Глава 7. Как выйти из конфликта с наименьшими потерями

Журналистика и PR — по определению конфликтные профессиии. Вы постоянно сталкиваетесь с чьими-нибудь интересами и далеко не всегда готовы поступиться своими. Конфликт с инфор­маторами, конфликт с редактором, с учредителем, читателями - все суровые реалии нашей журналистской жизни. Конфликт с президентом, гендиректором, корпоративными недругами и огол­телыми журналюгами — вот что преследует наше PR-служение де­лу гуманизации общественных отношений.

Любой конфликт имеет завершение. Одна из конфликтующих сторон может одержать победу и получить все, что она хочет, а ее противник понесет потери. Конфликт может тянуться длительное время и окончится только тогда, когда одна из сторон прекратит свое существование. Однако нередки ситуации, когда конфликт достигает такой точки, когда обе стороны уже не в состоянии ис­пользовать силовые методы воздействия на оппонента (главным образом из-за их неэффективности и высокой стоимости). Ост­рый и длительный конфликт порой настолько захватывает участ­ников, что выйти из него без посторонней помощи они не в состо­янии. А ведь выииграть может каждый.

Шаг 1. Выявите причины конфликта и нейтрализуйте их

Зная причины конфликта, мы в состоянии их нейтрализовать. Поэтому давайте определимся, что же запускает конфликтное по­ведение и какие действия могут его устранить.

Конфликт данных может возникать из-за различия исходных данных у вас и вашего собеседника, либо вы их по-разному интер­претируете.

Недостаток информации — вы просто можете не знать некоторые об­стоятельства и факты, которые учитывает ваш оппонент (и наоборот). Вспоминается трагический случай в ресторане. Человек с ножом

бросился к соседу по столу и попытался перерезать ему горло. «Убий­цу» схватили и тем самым погубили его соседа.

Оказывается, тот подавился и спасти его можно было, сделав особый надрез. Человек с ножом оказался врачом и знал, как этот надрез сделать. Он среагировал сразу, но не учел, что прочие посе­тители ресторана примут его за убийцу.

Неверная информация — вас или вашего оппонента ввели в заблуж­дение, либо вы оба что-то напутали в фактах. Нередко людей специ­ально дезинформируют, чтобы они стали выяснять отношения. Различные точки зрения по поводу того, что имеет отношение к делу, — вы можете убеждать редактора, что причиной срыва ре­портажа стата некачественная техника. Он же, в свою очередь, бу­дет считать, что причина в вашем к нему отношении, а сбои с тех­никой — всего лишь оправдание.

Различия в интерпретации данных — вы видите то же, что и оп­понент, но объясняете по-разному. Два журналиста присутствуют на одном событии, скажем демонстрации. Один приводит ее в статье как свидетельство недовольства народа властью, другой как пример неразборчивости горожан в выборе средств выражения

своего недовольства.

Различия в оценке действий — вы считаете, что делаете все для благополучия ближних, а они воспринимают ваши действия как враждебный к ним акт. Родители подростков хорошо знакомы с этим эффектом. Разница опыта порождает разницу в оценках. От­сюда и конфликт.

• Способы устранения причин. Постарайтесь совместно выяс­нить, какие данные являются важными, как их собирать и по ка­ким критериям оценивать. Привлеките независимых экспертов (пользующихся общим доверием) для получения объективного мнения.

Структурный конфликт возникает из-за агрессивного или не­почтительного поведения, неравенства в возможностях кон­троля, прав владения и распределения ресурсов. То есть пово­дом для такого типа конфликта служат неравная власть или ав­торитет, географические, физические или иные факторы окружающей среды, мешающие кооперации, дефицит времени. Например, вы выбрали удобную точку для съемки, а ее уже за­няли коллеги из конкурирующего телеканала. Вам нужно сроч­но передать информацию, а телефон один. Вы пришли догова­риваться с чиновником, а он кричит на вас, как прапорщик с артиллерийского склада.

• Способы устранения причин. Ясно и открыто определитесь с тем, кто есть кто, и ведите себя в соответствии с определенной ро­лью. Дайте понять, что агрессивное и непочтительное поведение вредит обеим сторонам. По возможности устраните неравенство в отношении возможностей контроля, прав владения и распределе­ния ресурсов (усиливайте свои позиции, подбирая законные ос­нования, привлекая авторитет руководителей).

