Глава 8. Переговоры: чтобы победил каждый

Одно из определений слова «переговоры» такое: «форма диа­лога двух или более сторон с целью совместного нахождения вза­имоприемлемого решения какой-либо проблемы в тех случаях, когда интересы не совпадают».

Одному из авторов сия формулировка напомнила его первое занятие по боксу. Дородный тренер заявил, что «бокс — это вид беседы одного джентльмена с другим для достижения соглаше­ния с помощью активной жестикуляции». Один дипломат назвал переговоры «искусством позволять другому человеку делать по-твоему». А одна девочка убедила нас, что «договориться — значит

подружиться».

Как это ни удивительно — все они были правы, только по-раз­ному подходили к делу. Соответственно и результаты получали разные. Если вы под словом «переговоры» понимаете борьбу, то будете участвовать в поединке; если способ облапошить партнера - ввяжетесь в интригу с «хитрецами» и «простофилями»; если возможность найти совместную выгоду — встретитесь с разумны­ми, обстоятельными людьми.

С ситуацией переговоров журналисту приходится встречать­ся гораздо чаще, чем ему кажется. Нужно «выбить» дополни­тельную аккредитацию — переговоры. Необходимо уговорить редактора повысить оклад — переговоры. Добиться разрешения о допуске на закрытую территорию — переговоры, и т. д. Стоит ли говорить о пиарщике, суть профессии которого, собственно, переговоры и составляют. Общественность у нас такая, что убе­дить ее в том, что существует, ничуть не легче, чем в том, что во­все никогда не существовало.

Слово «переговоры» может показаться страшно важным, на са­мом деле это всего лишь ситуация, в которой вам необходимо с кем-то просто договориться.

Когда возникает ситуация переговоров? Когда ваши интере­сы не совсем совпадают с интересами других людей. Вам необхо­димо что-то получить, но вам пока не готовы пойти навстречу. Вот тут и пригодится ваше искусство договариваться. В этом де­ле существуют свои процедуры, и их по возможности необходи­мо соблюсти.

Шаг 1. Примите решение — нужны ли вам переговоры?

Первое, что стоит сделать, — понять, а нужно ли вообще вам договариваться? Часто мы тратим время, силы и энергию на дела, которые считаем обязательными. Принято в таких случаях устра­ивать переговоры — мы и устраиваем. А как еще? А вот так — задайте себе четыре вопроса.

• Почему мне важно получить именно это?

• Будет ли уместно добиваться этого с помощью переговоров?

• Смогу ли я добиться своего с помощью переговоров?

• Стоят ли затраты времени и сил тех благ, которые я смогу по­лучить в результате переговоров?

Только ответив на все из них, вы сможете четко определиться, стоит или нет. Тем, кто любит просчитывать ситуацию со всех воз­можных сторон, мы рекомендуем воспользоваться методикой «картезианских квадратов». Для этого надо взять лист бумаги и по­делить его ручкой на четыре части. Запишите в углу каждого ква­драта по вопросу.

• Что случится, если я буду участвовать в переговорах?

• Что случится, если я не буду участвовать в переговорах?

• Чего не случится, если я буду участвовать в переговорах?

• Чего не случится, если я не буду участвовать в переговорах? Как только вы заполните все четыре квадрата, принять реше­ние не составит труда.

Шаг 2. Определитесь с тем, что вы желаете получить и за какую цену

Начиная переговоры, вы должны четко себе представлять тот результат, который желаете получить. Сколько раз мы добивались чего-то с неимоверным упорством и затратой сил, а когда получа­ли, выяснялось, что это «не то».

Помнится, одному нашему знакомому редакция поручила сфото­графировать колесо, на диске которого четыре отверстия. Задание оказалось совсем не простое: почти все машины имели колеса с тре­мя, пятью отверстиями. Обессилев от блужданий по улице, фотокор забрел в автомастерскую и стал договариваться о съемке. Не без труда и посулов договорился. Ему выкатили почти все имеющиеся в нали­чии колеса. И ни одно из них не подходило.

Соседка одного из авторов купила шкаф, о котором давно мечта­ла, прошлого века, особой выделки. Торговалась неделю с хозяевами — наконец сошлись в цене. И что вы думаете? Шкаф просто не поме­стился в ее квартире — пришлось продавать. Она знала свою цель — купить шкаф. Она знала, какие преимущества получит, купив его. Она удачно торговалась, но не учла «всего лишь одной мелочи» — размера своей квартиры.

Старайтесь четко, «весомо, грубо, зримо» представить себе ко­нечный результат переговоров. Соберите максимум информации о предмете своего «вожделения». Посоветуйтесь со специалиста­ми — всегда найдется человек, который знает, «какое вино лучше» и сколько это стоит. А знатоки, поверьте нам, щедры на советы. Хорошо купить прекрасно пошитый костюм. Но если он на раз­мер меньше...

И, конечно же, «цена» переговоров. Она не должна превышать разумных пределов (которые вы сами себе определяете). Поэтому лучше сразу же определить границы: на что вы идете, а на что -нет. Вся штука в том, что чаще всего то, что мы просим, существу­ет не в одном экземпляре. И то, что вам продадут в одном месте за миллион, в другом уступят за десять рублей. Плюс фактор време­ни — выходит, как у юмориста: «те, вчера, по пять, были ну очень большие; а сегодня по три, но маленькие».

