2.Основні методи аналізування сердовища.

PEST-аналіз. Це абревіатура чотирьох англійських слів: P – Policy – політика, E – Economy - економіка, S – Society - суспільство, T – Technology – технологія, які є напрямами аналізу факторів оточення. Особливість використання цього методу полягає в тому, що форма подання результатів, одержаних за допомогою цього методу – таблична (табл. 1).

Таблиця .1

РЕSТ-аналіз тенденцій, що мають істотне значення для стратегії організації

№ з/п	Політика	P		№ з/п	Економіка		E
1	Політична стабільність				Рівень ВВП
	Послідовність дій влади				Рівень інфляції
3	Узгодженість дій в політичній команді				Державний борг
	Нормативно-правова база
…				…
…				…
n	Сценарій № 1: політика			n	Сценарій № 1: економіка
n+1	Сценарій № 2 : політика			n+1	Сценарій № 2 : економіка
Соціум			S	Технологія		T
	Культурні аспекти та традиції				Інноваційна складова промисловості
	Демографічний стан				Державна підтримка НДДКР
3	Середня продуктивність праці				Нові технології та їх вплив на організацію
	Рівень освіченості
…				…
…				…
n	Сценарій № 1: соціум			n	Сценарій № 1: технологія
n+1	Сценарій № 2 : соціум			n+1	Сценарій № 2 : технологія

PEST-аналіз – це один із інструментів аналізу далекого зовнішнього середовища або макроекономічних факторів впливу на підприємство. PEST-аналіз можна використовувати і для дослідження факторів мікро середовища, однак отримані результати є менш адекватними.

Аналіз цілей та інтересів зацікавлених груп організації. Теорія стайкхолдерів (зацікавлених груп). Важливо при побудові стратегії оцінити сподівання та інтереси зацікавлених груп або стейкхолдерів – група людей або окремий індивід, які залежні від підприємства або впливають на досягнення його цілей. Такий аналіз буде особливо ефективним для розробки та реалізації загальнокорпоративної стратегії.

Таблиця .2

Інтереси та цілі зацікавлених груп

Зацікавлені групи	Інтереси та цілі
Акціонери	Дивіденди та зростання акціонерного капіталу
Менеджери	Заробітна плата, влада, визнання, соціальні програми
Споживачі	Якість, ціна та цінність товару/послуги, обслуговування
Працівники	Заробітна плата, соціальна захищеність
Кредитори та постачальники	Проценти за кредитами, регулярні платежі та гарантії платежів
Громадськість	Робочі місця, збереження навколишнього середовища, доброчинність, соціальна відповідальність бізнесу
Органи державної влади	Податки, зайнятість, сталий розвиток підприємства, дотримання законодавчо-правових норм

Аналізування ключових компетенцій та конкурентних переваг організацій. Середовище підприємства доцільно аналізувати на наявність ключових компетенцій та конкурентних переваг. Ключові компетенції є джерелами виникнення конкурентних переваг підприємства, що забезпечують підприємству конкурентноздатність діяльності на ринку. Для кожного підприємства ключові компетенції відрізняються, а також можуть змінюватись внаслідок тенденцій зовнішнього та внутрішнього середовищ. Ключові компетенції, насамперед, проявляються у пропонованих ключових продуктах та послугах підприємства. Як правило, ключові продукти не продаються кінцевому споживачу, а використовуються як складові виробництва інших продуктів та послуг. Наприклад, двигуни є продуктом, який можна використовувати у інших багатьох видах кінцевих продуктів. Підприємство, яке виготовляє кінцевий продукт та використовує при цьому низку ключових компетенцій та продуктів називають підприємство із ключовою технологією виробництва. Ключова компетенція повинна відповідати трьом вимогам:

забезпечувати доступ до низки ринків;

вносити значний вклад у конкурентноздатність кінцевих продуктів;

створювати істотні перепони для копіювання її конкурентами.

Модель п’яти сил конкуренції М.Портера. Ціль методу аналізування п’яти сил полягає в тому, щоб:

• зрозуміти фундаментальну структуру галузі, щоб ефективно конкурувати та перемагати конкурентів;

• усвідомити п’ять сил конкуренції, що визначають доходність галузі;

• визначити ті можливості (види діяльності), що зможуть принести найбільший дохід у майбутньому.

гідно із дослідженнями професора М. Портера стан конкуренції в галузі залежить від п’яти основних конкурентних сил:

1. Конкуренція між продавцями галузі;

2. Загрози організацій, що пропонують товари-замінники;

3. Загрози появи нових конкурентів усередині галузі;

4. Ринкові позиції постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих;

5. Купівельна спроможність і можливості покупців продукції.