Договоритесь о взаимоприемлемых правилах принятия реше­ний. Проведите переговоры на основе действительных интересов сторон. Что мешает объяснить чиновнику, что его повадки скоро скажутся для него начальственным гневом? Скорректируйте тактику воздействия сторон (меньше принуждения, больше убеж­дения). Измените пространственное взаиморасположение сторон (близость-отдаленность).

Отношенческий конфликт сопровождается сильными негатив­ными эмоциями — в гневе, депрессии человек все действия оппо­нента воспринимает враждебно.

Ошибки восприятия — у вас и у вашего собеседника срабатыва­ют стереотипы либо прошлый опыт общения с похожими на оп­понента людьми.

Отсутствие или недостаток общения — вы не общались с собе­седником, мало знаете его и относите к разряду чужих.

• Способы устранения причин. Контролируйте свои эмо­ции, признайте эмоции собеседника («Я понимаю вас и при этом вынужден настаивать...»). Создайте позитивный образ, добейтесь доверительного тона общения между участниками конфликта. Сосредоточьтесь на решении проблемы, а не на вы­яснении отношений.

Конфликт ценностей порождается различием в критериях оценки идей и поведения, различиями в стиле жизни, идеологии, религии.

• Способы устранения причин. Избегайте оценочного языка. Так, один журналист умудрился задать чеченскому полевому ко­мандиру вопрос: «Сколько сел освободили российские войска?». Договоритесь, что стороны могут соглашаться или не соглашать­ся: «У вас своя вера и мы ее уважаем». Попробуйте найти сверх­цель, справедливость которой разделяют все конфликтующие сто­роны («У нас много претензий друг к другу, но мы все устали от войны и желаем мира»).

Конфликт интересов является следствием иллюзорного или ре­ального столкновения интересов (содержательных, процедурных, психологических). Словом, ситуация с бендеровскими стульями.

• Способы устранения причин. Сфокусируйтесь на интересах, а не на позициях, найдите объективные критерии. Стремитесь найти решение, которое соответствует потребностям всех сторон. Устройте взаимный торг с целью удовлетворения интересов сто­рон («Утром деньги, а вечером стулья»).

Обычно конфликт вызывается несколькими причинами, одна­ко главная задача конфликтующих или их посредника — найти основные причины и устранить их. Иначе конфликты будут «материализовываться» с изрядным постоянством на манер Фредди Крюгера с улицы Вязов.

Шаг 2. Определите стадию конфликта

Мы удивляемся, с чего это наш знакомый вдруг набросился на нас с обвинениями. И напрасно — конфликт не возникает сразу, он длится во времени и проходит через несколько стадий.

Первая стадия — когда конфликт еще не проявился, но предпо­сылки уже созданы. Например, люди имеют различные установки или взгляд на отношения. Если стороны не позаботились о созда­нии доверительных отношений — возможен конфликт. Скажем, если рядом с вами поселился шумный сосед, а вы любите тишину и покой — конфликт уже наметился.

Начало конфликта — в этой фазе некоторые «запускающие» со­бытия побуждают участников к действиям. У соседа праздник, и он во всю мощь включил свои колонки, а вы нуждаетесь в отдыхе. Следующая стадия — оценка сил и возможностей другой сторо­ны, использование различных тактик воздействия на оппонента. Вы обдумываете, что лучше сделать: пойти договориться, коло­тить в стену, обложиться «звукоизолирующими» предметами, вы­звать милицию и т. п. Если сосед молодой и невоздержанный, ход с милицией удачен. Если же он сам милиционер...

Выравнивание сил — участники договариваются о способе раз­решения конфликта и смиряются с достигнутым соглашением. Вы воздействовали на соседа и получили тишину.

Прерывание мирного периода — значительное изменение внеш­них условий создает основу для новой конфронтации. Если сосед обозлился, он может запросто устроить вам новый «подарок».

Стоит учесть, что чем дальше затягивается конфликт, тем боль­ше усилий потребуется на его погашение. Лучшая стратегия — за­метить разногласия до конфликта и по возможности их устранить. В любом случае, чтобы разрешить конфликт, необходимо нала­дить общение «воюющих сторон» либо друг с другом на прямую, либо через посредника.