Шаг 3. Ищите альтернативы

На Востоке говорят, что к одному дому редко ведет одна доро­га. Вы решились идти на переговоры, но это вовсе не означает, что вы должны прекратить поиски альтернатив. Во-первых, потому, что можете найти лучший вариант. Во-вторых, вы будете чувство­вать себя более уверенно, ибо «соломка подстелена» и падать бу­дет куда. В-третьих, и это очень существенно, вы усиливаете свои позиции на переговорах.

Если человек догадывается, что у вас есть выбор (а убедить в этом его надо, даже если выбора у вас нет), то вряд ли он бу­дет сильно завышать цену своего согласия. А если попытается это сделать, вы, в крайнем случае, сможете заверить его, что есть вариант и получше. Кроме того, сам того не желая, ваш партнер по переговорам может запросто, сравнивая себя с дру­гими (чтобы выглядеть лучше их), дать вам информацию об

альтернативах.

Хорошо сказать — найди, а как? Если у вас появляется такой вопрос, значит, вы слишком «завязли» в обстоятельствах. Хоро­шо срабатывает прием «советник». Собственно, советника во плоти искать не нужно. Вспомните, как вы иной раз умело сове­туете своим друзьям (читателям, клиентам), как им поступать. Да, вы поняли правильно: советником будете вы сами. Для это­го, правда, надо немного воображения. Представьте, что вы -это не вы, а могущественный консультант (маг, бог, мудрец), ко­торому не стоит труда разобраться в мелкой, никчемной про­блемке. Теперь мысленно отойдите от того «типа», который за­путался, и объясните ему, какие варианты еще существуют. Уди­вительно, но это срабатывает.

Шаг 4. Соберите информацию о людях и ситуациях

Стоит ли говорить о важности информации тем, для кого это профессия? Мы думаем — стоит. Какую именно информацию важ­но собрать до переговоров?

Прежде всего полезно узнать, кто и чем распоряжается. Кто в этой организации, в этой ситуации главный (точнее, влиятель­ный)? Кто может решить проблему? К кому обращаться в семье — к мужу или жене? К кому обращаться в конторе — к сотруднику или начальнику? Полезно знать о распределении сил, полномо­чий и влиянии каждого.

Очень хорошо (точнее, профессиональнее), если вы будете знать конкретных лиц (имена-отчества, название должности и т. п.). Чтобы эту информацию получить, не надо «шпионить» из-за соседнего забора. Потолкайтесь в приемной, на базаре, в пивной, на светском рауте (в зависимости от задачи). Люди разговорчивы и могут даже случайному знакомому выдать пол­ный расклад позиций.

Даже если вам никто ничего не скажет — можно самому узнать достаточно много. Возьмем, к примеру, криминальную группи­ровку. Оценить расстановку сил в ней можно по пространственно­му расположению. Кому достается лучшее место в комнате, за столом? Авторитету. Чем дальше от него «сподвижник», тем мень­ше он по рангу. Лидер невольно контролирует взглядом всех окру­жающих. Если он говорит, взгляды других, как правило, направле­ны на него. И если вы желаете договориться, то обращаться надо непосредственно к нему.

Если организация, с которой вы решили договариваться, до­статочно крупная — многое о ней можно узнать из прессы и ин­тернета. Главное тут — точно выбрать человека, с которым вы буде­те договариваться.

Для каждой проблемы есть определенный уровень компетен­ции, на котором она решается. Несерьезно договариваться с ми­нистром сельского хозяйства о возможности посетить ферму в де­ревеньке Нюховка. Но если вы имеете дело со спецслужбами (МВД, ФСБ, ФАПСИ и т. п.), наверняка вам придется делать и так. Но опять же, то, что может запретить министр, запросто мо­жет сделать рядовой за понравившуюся ему зажигалку (реальных примеров тому достаточно). Точно определив нужное вам лицо, вполне можно определить стратегию общения с ним.

Одному из наших приятелей как-то понадобилось узнать домаш­ний адрес своего армейского друга. Все, что он знал, — название вуза, в котором тот учился, и примерный год окончания. Он пришел в тот

вуз и обратился за помощью к заведующей архивами. Причем пред­ставился журналистом, продемонстрировав соответствующие доку­менты. Та тут же отправила его «выше», там — еще «выше». Через пол­дня журналиста принял проректор по кадровым вопросам. Он катего­рически отказался давать какую-либо информацию, заявив, что этого нельзя делать по режимным соображениям. Нельзя так нельзя.

Но парень был внимателен, на стене в архиве он заметил график отпусков сотрудников. И как только заведующая ушла в отпуск, явил­ся снова. При этом оделся поплоше и выглядел как человек весьма за­стенчивый. Дождался внимания со стороны сотрудницы и объяснил ей свою ситуацию: «Я приезжий. Завтра вечером уезжаю, а мне надо узнать адрес друга. Я кое-что должен ему вернуть». Через полчаса ад­рес был у него на руках.

