.

Основною ознакою вітчизняного лобізму, на жаль, продовжує залишатись стихійність, невпорядкованість, яка часто зводиться до тиску на Верховну та місцеві Ради, Кабінет Міністрів, місцеві адміністрації з боку “штовхачів” за допомогою таких недозволених методів, як підкуп, погрози, шантаж, залякування, інформаційний тиск тощо.

Стратегія перехрещення керівного апарату

До ефективних корпоративних стратегій слід віднести стратегію залучення керівників однієї організації до виконання управлінських функцій в інших організаціях (перехрещення керівного апарату). Перехрещення керівного апарату підприємств означає, що член або члени правління однієї організації, одночасно є членами правління інших організацій. Підприємства не можуть купити всі організації, які їх оточують, через обмеженість у фінансових ресурсах та чинне Антимонопольне законодавство. Найбільш активно дану стратегію використовують фінансові інститути. Комерційні банки, інвестиційні банки та страхові компанії з найбільшою ймовірністю мають своїх представників у складі правління інших організацій. Ці відносини між організаціямиє стійкими протягом тривалого періоду.

Стратегія блакитного океану

Ринкова конкуренція дає змогу обирати споживачу найкраще і стимулює розвиток підприємств. Проте, коли споживачі вже не в змозі відрізнити одного виробника від іншого, коли зникають суттєві відмінності між товарами, що пропонуються на ринку, приходить час для зміни стратегій компаній, що намагаються бути лідерами. Для виграшу у конкурентів вже недостатньо створення доповнень до продукту чи часткових його вдосконалень. Необхідні рішення іншого рівня – зміна стратегічних підходів. Пропонується розділити весь ринковий простір на 2 «океани» – червоний та блакитний. «Червоний океан» символізує галузі, які вже сьогодні відомі, яким притаманна активна конкурентна боротьба. На цих ринках є багато виробників, стратегії яких спрямовані на «переманювання» споживачів від конкурентів і завоюванні їх прихильності. «Блакитний океан» – галузі, які фактично ще не існують. Це приваблива «територія», яку потрібно створити. Тобто, тут немає конкуренції, а компанія в блакитному океані намагається створити інноваційні цінності. Цим інноваціям притаманне поєднання новизни, практичності та низьких втрат. «Блакитний океан» – це вільна ніша, яку компанія самотужки створює. Необхідність цієї ніші пов'язана з незадоволенням або не повним вдоволенням споживачів шляхом концентрації на ключових для споживачів критеріях вибору і оцінки продукту.

Між стратегіями блакитного та червоного океанів існує відмінність. Стратегія блакитного океану володіє трьома ознаками:

• фокусування – фірма має бути кращою хоча б в чомусь одному;

• відмінність – компанія повинна запропонувати те, чого нема в її конкурентів;

• наявність девізу, який відображає її сфокусованість та відмінність.