Шаг 3. Выберите стратегию конфликтного поведения

Каждый конфликт состоит из определенных действий. Его участ­ники могут угрожать, требовать, просить, создавать группировки, ид­ти на уступки и совершать еще множество других действий. При всем их разнообразии можно выделить основные стратегии поведения.

Соперничающая -- навязывание другой стороне предпочти­тельного для себя решения. В нашей практике встречается до­вольно часто.

Кооперативная — поиск решения, которое бы удовлетворяло обе стороны, иным словом, переговоры. Чаще всего применяется, когда конфликт затянулся и обеим сторонам приносит только вред. Применение именно этой стратегии чаще всего приводит к исчерпыванию конфликта.

Уступающая — понижение своих стремлений, в результате чего исход конфликта становится менее приятным, чем хотелось бы. Испугались неравенства сил, решили не связываться — в итоге поведение агрессора получает подкрепление. Почему бы ему не действовать в том же духе дальше, если это срабатывает.

Избегающая — уход из ситуации конфликта (физический или психологический). Хлопнули дверью, собрали вещи и уехали -это избавляет, конечно, от дискомфорта. Но далеко не всегда кон­фликт на том заканчивается. Если вы придерживаетесь такой стратегии почти всегда — жизненный неуспех вам гарантирован.

Бездействие — пребывание в ситуации конфликта без каких-либо действий по его разрешению. Такая стратегия, как правило, приводит к двум следствиям. Либо оппонент впадет в агрессию и порядочно вам досадит, либо поймет, что невозможно конфликто­вать с тем, кто не конфликтует, и отправится восвояси.

Как правило, в конфликте используются комбинации страте­гий. Часто конфликт начинается с кооперативного поведения, од­нако при неудаче в ход пускается соперничающая стратегия, кото­рая также может оказаться неэффективной. В этом случае вновь происходит обращение к кооперативной стратегии, что часто приводит к успешному разрешению конфликта.

Выбор стратегии поведения в конфликте определяется ситуа­цией. И тут важно, заинтересованы ли участники лишь в собст­венной выгоде или учитывают интересы другой стороны. Не ме­нее важно также, какую именно стратегию участники конфликта считают удачной.

На первый взгляд кооперативная стратегия кажется наиболее эффективной. Однако в действительности это не всегда так. Важ­ным оказывается то, какую стратегию использует оппонент.

В том случае, когда обе стороны применяют соперничающую стратегию, переговоры заходят в тупик. Если одна сторона ис­пользует соперничающую стратегию, а другая — кооперативную, то это довольно часто приводит к соглашению, когда выигрывают оба, однако более чем в половине случаев участник с сопернича­ющей стратегией добивается победы.

Кооперативной стратегии способствуют близость участников конфликта и их склонность к совместной работе в дальнейшем, склонность общаться на равных, концентрация внимания сторон на решении проблемы, а не на защите собственного мнения, оценка конфликта как незначительного, восприимчивость и не­предубежденность участников конфликта.

Стратегия уступок эффективна в тех случаях, когда хорошие отношения с оппонентом важнее, чем результат данного кон­фликта.

Шаг 4, Выбор тактики поведения в конфликтах

Стратегии реализуются через различные тактики. Стратегии и тактики различаются между собой по степени обобщенности. Стратегия — набор макроцелей. Тактика — средства достижения этих целей. Одна и та же тактика может использоваться в рамках разных стратегий. Так, например, угроза, обычно рассматривае­мая как деструктивная и недоброжелательная тактика, может быть использована в случае неготовности или неспособности од­ной из сторон уступать далее определенных пределов.

Вы можете выбрать в конфликтной ситуации следующие так­тики воздействия.

Рационально убедить — использовать факты и логику для под­тверждения своей позиции и убеждения оппонента. Можете на­чинать со слов: «Это недоразумение могло возникнуть из-за не­полной информации. Сейчас дело обстоит так...». Однако доволь­но часто «доводы разума» до конфликтующих доходят не сразу.

Оказать давление — требовать, угрожать, приказывать. В Рос­сии такая тактика срабатывает. Люди начинают думать, что раз че­ловек требует и угрожает, значит имеет право. Но на искушенного человека такая тактика не произведет должного впечатления. Вы можете получить довольно сильный отпор. Так что объективно оценивайте свои силы и степень податливости оппонента.

Апеллировать к власти — прибегнуть к взысканиям и награжде­ниям как с вашей стороны (если имеете властные полномочия), так и заинтересовать в этом руководство оппонента.