Если вы не смогли договориться на одном уровне — можете до­говориться на другом. Это в особенности верно для бюрократиче­ских организаций.

Выбрать нужных людей — только половина дела. Надо, на­сколько это возможно, выявить их потребности, интересы, ценно­сти, причем каждого в отдельности, если в переговорах участвуют несколько человек. Важно знать их степень готовности вести пере­говоры и психологические особенности. Одно дело, если перед ва­ми министерский чиновник, другое — матерый полевой командир. В этой связи следует выявить степень их знания ситуации (эко­номическое — что чего стоит, юридическое — кто и за что будет держать ответ, техническое — как все правильно сделать, и т. п.). Очень ценна информация о представлениях, подходах, вариантах ведения переговоров, которые можно ожидать от ваших визави.

Совсем нелишне узнать о традициях. Западный человек лю­бит сразу приступать к делу, а восточного человека такой подход

оскорбляет.

Как-то один репортер в кавказском городке подошел к пожилому уже мужчине. Чтобы не пускаться в долгие разъяснения, он сказал: «Мне надо узнать о том, почему...». Человек вежливо выслушал его и ответил: «А мне надо узнать, почему солнце садится. Я тебя об этом спрошу. Но прежде узнаю, как твои родственники, как здоровье, как ты живешь — а потом будем говорить».

Если вы оказались в ситуации переговоров, то, скорее всего, уже имеете некоторое представление о том, как тут поступали до вас. Нет? Собирайте информацию. Может оказаться, что уже на­лажены «стандартные» варианты взаимоотношений сторон. Журналистов ли учить сбору информации? Или умудрен­ных в информационной эквилибристике пиаровцев? Но тем, кто не знает, приведем формулу: «слушайте — спрашивайте — наблюдайте — спрашивайте — слушайте».

Шаг 5. Проведите переговоры с самим собой

Звучит несколько абсурдно — ведь для переговоров необходи­мо, по меньшей мере, две стороны плюс расхождение интересов. Мы предлагаем вовлечь в участие три стороны... Первая сторона - вы сами. Вторая — ваш партнер по переговорам. Третья — на­блюдатель (консультант). Никого Приглашать не надо — участни­ки (кроме вас, конечно) воображаемы.

1. Поставьте в кружок три стула по числу «участников». Один из них займите сами.

2. Представьте перед собой примерную обстановку перегово­ров и вашего партнера. Очень ясно представьте. И как только это у вас получится, изложите ему свои пожелания в той же манере, в какой собирались излагать в реальности.

3. Стоп. Перебирайтесь со своего стула на стул «партнера». Сядьте поудобнее, освойтесь и... станьте им. Примите ту же позу, изобразите то же выражение лица, манеру жестикуляции, голосо­вые характеристики, убеждения, наконец. Смотрите — перед вами человек, который только что попытался вступить в переговоры. Не полную ли чепуху он несет? Стоит ли с ним вообще соглашать­ся? Ответьте ему так, как он заслуживает.

4. Стоп. Теперь шаг в сторону (в буквальном смысле -встаньте со стула и отойдите на шаг) — вы наблюдатель. Вы ви­дите перед собой двух человек, которые пытаются договориться. Вы человек сторонний, и вам безразличны их интересы. Но вы вполне можете им что-нибудь посоветовать. Что они на самом деле делают? Так ли они ведут разговор? Получится ли у них хоть что-нибудь?

Повторите все снова с пункта 2. И так до тех пор, пока не отра­ботаете наиболее удачную стратегию переговоров. Со стороны выглядит потешно, зато дает возможность проработать ситуацию с трех позиций, с трех точек зрения. Проделав на тренинге такую операцию, люди нередко восклицают: «Какой болван! Что это он говорит?». Это они о себе, любимом. После же меняют стратегии общения и становятся более удачными собеседниками.

Если помните, у летчиков есть подобный прием, называется «пеший по-летному». Новички первые свои пилотажные навыки набирают с моделью самолета в руках. Отрабатывают фигуры до тех пор, пока полностью их не прочувствуют. Зато потом ошибок гораздо меньше. Учитывать точки зрения важно и во время переговоров. Отстра­нитесь на минутку и представьте, как выглядит ваш разговор со сто­роны партнера и со стороны наблюдателя, и внесите коррективы.

Шаг 6. Усильте свои позиции

Исполнив «пеший по-летному», вы можете определить свои слабые и сильные стороны. Выясните, чего именно вам не хвата­ет, и укрепите свои позиции. Плюс к этому учтите следующие мо­менты.

Бумаги — те, которые красиво отпечатаны и имеют внушитель­ные гербовые печати. В России всяческие удостоверения, свиде­тельства, патенты, рекомендации имеют почти мистическую силу. Им верят (иногда только им). Подпись важного человека вполне может заменить его самого. Обзаводитесь всевозможными доку­ментами. Пачка листов, испещренных мелким шрифтом, может послужить верным знаком, что вы человек солидный и ни одного

слова не говорите зря.

Имя — в нашей стране почитают людей известных, и если вы можете раздобыть поручительство, то многие запреты перестанут

для вас существовать.

