8.8. Контроллинг – современная система экономического управления

К форме внутреннего контроля в некоторой степени приближено понятие контроллинга. Но именно приближено, так как непосредственно к форме внутреннего контроля контроллинг отнести нельзя. Если сравнивать контроллинг и контроль, то в принципе контроллинг ближе к предварительному контролю.

Контроллинг (controlling) – совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учёта, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка. В систему контроллинга входит: – формирование системы планирования, в частности помощь в определении плановой программы развития предприятия и его целей;

– руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета;

– объединение частных целей и отдельных планов в едином целостном плане предприятия;

– участие в составлении отчётности, особенно за счёт внедрения системы информационного её обеспечения;

– удовлетворение потребностей руководства организации в информации и необходимой отчётности;

– своевременное предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых, прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств и инвестиций;

– разработка и предоставление руководству организации системы корректирующих мер при превышении расходов по установленным планом позициям;

– анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей;

– составление необходимых отчётов для руководства организации;

– оценка расчётов эффективности новых проектов.

В настоящее время контроллинг, как система экономического управления деятельностью фирмы, широко применяется в экономически развитых странах. Нет практически ни одной крупной или средней организации, где его использование в той или иной мере не служило бы залогом успеха на рынке. Всё чаще он практикуется и в мелких организациях.

Контроллинг понятие относительно новое, поэтому в разных странах трактуется различно. В Великобритании под контроллингом понимается процесс измерения и мониторинга результатов деятельности компании в сравнении с предварительно определенными целями, планами, стандартами и бюджетами, а также принятие требуемых корректирующих действий. При этом часть деятельности по контроллингу автоматизирована, другая – нет. В США этот термин понимается несколько шире: controlling function означает вообще деятельность по управлению и контролю, направленную на выполнение производственных операций согласно установленному плану. В Германии под контроллингом обычно понимают систему управления прибылью предприятия.

Целевая задача контроллинга  – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Основные задачи, которые нужно решить:

– оптимизация управления организационной структурой компании;

– организация эффективной системы учета операций и результатов;

– внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

– обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

– автоматизация систем учета и управления компанией.

Чтобы в полной мере использовать потенциал контроллинга на российских предприятиях, необходимо перестроить планирование, учёт и анализ хозяйственной деятельности в соответствии с современными требованиями. Особую роль играет внедрение стратегического планирования, на основе которого контроллинг превращается в средство успешного развития фирмы. Именно поэтому и в российской практике контроллинг постепенно находит всё более широкое применение. Данный процесс всё активнее расширяется по мере развития и совершенствования производства, повышения качества системы управления предприятием, внедрения самых эффективных нововведений менеджмента.

Контрольные вопросы к главе 8.

1. Контроль, цель и объекты контроля.

2. Виды контроля. Предварительный контроль.

3. Виды контроля. Текущий контроль.

4. Виды контроля. Заключительный контроль.

5. Процесс контроля. Элементы контроля. Выработка стандартов и нормативов.

6. Процесс контроля. Измерение результатов, масштаб допустимых отклонений.

7. Оценка информации о результатах контроля.

8. Поведенческие аспекты контроля.

9. Характеристики эффективности контроля.

10. Современные методы контроля. Бенчмаркинг.

11. Тотальный контроль качества и тотальный менеджмент качества.

12. Контроллинг как современная система экономического управления.

9. Анализ, регулирование и координация

в менеджменте

9.1. Анализ в управленческом цикле

В управленческом цикле анализ играет тройственную роль:

– с одной стороны, он предшествует планированию и служит для оценки создавшегося положения и собственных возможностей;

– с другой стороны он позволяет определить причины отклонений, возникающих в ходе выполнения плана;

– с третьей стороны он следует за заключительным контролем, завершая управленческий цикл, и служит для оценки достижений.

В схематическом виде это представлено на рисунке 9.1:

Анализ состояния и возможностей

Планирование

Предварительный контроль

Выполнение планов

Текущий к онтроль

Анализ отклонений

Выработка корректир. воздействий

Заключительный контроль

Анализ результатов, оценка достижений

Рис. 9.1. Анализ в управленческом цикле

Анализ состояния и возможностей включает в себя:

– анализ внутренней среды;

– анализ внешней среды;

– анализ имеющихся возможностей и инвестиций.

9.2. Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды организации затрагивает следующие аспекты:

1. Накопление общих сведений об организации, включающих:

– отраслевую принадлежность и вид деятельности;

– форму собственности;

– количество работающих, в т.ч. управленческого персонала;

– уставный фонд и стоимость основных фондов;

– основных потребителей готовой продукции (услуг) и основных поставщиков сырья и комплектующих.

2. Анализ производственных и материальных потоков, используемые производственные технологии и оборудование, организацию производства и труда персонала.