Модель п'яти сил стосується не стільки конкретного підприємства, скільки всієї галузі чи ринкового сегменту, в якому працює підприємство. Аналіз п'яти сил допоможе зрозуміти структуру, ключові тенденції та сили, які впливатимуть на прибутковість у галузі чи сегменті ринку. Аналіз і розуміння п’яти сил дозволить підприємству ефективно конкурувати на ринку і провадити діяльність краще, аніж це вдається конкурентам. І, нарешті, аналіз п’яти сил, шляхом знаходження сегментів з низьким рівнем конкуренції, допоможе визначити, які варіанти розвитку принесуть найбільші прибутки.

Модель МакКінсі «7С»

Модель МакКінсі «7С» також пропонує групування та аналіз факторів за певними групами. Ця модель використовується для дослідження внутрішнього середовища підприємства. До груп факторів відносять: стратегію, суму навиків, спільні цінності, організаційну структуру управління, систему, працівників підприємства, стиль.

Запропонована модель МакКінсі:

1. показує важливість не тільки розробки фінансових показників, але й врахування якості роботи і кваліфікації працівників, тобто наявність навиків, а також людських відносин і особистих потреб учасників організації, що відображено в понятті «спільні цінності» і «культура організації»;

2. визначає послідовність дій організації після прийняття стратегії:

а) планування двох основних внутрішніх факторів організації, необхідних навиків та культури, відповідно до обраної стратегії;

б) встановлення вторинних від навиків і культури елементів: структури (організаційні схеми, лінії субординації, опис робіт); системи (потоки робіт в організації, процедура виконання, облік та контроль); працівники (організація визначає, які саме працівники та в якій кількості їй потрібні); стиль (особистий стиль керівництва; характер поведінки учасників організації).

3) дозволяє встановити зв’язки і узгодити дії між учасниками організації, пов’язати їхні інтереси, врахувати всі аспекти діяльності людини на підприємстві.

SWOT-аналіз - дозволяє оцінити сильні (S - Strengths) та слабкі (W - weaknesses) сторони підприємства, а також можливості (O – Opportunities) та загрози (T – Threats) оточення. Такого поширення цей метод набув через простоту та дешевизну застосування, а також можливості розробки в межах аналізу альтернатив та вибору остаточної стратегії

Необхідно виявляти причинно-наслідкові між проаналізованими факторами, це дасть змогу вийти на розробку альтернатив та обрання оптимальних стратегій.

Таким чином провівши SWOT-аналіз, як попарний аналіз виділених факторів можна сформувати чотири типи стратегій підприємства. Для тих пар, що утворили стратегію типу «СМ», стратегія повинна бути направленою на використання або підсилення сильних сторін організації для того щоб скористатись можливостями у зовнішньому середовищі.Стратегія типу «СЗ» покликана скористатись сильними сторонами підприємства для того щоб уникнути чи мінімізувати вплив загроз із зовнішнього середовища підприємства.Стратегії типу «СлМ» повинна забезпечити підприємству посилення слабких сторін або їхнього зникнення взагалі за рахунок можливостей у зовнішньому середовищі. Останній тип стратегій «СлЗ» часто автори називають стратегією ліквідації, оскільки підприємство має багато слабких сторін і ще із зовнішнього середовища виникають загрози. Однак, в такій ситуація підприємство повинне спробувати позбутися слабких сторін і постаратись мінімізувати вплив загроз.

Аналіз витрат організації. Ланцюжок цінності М. Портера. Однією з важливих переваг (сильною стороною) будь-якої організації може бути структура витрат. Тому аналіз витрат є одним з найважливіших та найпопулярніших інструментів стратегічного менеджменту. Для аналізу витрат необхідно сформувати ланцюжок цінності який складається:

1) витрати постачальників;

2) витрати виробничо-господарської діяльності підприємства;

3) витрати каналів збуту та маркетингові витрати;

4) витрати на споживання продукту.

«SPACE»-аналіз - об’єднує чинники за певними групами та за відповідною методологією, а також пропонує здійснити їхню оцінку. При побудові "SРАСЕ"-матриці звичайно використовують наступні групи показників:

• фінансова сила (FS);

• конкурентна перевага (СА);

• стабільність середовища (ЕS);

• виробнича сила (IS).

Оцінку можливостей можна зробити двома шляхами: простим ранжуванням з вибором найзначиміших для подальшого аналізу, а можна завдання розв'язати матричним методом з урахуванням ймовірності використання виявлених можливостей. Обидва підходи вимагають залучення праці експертів, але другий шлях, хоча й трохи складніший, дає більш наочні результати, пов'язані з позиціонуванням кожної конкретної можливості, особливо, якщо їх представити в табличному і матричному варіантах.