Деньги — универсальный ресурс для нейтрализации проблем. Их называют отчеканенной свободой, и в этом правы. Достаточ­ные средства придадут вам уверенности и помогут договориться с весьма неуступчивыми личностями.

Законные основания — постарайтесь проконсультироваться у знакомого юриста о том, какие права и обязанности вы имеете. Ссылкой на какую-нибудь статью вполне можно усмирить даже закоренелого смутьяна. Если встреча действительно важна, возь­мите юриста с собой.

Способности — каждый человек обладает ими в полной мере. Подумайте, на что вы способны. Продемонстрировав какое-либо умение, вы можете покорить партнера по переговорам. Помните, что способности имеют весьма конкретную цену.

Собственная уверенность — ничего так не губит переговоры, как ваша нервозность и скоропалительность. Отстранитесь, будь­те спокойны, что бы ни происходило. Вас могут постараться взять на испуг. Если вы поддадитесь — прощайте, любые преимущества. Если хотите выдать гневную тираду — выдавайте, но только после того, как досчитаете до десяти. В особо напряженные моменты переходите на позицию стороннего наблюдателя либо представь­те, что вы просто компьютер, и без эмоций просчитываете каж­дый шаг. Помните о том, что у вас есть еще альтернативы.

Условия, важные для встречи, остаются теми же, что и при интервью: время, место, одежда и т. д. (смотрите соответствую­щую главку).

Шаг 7. Постарайтесь добиться доверия

Мы всегда легче соглашаемся с теми, кто у нас вызывает дове­рие. Участники переговоров — это прежде всего люди со своими заботами и требованиями, эмоциями и настроениями. Следует помнить, что от вас в немалой степени зависит их готовность пой­ти на компромиссы или жесткий подход к ведению переговоров. Неудачная реплика, вызывающее поведение могут привести к неуместной враждебности. И тут важно улавливать настроение партнеров по переговорам и вовремя, если того требуют обстоя­тельства, «выпустить пар», разрядить обстановку. Для этого необ­ходимо соблюдать все те принципы настройки, которые мы дава­ли раньше.

Легче всего установить доверительные отношения до того, как партнер узнает, что вы с ним собрались договариваться. Ни к чему не обязывающие отношения возникают просто. У собеседника, если он человек уравновешенный, нет основания считать ваше поведение неискренним. Все меняется, когда вы входите в ситуа­цию переговоров. Даже самые невинные ваши жесты заставят оп­понента задуматься: «А что он хотел этим продемонстрировать?». Два психолога жили рядом и бегали трусцой по утрам в одном парке. При встрече они всегда приветствовали друг друга: «Доброе утро!» — «Доброе утро!» — так сложилось годами. И вот однажды в ответ на обычное пожелание доброго утра один из них ответил: «И Вам здравствуйте». Второй резко остановил свой бег. «Что Вы хотели этим сказать, коллега?»

Приемы активного слушания позволят собрать дополнитель­ные сведения о собеседниках. И, конечно же, незаменима методи­ка «расшифровки смыслов». Запросто может оказаться, что под одними и теми же словами вы с партнером понимаете совершен­но разные вещи.

Шаг 8. Прежде всего попросите о помощи

В одном сказочном государстве существовала школа магов. Там учились делать Великие Чудеса. Для тех, кто окончил школу, были придуманы суровые экзамены. Неофиту предлагалось выйти за воро­та, которые оберегал могущественный охранник. Многие пытались сделать это, но чудеса не помогали. И долгие годы никто не мог поки­нуть пределы школы. Учитывать точки зрения важно и во время переговоров. Отстра­нитесь на минутку и представьте, как выглядит ваш разговор со сто­роны партнера и со стороны наблюдателя, и внесите коррективы.

Шаг 6. Усильте свои позиции

Исполнив «пеший по-летному», вы можете определить свои слабые и сильные стороны. Выясните, чего именно вам не хвата­ет, и укрепите свои позиции. Плюс к этому учтите следующие мо­менты.

Бумаги — те, которые красиво отпечатаны и имеют внушитель­ные гербовые печати. В России всяческие удостоверения, свиде­тельства, патенты, рекомендации имеют почти мистическую силу. Им верят (иногда только им). Подпись важного человека вполне может заменить его самого. Обзаводитесь всевозможными доку­ментами. Пачка листов, испещренных мелким шрифтом, может послужить верным знаком, что вы человек солидный и ни одного

слова не говорите зря.

Имя — в нашей стране почитают людей известных, и если вы можете раздобыть поручительство, то многие запреты перестанут

для вас существовать.

Деньги — универсальный ресурс для нейтрализации проблем. Их называют отчеканенной свободой, и в этом правы. Достаточ­ные средства придадут вам уверенности и помогут договориться с весьма неуступчивыми личностями.

Законные основания — постарайтесь проконсультироваться у знакомого юриста о том, какие права и обязанности вы имеете. Ссылкой на какую-нибудь статью вполне можно усмирить даже закоренелого смутьяна. Если встреча действительно важна, возь­мите юриста с собой.