3. Анализ экономического положения (финансовый анализ), включающий доходность, рентабельность, оборачиваемость фондов, наличие свободных финансовых ресурсов и возможность их получения.

4. Анализ системы управления, включающий:

– распределение и закрепление за структурными подразделениями конкретных и специальных функций;

– организационную структуру управления;

– преимущественно используемые методы управления;

– господствующий стиль управления;

– сложившуюся методику принятия управленческих решений.

5. Анализ персонала организации, включающий оценку:

– знаний, навыков и квалификации сотрудников;

– сплоченности (корпоративного духа) организации;

– преобладающих интересов сотрудников и возможных изменений этих интересов в процессе деятельности.

Основная цель анализа внутренней среды – определение степени эффективности использования имеющихся ресурсов. Основное внимание при этом уделяется взаимоотношениям и взаимодействию ресурсов и результатов, усилий и достижений, затрат и доходов.

Источники информации для анализа

Источники информации для анализа внутренней среды организации можно разделить на объективные и субъективные.

Объективные источники – это отраженные в бухгалтерской и статистической отчетности результаты производственно-хозяйственной деятельности. Основное их достоинство – предоставляемая возможность объективного анализа, а основной недостаток – сложность выявления проблем какой-либо конкретной деятельности на предприятии из общей совокупности проблем предприятия.

Субъективные источники – результаты анкетирования, тестирования, интервьюирования руководителей, специалистов и внешних экспертов. Основное их достоинство – возможность сконцентрироваться на специфических проблемах различных служб организации и возможность получения разносторонней информации, а основной недостаток – не очень высокая степень достоверности.

9.3. Анализ внешней среды

Основными аспектами анализа внешней среды организации являются:

1. Анализ существующих аналогов продукции организации.

2. Анализ существующих технологий в той отрасли, где работает организация, возможное их развитие.

3. Анализ государственной политики, уделяя основное внимание возможным ограничениям видов деятельности организации.

4. Анализ состояния рынков сбыта и потребления, уделяя при этом основное внимание:

– доле рынков сбыта и устойчивости положения на них;

– отношению потребителей к продукции организации и возможным изменениям поведения потребителей;

– поведению конкурентов и их возможностям повышения качества продукции и изменения цен на нее;

– взаимоотношениям с поставщиками и партнерами.

9.4. Анализ инвестиций

Методы анализа инвестиций могут быть разделены на статические и динамические. Статические методы отличаются от динамических тем, что они не учитывают инфляционные процессы и, следовательно, изменения различных процентных ставок и т.д. Вследствие этого статические методы являются более простыми и дешевыми, но с их помощью можно анализировать только краткосрочные проекты.

Как среди статических, так и среди динамических методов можно выделить:

– методы сравнения издержек;

– методы сравнения прибылей;

– методы сравнения рентабельностей;

– методы сравнения амортизации.

Характеристика этих методов представлена в таблице 9.1.

Таблица 9.1

Характеристика методов анализа инвестиций

Метод	Содержание	Достоинства	Недостатки
Сравнение издержек	Сравнение издержек либо предприятия в целом, при условии, что производственные мощности одинаковые, либо единицы продук– ции, если мощности разные.	Простота. Позволяет формировать базу данных для сравнения с издержками конкурентов.	Применяется только при оценке однотип- ных проектов. Минимизация издер- жек не всегда обеспе– чивает максимиза- цию прибыли
Сравнение прибыли	Сравнивается ожидае– мая в результате реализации проектов прибыль предприятия за определенный период или на единицу продукции.	Позволяет оценивать не только издержки, но и выручку.	Имеет высокую степень неопределен– ности из-за сложности прогнозирования выручки. Высокие сложность и Стоимость.
Сравнение рентабель–ности	Рентабельность определяется: – как отношение прибыли после реали– зации проекта к инвес– тированному капиталу; – как отношение изме– нения (роста) прибыли к инвестированному капиталу.	Дает возмож– ность сравни– вать разные по содержанию проекты. Дает наиболее полное предс– тавление об эффективности инвестиций.	Аналогично методу сравнения прибылей.
Сравнение амортиза –ции	Сравнение времени, в течение которого можно вернуть инвес- тированный капитал.	Дает возмож – ность опреде- лить наиболее важную для внешнего инвестора информацию.	Не учитывает послед– ствий проекта для предприятия в целом. Быстрый возврат инвестированного капитала не означает высокой рентабель – ности проекта.

С функциями менеджмента (особенно планирования) тесно связаны понятия координация и регулирование, которые осуществляются органами управления в процессе деятельности организации. Эти понятия, как было отмечено выше, в некоторых представлениях выделяются в самостоятельные основные функции менеджмента или в некие связующие функции. Не затрагивая дискуссии о месте этих понятии в менеджменте, следует отметить их важность в управленческом цикле.