Теорія обмежених систем (ТОС). ТОС розроблена Е. Голдратом. Обмеження на підприємствах діляться на дві групи – фізичні й управлінські. Перші - вузькі місця, які не дозволяють збільшувати продуктивність та результативність. Другі - стереотипи й переконання, які ніхто не ставить під сумнів. Причому саме управлінські обмеження становлять 90-95% загального обсягу. Однак краще почати аналізувати в TOC з виробничих обмежень.

Отже, кожне підприємство можна зобразити у вигляді ланцюжка процесів, де кожна наступна ланка використовує продукцію попередньої. Однак в практичній діяльності дотримання цих двох принципів призводить до значних обсягів незавершеного виробництва, невиконання термінів виробництва та постачання, а отже і зниження загальних фінансово-економічних показників.

Результативність роботи всієї системи визначається продуктивністю вузького місця – самої слабкої ланки системи. Це – ключова теза ТОС. При цьому вузьким місцем може бути будь-яка ділянка, етап підприємства – цех, склад, верстат і навіть конкретна людина.

Основними показниками ТОС є:

повністю змінні витрати TVC (від англ. Totally Variable Costs) – це витрати, які включають сировина й, можливо, деякі інші витрати, які з очевидністю можуть бути прямо зіставлені з готовою продукцією. Наприклад, комісійні торговельним агентам або митні збори;

економічна продуктивність Т (від англ. Throughput) – це різниця між ціною й повністю змінними витратами на одиницю продукції: Т = [p - TVC] (в оригіналі це норма, по якій бізнес-система здатна генерувати гроші);

операційні витрати ОЕ (від англ. Operating Expenses) – це всі витрати бізнесу за винятком повністю змінних витрат;

інвестиції I – це сума коштів, які інвестовані в бізнес для того, щоб продавати товари.

Етапи реалізації теорії обмежених систем

Теоретично обмеження можуть виявитися в будь-якій функціональній зоні компанії. Але найчастіше починати доводиться все-таки з виробництва.

Етап 1. Знайти обмеження системи. Для початку ідентифікують проблеми у роботі виробництва. Далі формується технологічна карта. На неї наноситься послідовність операцій від постачання сировини до випуску готового продукту й оцінюється продуктивність кожного етапу. Виявляється ланка з найнижчою продуктивністю. Правда, найчастіше найефективнішим способом пошуку "вузького місця" стає похід у цехи. "Вузьке місце" можна ідентифікувати за найбільшою кількістю проблем – скарг, відхилень і значному обсягу незавершеного виробництва. Інакше кажучи, "вузьке місце" – це, швидше за все, основна виробнича проблема.

Етап 2. Збільшити пропускну здатність "вузького місця". Оперативні дії для підвищення пропускної здатності. Наприклад, звільнити "вузьке місце" від виконання завдань, які можна передати на інші ділянки, і забезпечити його роботою. Адже втрата робочого часу в "вузькому місці" відображається на втраті доходу всієї системи. Крім того, "вузьке місце" необхідно захистити від можливого простою, створивши йому резерв роботи.

Етап 3. Узгодити діяльність інших елементів системи із ритмом роботи гальмуючого виробничого етапу. Величина партій деталей, а також ритм їхньої подачі визначається потребами "вузького місця".

Етап 4. Зменшити обмеження системи. Наприклад, збільшити потужності, а відповідно, і пропускну здатність "вузького місця", наприклад, змонтувавши додаткове обладнання. А також продовжувати підвищувати ефективність шляхом зниження втрат, оптимізування технологічних процесів, перерозподілення роботи в системі таким чином, щоб знизити навантаження на "вузьке місце".

Етап 5. Повернутися до етапу 1. Якщо досліджувана ділянка перестала бути "вузьким місцем" – завантажити процес знову й шукати нове вузьке місце, постійно піднімаючи тим самим систему на новий рівень продуктивності.

Вузькими місцями в діяльності підприємства можуть бути не тільки ланки виробництва, але й управлінські принципи, методики й процедури (наприклад, відрядна оплата праці на всіх ділянках). Тому потрібно дуже виважено підходити до питанням підвищення ефективності проблемних етапів виробничо-господарської діяльності підприємств. Виявивши обмеження, можна перенести частину завдань із критичних ділянок на інші, потужності яких недозавантажені. Такий спосіб застосовується на кожному підприємстві і у невиробничій сфері.