Способности — каждый человек обладает ими в полной мере. Подумайте, на что вы способны. Продемонстрировав какое-либо умение, вы можете покорить партнера по переговорам. Помните, что способности имеют весьма конкретную цену.

Собственная уверенность — ничего так не губит переговоры, как ваша нервозность и скоропалительность. Отстранитесь, будь­те спокойны, что бы ни происходило. Вас могут постараться взять на испуг. Если вы поддадитесь — прощайте, любые преимущества. Если хотите выдать гневную тираду — выдавайте, но только после того, как досчитаете до десяти. В особо напряженные моменты переходите на позицию стороннего наблюдателя либо представь­те, что вы просто компьютер, и без эмоций просчитываете каж­дый шаг. Помните о том, что у вас есть еще альтернативы.

115

Условия, важные для встречи, остаются теми же, что и при интервью: время, место, одежда и т. д. (смотрите соответствую­щую главку).

Шаг 7. Постарайтесь добиться доверия

Мы всегда легче соглашаемся с теми, кто у нас вызывает дове­рие. Участники переговоров — это прежде всего люди со своими заботами и требованиями, эмоциями и настроениями. Следует помнить, что от вас в немалой степени зависит их готовность пой­ти на компромиссы или жесткий подход к ведению переговоров. Неудачная реплика, вызывающее поведение могут привести к неуместной враждебности. И тут важно улавливать настроение партнеров по переговорам и вовремя, если того требуют обстоя­тельства, «выпустить пар», разрядить обстановку. Для этого необ­ходимо соблюдать все те принципы настройки, которые мы дава­ли раньше.

Легче всего установить доверительные отношения до того, как партнер узнает, что вы с ним собрались договариваться. Ни к чему не обязывающие отношения возникают просто. У собеседника, если он человек уравновешенный, нет основания считать ваше поведение неискренним. Все меняется, когда вы входите в ситуа­цию переговоров. Даже самые невинные ваши жесты заставят оп­понента задуматься: «А что он хотел этим продемонстрировать?». Два психолога жили рядом и бегали трусцой по утрам в одном парке. При встрече они всегда приветствовали друг друга: «Доброе утро!» — «Доброе утро!» — так сложилось годами. И вот однажды в ответ на обычное пожелание доброго утра один из них ответил: «И Вам здравствуйте». Второй резко остановил свой бег. «Что Вы хотели этим сказать, коллега?»

Приемы активного слушания позволят собрать дополнитель­ные сведения о собеседниках. И, конечно же, незаменима методи­ка «расшифровки смыслов». Запросто может оказаться, что под одними и теми же словами вы с партнером понимаете совершен­но разные вещи.

Шаг 8. Прежде всего попросите о помощи

В одном сказочном государстве существовала школа магов. Там учились делать Великие Чудеса. Для тех, кто окончил школу, были придуманы суровые экзамены. Неофиту предлагалось выйти за воро­та, которые оберегал могущественный охранник. Многие пытались сделать это, но чудеса не помогали. И долгие годы никто не мог поки­нуть пределы школы.

Многие уже смирились, но был один неофит, который ежеднев­но пытался разгадать загадку. Десять лет он читал заклинания, про­водил сложные магические ритуалы. Все было бесполезно. Вконец отчаявшись, он как-то подошел к охраннику и сказал: «Выпусти ме­ня отсюда». Охранник с почтением ответил: «Ты разгадал Великую Тайну. Многие сотрясали Небеса и Землю, но только ты догадался просто подойти и попросить открыть ворота. Истинный маг начи­нает с простого».

Может запросто оказаться, что переговоры вам вовсе не нужны. То, что для вас кажется большой ценностью, для собе­седника может оказаться копеечной безделушкой. Но как толь­ко он узнает, что это важно для вас, — скорее всего, будет тор­говаться. Сработает «эффект Коробочки» (той самой, из «Мертвых душ» Гоголя). Поэтому будет грамотным сначала

просто попросить.

Как-то нам для исследований понадобились прошлогодние под­шивки газет. Мы выяснили, где они могут быть, определили, какую цену готовы за них дать. Пришли в одну библиотеку и попросили их. Библиотекарша несказанно обрадовалась. У нее не было денег для их вывоза в утиль. Она скорее беспокоилась, что мы можем попросить деньги за услугу.

Однако для просьб необходимо точно выбирать формулиров­ки. Скажем, вам необходима экспертиза по какому-либо вопро­су. Вы по этому поводу беспокоите специалиста. Но не вздумай­те произносить слово «экспертиза». Как только вы сделаете это, специалист среагирует на слово-маркер (за экспертизу нужно денежки платить) и вам придется участвовать в переговорах о

цене его услуг.

Если же вы скажете, что вам от него нужна помощь, что вы не можете разобраться в одной загадке, речи о деньгах, скорее всего, не будет. Эксперт порадуется тому, что его мнением ин­тересуется пресса, а следовательно, он имеет вес. Проверено на практике — мы таким образом порядком сэкономили денег для газеты.

