Восприятие роли исполнителем

По отношению к одной и той же организационной роли разные люди ведут себя совершенно по-разному. Эта разность является следствием восприятия людьми предлагаемых им ролей, поскольку разные люди имеют разные потребности и оценивают содержание работы с точки зрения баланса между требуемыми от них усилиями и получаемым вознаграждением. Определение восприятия содержания роли обычно производится путем анкетирования. Для этого американские ученые Р. Хакман и Э. Лоулер выделяют шесть основных параметров организационной роли, определяющих ее восприятие.

Исследование восприятия роли может производиться также с помощью опросника, предложенного Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом, в котором по семибальной шкале оцениваются параметры восприятия роли. Критерием такого опроса является «мотивационный балл роли» (М). Высокое значение М говорит о том, что роль правильно построена. Низкое значение М свидетельствует о том, что работник не испытывает интереса к своей роли. Основными причинами утраты интереса к деятельности могут быть:

– противоречивость указаний начальства, что возможно в ситуации динамично меняющегося окружения и отсутствия у руководителей выработанной стратегии поведения;

– возникновение дефицита ресурсов, необходимых работнику для выполнения своей работы и неспособность (нежелание) руководства обеспечивать его этими ресурсами;

– рост квалификации работника и ее более высокий уровень, чем требуется для исполнения его роли;

– изменение условий труда, вследствие чего работник перестает чувствовать себя комфортно на своей работе (при этом выделяют комфорт физический, психологический и социальный).

Подходы к проектированию и перепроектированию роли

Необходимость проектирования организационной роли возникает тогда, когда на предприятии возникает задача, требующая периодического решения. С течением времени сущность организационной роли может меняться, либо ее исполнение перестает удовлетворять работников. В этом случае говорят о перепроектировании роли. Существующие подходы к проектированию и перепроектированию содержания организационных ролей можно разделить на три группы, в зависимости от того, какие параметры (масштаб, сложность, отношения) роли используются или подвергаются изменению.

Если изменению подвергается масштаб роли, то наиболее часто используемыми подходами являются нормирование деятельности и расширение масштабов деятельности. Если изменению подвергается сложность роли, то наиболее часто используемым подходом является обогащение деятельности. Если же изменению подвергаются отношения с другими ролями, то наиболее часто используемым подходом является подход «социо-технических систем».

Нормирование деятельности является наиболее старым подходом к проектированию содержания организационной роли. Оно касается, прежде всего, выполняемых операций, используемых для этого средств и методов, а также места и времени выполнения, результативности деятельности. В основе данного подхода лежит нормирование труда, когда определяется время на рабочую операцию и необходимые для этого действия. В основу роли в этом случае кладется специализация. Положительными моментами такого подхода являются:

– невысокая стоимость самого проектирования;

– быстрое освоение работником данной роли;

– потребность в низкоквалифицированных работниках с невысоким уровнем оплаты;

– короткий рабочий цикл, что создает базу для автоматизации деятельности;

– упрощение процедуры отбора персонала;

– сокращается потребность в контроле работы сотрудников, поскольку результат деятельности легко измерим.

Вместе с тем, спроектированная роль будет малопривлекательной и способствовать быстрой утомляемости работника.

Расширение масштабов деятельности основано на увеличении количества операций, выполняемых работником. Например, бухгалтеру поручают не только заниматься учетом, но и проводить анализ. Целью данного подхода является увеличение разнообразия роли, что повышает ее привлекательность и способствует снижению утомляемости. Вместе с тем данный подход может негативно восприниматься сотрудниками, которые: – остаются недовольными снижением простоты в работе;

– рассматривают расширение своих функций как простое прибавление к имеющимся у них рутинным обязанностям и как покушение на их время, используемое для поддержания дружеских отношений с коллегами.

По этим причинам при использовании данного подхода необходимо уделять внимание психологической адаптации сотрудников к расширению их функций.

Обогащение деятельности означает добавление к выполняемой человеком работе некоторых элементов управленческих функций (планирование, организация, контроль и оценка собственной деятельности), повышающих его ответственность, что соответствует теории мотивации Ф. Герцберга, согласно которой работа, привлекающая человека, должна характеризоваться высокой степенью ответственности и возможностью достижения значимых результатов.

Модель социо-технических систем концентрирует внимание на групповой работе, когда полномочия делегируются группе, а не отдельному человеку. Основное направление данного подхода заключается в проектировании работ таким образом, чтобы добиться наиболее удачного взаимодействия социальной (группа работников) и технической (производственный процесс) систем. Использование данного метода при перепроектировании организационных ролей весьма затруднительно, поскольку требует перестройки всей системы управления предприятием, что при первоначальном проектировании весьма возможно.