Просите помощи в объяснении непонятных моментов. Даже если вы сверхкомпетентный специалист, фраза «Что-то я не совсем понимаю, объясните, пожалуйста» может сослужить до­брую услугу. Во-первых, людям нравится помогать и они с боль­шим доверием относятся к тому, кто помог им реализовать эту потребность. Во-вторых, вы соберете информацию о том, как человек понимает ситуацию, что считает важным, а что несуще­ственным.

Шаг 9. Выберите стратегию переговоров

Среди стратегий ведения переговоров достаточно четко мож­но выделить три, каждая из которых задает свою линию их про­ведения.

Стратегия давления характерна для переговоров по схеме «же­сткого прессинга», где каждая из сторон непременно желает побе­дить во что бы то ни стало, любой ценой. Срабатывает, если ваш оппонент не имеет другого выбора либо ограничен во времени, финансах, информации и не может без больших для себя потерь покинуть место переговоров, если есть «официальное» подкреп­ление, оправдывающее давление, — закон, правила, документы.

Стратегия взаимных компромиссов — это стратегия, где взаим­ные уступки, разумные компромиссы как бы дополняют друг дру­га. При этом каждая из сторон видит, а главное — осознает, силь­ные и слабые стороны друг друга и в определенной степени гото­ва учитывать интересы партнера. Срабатывает в ситуации равенства сил (ресурсов), наличия альтернатив у обеих сторон.

Стратегия манипулирования — когда каждая из сторон стре­мится выиграть время, найти самое уязвимое место и рассчиты­вает на ошибку своего противника. Эффективна в ситуации про­тивостояния, когда у сторон нет доверия друг к другу, либо в си­туации, когда оппонент злоупотребляет силой и полномочиями. Все эти стратегии эффективны при условии, что вы смогли точно определить контекст ситуации. Однако нужно учесть, что стратегии давления и манипулирования могут привести к обиде и стремлению отомстить. Пользоваться ими стоит только тогда, когда вы уверены, что больше не встретитесь с теми, кого решили либо «обойти», либо «задавить». Стратегия взаимных компромис­сов делает вас с партнером союзниками.

Прежде чем выбрать свою линию поведения, выясните, какую выбрал партнер. Замечательно договариваться, когда ваш партнер выбрал стратегию компромиссов, вы можете последовать вслед за ним и обоюдно выиграть. Если применяется стратегия манипули­рования — научитесь бороться с уловками.

Вы вряд ли добьетесь своего, если в ответ на стратегию давле­ния среагируете стратегией компромиссов. Вас просто посчитают слабым и постараются выжать для себя все возможные преимуще­ства. Тут куда полезнее окажется стратегия манипулирования: си­ла рассеивается хитростью. Совсем замечательно, если вы владее­те всем арсеналом переговорных приемов и знаете, в какой мо­мент стоит оказать давление, в какой пойти на компромисс либо найти обходной маневр.

Шаг 10. Ищите необходимые и достаточно объективные критерии

В процессе ведения переговоров важно определиться с крите­риями решения проблемы — того, из чего исходят обе стороны. В связи с этим существуют два возможных варианта: либо критерии формулируются заранее, либо в момент встречи.

Обосновывая свои критерии, постарайтесь доказать их объек­тивность и выгодность как для вас, так и для ваших партнеров. Не зацикливайтесь на своих интересах, тут всегда возможен «люфт» (в определенных заранее пределах). И при этом учитывайте и ак­тивно используйте объективные критерии другой стороны. На­пример, договариваясь с министерством, вы в качестве главного критерия определяете допуск ваших корреспондентов на закры­тую территорию. Противоположная сторона в качестве критерия определяет объем положительной информации, которая им необ­ходима. Естественно, рассматриваться должны два критерия: до­пуск корреспондентов и необходимость «оплатить» этот допуск позитивными откликами.

Шаг 11. Достижение взаимоприемлемого соглашения

Концентрируя внимание на взаимных интересах и объектив­ных критериях, важно шаг за шагом продвигаться к соглашению. На этом этапе очень важно задавать себе вопросы типа: достигну­та ли намеченная цель полностью или частично?

Для того чтобы прийти к взаимоприемлемым соглашениям,

рекомендуется следующее.

Отделить проблему от людей, которые пытаются разрешить ее.

Не атакуйте людей, ведущих переговоры. Если участники перего­воров поймут, что вы неуважительно относитесь к ним, то вместо решения проблемы, снятия тех или иных противоречий вы усугу­бите и усложните ситуацию.

Сосредоточьте свое внимание на интересах и намерениях, а не на поведении. Если вы начнете обсуждать поведение партнеров, на­мечающееся согласие может запросто исчезнуть. Вполне возмож­но, что они готовы к сотрудничеству, только не знают, как пра­вильно эту готовность выразить.

Ищите альтернативы. Раз и навсегда установленный предел иногда становится настолько сдерживающим фактором, что ли­шает вас гибкости и возможности творческого подхода к решению проблемы. Помните, к дому редко ведет одна дорога.

Ставьте себя на место партнера. Задача любых переговоров -совместное соглашение. Но для того, чтобы оно было найдено, нужны продуманные аргументы, сводящие расхождение сторон к минимуму. В этом случае полезно поставить себя на место вашего партнера. Мысленно войдя в образ оппонента, постарайтесь по­нять и воспринять ваши собственные доводы и аргументы его гла­зами, с учетом его позиций.

На наших семинарах мы часто меняем договаривающиеся сто­роны местами и они на удивление быстро начинают находить вза­имоприемлемые решения.

Акцентируйтесь на сходстве позиций, а не на различиях. Не ме­нее значимо и важно не ставить предварительных условий, не за­острять внимание на наиболее спорных позициях, а изучить инте­ресы и цели, ради которых ведет переговоры противоположная сторона. Если же общих позиций набирается совсем немного, по­старайтесь использовать прием обобщения — идите от деталей к общей картине. В какой-то момент обнаружится, что многие ва­ши цели одинаковы. И как только вы согласуете эти общие цели, можно начинать осторожно их детализировать.

Используйте принцип последовательности. Начинайте с самых легких областей, по которым соглашение уже достигнуто, и посте­пенно переходите к тем областям, которые вызывают наименьшее согласие.

Если вы зашли в тупик, используйте рамку «как если бы». Задай­те вопрос: «Что должно произойти такое, чтобы это перестало быть проблемой?», или «При каких обстоятельствах вы были бы готовы продолжить переговоры?», или «А что будет, если мы ре­шим...». Ответ на любой из этих вопросов часто помогает вырвать­ся из тупика.

Если переговоры сбиваются с курса, используйте замечание об уместности. Вы можете сказать примерно следующее: «Я беспоко­юсь о том, продвинет ли это нас ближе к результату, можете ли вы сказать, насколько это соответствует той проблеме, что мы обсуж­даем?» или «Я ценю, что вы так близко к сердцу принимаете это, очевидно, это является важным для вас. Однако мы договорились, что здесь не место и не время обсуждать этот момент. Могли бы мы встретиться позже, чтобы разрешить этот вопрос?».

Закрепляйте промежуточные договоренности. Вы можете их за­писать, а можете однозначно резюмировать по формуле: «Пра­вильно ли я понял, что мы договорились о...». Очень полезная процедура. В горячке переговоров партнер может запросто «за­быть» не совсем выгодные для себя моменты.

Используйте прием кавычек. В том случае, если вы сомневае­тесь, что ваше предложение будет благожелательно принято, ис­пользуйте прием кавычек, вложите его в уста кого-либо из ваших знакомых: «В подобных случаях мой давний партнер П. обычно предлагает...».

Вам говорят твердое «нет». Спросите: «Почему?». Ответ под­скажет стратегию воздействия. Быть может, человек не видит в пе­реговорах своей выгоды — найдите ее. Ссылается на правила, до­кументы — оспорьте их действенность. Правила составляли люди, и в них обязательно есть исключения. С людьми, составлявшими правила, можно договориться, оговорив размеры исключений.

Шаг 12. Обходите уловки

Если ваш партнер применяет уловки, используйте контрприемы. Завышение требований. Начиная переговоры, партнер иногда сразу хочет нечестно переиграть вас. Для этого он завышает требо­вания в несколько раз либо ставит явно невыполнимые условия. Этот прием часто применяют для того, чтобы или уйти от перего­воров, сославшись на то, что вы не идете на уступки, не выполня­ете тех требований, которые выдвигает ваш партнер по перегово­рам, или выиграть переговоры, обманув вас в расчете на макси­мально возможный результат.

Прием завышенных требований чаще всего используется про­тив вас, если вы недостаточно осведомлены, некомпетентны, ли­бо для того, чтобы завести переговоры в тупик и сорвать их даль­нейшее ведение.

• Контрприем — аргументированный показ нереальности вы­двигаемых требований. Другими словами, вы должны показать, что предъявляемые вам требования — это либо фантазия, либо не­желание партнера «спуститься на землю» и вести переговоры на

реальной основе.

Заведомое искажение информации. Обычно применяется в тех случаях, если партнер знает, что вам не удастся проверить его ин­формацию, или надеется на вашу легковерность.

• Контрприем — привлечение авторитетного эксперта. В ситу­ации явного обмана сильным контрприемом является привлече­ние к ведению переговоров третьего, более компетентного лица, который бы мог авторитетно заявить об обмане партнера, ведуще­го с вами переговоры. Однако в качестве эксперта можете высту­пать и вы сами, если докажете своему партнеру по переговорам, что он выдает желаемое за действительное.

Зондирование вашей позиции. Через друзей и знакомых, через людей, которым вы доверяете, ваш явный или потенциальный партнер-противник по переговорам может зондировать вашу по­зицию, предварительно выудить о вас, о предмете переговоров если не всю, то значительную долю важной (назовем ее «страте­гической») информации, утечка которой для вас явно нежела­тельна.

Прием предварительного зондирования вашей позиции мо­жет быть использован и в другой форме. Например, представи­тели другой стороны заранее входят к вам в доверительные от­ношения и не спеша, шаг за шагом, выуживают «стратегичес­кую» информацию.

• Контрприем — будьте бдительны, доверяя своим знакомым и близким, не разглашайте «стратегическую» информацию.

Запугивание. Давление чаще всего начинается с угрозы, шанта­жа, с желания «сломать» и добиться уступок. Например, в процес­се переговоров вы раскрыли часть информации, которая может быть истолкована весьма по-разному. Партнер по переговорам, например, заявляет: «Если мы не договоримся, то я постараюсь предать гласности в средствах массовой информации пикантные подробности из вашей личной жизни».

• Контрприем — реагируйте на угрозы только в том случае, ес­ли они реальны, но и в этой ситуации вы должны проявить вы­держку, не показать вида, что вы на это купились. Это подейству­ет на вашего визави если не отрезвляюще, то сдерживающе.

Имитация прав и полномочий. Суть этого приема заключает­ся в следующем. С вами активно ведут переговоры по какому-то предмету. Вы затрачиваете свое драгоценное время и силы, идете на всевозможные уступки и компромиссы, но когда захо­дит речь о принятии окончательного решения, то вам заявляют, что ведущий с вами переговоры не уполномочен это делать или он должен дополнительно еще с кем-то согласовать, что-то ре­шить и т. д. Вполне возможно, что вас попросту вводили в за­блуждение имитацией прав и полномочий, которых у оппонен­та реально не было.

" Контрприем — начиная переговоры, уточните и убедитесь, что противоположная сторона имеет полномочия их вести. Дейст­вительно, чтобы не попасть впросак, вы должны еще в начале лю­бых переговоров задать вопрос: «Кого вы представляете и имеете ли полномочия на ведение переговоров?». Если получаете недо­статочно убедительный или расплывчатый ответ, то это должно быть сигналом, что вести переговоры не имеет смысла.

Статусное давление. Вам прозрачно намекают, что вы не совсем «тот человек», который имеет право договариваться. Начинают вести переговоры второстепенные лица, которые по рангу значительно ниже вас: «поговорите с тетей Машей». Высказываются сомнения в вашей собственной подготовлен­ности и предоставляемой вами информации.

• Контрприем — в любой доступной форме необходимо дать понять противоположной стороне, что вас такой подход не устра­ивает и совместная выгода может быть упущена.

Явные или скрытые угрозы. Этот прием применяют в самых различных вариантах — завуалированно либо открыто. Напри­мер, в форме предупреждения-угрозы: «Если вы не согласитесь на наши условия сегодня, то завтра я найду другое заинтересо­ванное в информации лицо». Или с вами ведут переговоры о том, чтобы вы как руководитель организации повысили со­труднику зарплату. Сотрудник в самый неподходящий момент, в присутствии представителя другой стороны, заявляет: «Если вы не повысите мне зарплату, то я перейду на работу в сосед­нюю фирму».

• Контрприем — выдержка и еще раз выдержка. Если вы своим видом, жестом или словом покажете своему противнику по пере­говорам, что вы его испугались, то считайте, что вы проиграли. Скажите, что это интересное предложение и вы готовы его в даль­нейшем обсудить и продолжить переговоры дальше.

Затягивание переговоров. Попытка манипулировать временем, чтобы поставить вас в зависимость и оказать психологическое давление. Чаще всего противоположная сторона, затягивая пере­говоры, заявляет: «Ну что ж, нам спешить некуда, а вы решайте, согласны с нашими условиями или нет». И выставляет свои явно завышенные требования-условия.

Другой способ затягивания переговоров заключается в том, что партнер не соглашается то с одним, то с другим вашим требовани­ем, при этом постоянно выставляет свои, явно завышенные.

• Контрприем — обсудить сам факт затягивания переговоров. Вы как бы выводите партнера по переговорам на чистую воду: «Послушайте, я, конечно, могу ошибиться, но у меня такое чувст­во, что вы умышленно затягиваете переговоры. Или мы ведем че­стную игру, или расстаемся».

Шаг 13. Достигнув результата, закрепите его

Как только вы достигли необходимого вам результата, поста­райтесь закрепить его. Давайте согласованный документ для под­писи партнерам только в тот момент, когда они готовы к этому, ни минутой раньше, ни минутой позже.

Сделайте подстройку к будущему, спросите: «Когда мы присту­пим к этому, прямо завтра или в начале следующей недели?».

Если вы будете гибкими и восприимчивыми, если вы будете ори­ентироваться на результат и искать возможности, считая действия оппонента поводом не для драки, а для использования их в своих це­лях к общей выгоде, если вы покажете оппоненту наивность его уло­вок и преимущества честного подхода к делу, — вы победите в пере­говорах оба — вы и ваш оппонент, который теперь, к концу перегово­ров, уже и ваш друг.

В дом к суфию однажды забрался вор. Дом не выглядел богато — вор полез сюда от безысходности, надеясь украсть хоть что-нибудь. Но в доме ничего не было. Суфий смотрел, как вор крадучись обходит дом в поисках добычи, затем окликнул его: «Ты можешь ходить не та­ясь, я бы сам тебе подарил что-нибудь, но у меня нет ни еды, ни денег. Однако ты трудился, ты залез сюда через крышу — я не хочу, чтобы ты уходил отсюда ни с чем. Возьми мою одежду!». Вор в страхе бежал. Правда, через семь месяцев он вернулся к суфию, но это уже совсем другая история.