Создать условия для дружелюбного общения — вызвать у оппо­нента доверительное к себе отношение. Вам, вероятно, приходи­лось наблюдать, как сцепившиеся было люди находят что-то их объединяющее и забывают о перепалке.

Применить коалиционную тактику — попросить о поддержке, союзе, заключении сделок (взаимный и выгодный обмен благами и обещаниями). Зачем собачиться с человеком, который объек­тивно выгоден? Если вы готовы предложить что-то дельное и вза­имовыгодное, конфликт будет исчерпан.

Поддержку о помощи вы можете попросить как у оппонента, так и у людей, наблюдающих конфликт. Этим приемом часто пользуются бабушки, чтобы силой общего негодования урезонить молодых людей. Срабатывает замечательно. Правда, однажды мы были свидетелями ситуации, когда за поддержкой к пассажирам обратился молодой парень и те поддержали его, осудив бабушку. Применяя какой-либо прием, будьте готовы к тому, что его испро­буют и на вас самих.

Оказать эмоциональное давление — ввести оппонента в состоя­ние волнения, некоторой спутанности, управляя его вниманием, создать эффект неожиданности: слезы, угрюмое молчание, нео­жиданный шепот и т. п. Известно, что конфликт развивается до­вольно стандартно: повздорили — покричали — помутузили друг друга. Если же вы проявляете необычное поведение, ваш оппо­нент просто теряется. В момент накала страстей вы можете попро­сить человека подождать минуточку и уйти, вернуться с парочкой чашечек кофе или чая. Один наш коллега как-то во время кон­фликта искренне рассмеялся, чем поверг в изумление обозленных на него людей, — это был первый шаг к примирению.

Применить неотменяемые обязательства — осуществить опреде­ленное действие: например, объявить забастовку (голодовку) до тех пор, пока условия не будут приняты. Прием срабатывает в том случае, если за вами мощная поддержка общественности. Именно она своим возмущением заставляет вашего оппонента сдаться.

На выбор тактики влияют социальный статус оппонента и его устойчивость к воздействию, а также и ваш собственный статус. Можно, конечно, запугать своего начальника, но чем это для вас закончится?

В свою очередь, контролируйте свое собственное эмоциональ­ное состояние. Если почувствуете, что «заводитесь», мысленно сделайте шаг в сторону, станьте не участником конфликта, а его наблюдателем.

К одному властителю как-то пришел человек и предложил потре­нировать его боевого петуха. Властитель желал победы на ближайших петушиных боях и поэтому с радостью согласился. Прошло десять дней.

— Мой петух готов к бою? — спросил властитель.

- Нет. Он слишком самонадеян и рвется в драку. Его нельзя выпускать!

Прошло еще десять дней.

— Готов?

— Нет, еще рано. Он нервный, на все реагирует. Чуть где какой пе­тух крикнет, он все принимает на свой счет. Его нельзя выпускать.

Прошло еще десять дней, властитель заволновался.

— Готов? Скоро будут бои.

— Рано. Сила и ярость переполняют его, прорываются наружу, и

это заметно.

Пришло время соревнований.

- Теперь-то готов?

- Теперь да, он неподвижен и словно вырезан из дерева. На чужие крики не реагирует. Но другие петухи не хотят с ним драться и, едва завидев его, с криком убегают прочь.

Шаг 5. Используйте технологаи убеждения и поведенческие рамки

Обязательным условием выхода из конфликтной ситуации яв­ляется настройка на позитивный тон. Дайте человеку возможность «выпустить пар». Ориентируйте человека на обсуждение пробле­мы, а не личностей. Фраза типа «Ты сам урод, и дети у тебя такие» совсем не способствует соглашению.

Помните о логических уровнях. То, что является проблемой на уровне окружения, может решиться на уровне поведения. Кон­фликт поведенческого уровня вполне разрешается на уровне спо­собностей. Если же затронуты убеждения и ценности — стоит пе­рейти к самопредставлению человека («Ты достаточно умен и ра­зумен для того, чтобы понять...»). Но не наоборот. Самое опасное в конфликте — «пройтись» по самопредставлению человека: такое редко забывается, и попытки сменой поведения разрешить кон­фликт вряд ли будут удачны.

Для разрешения конфликта важно умение слушать и задавать вопросы. Чтобы ответить на вопрос, надо сосредоточиться. И да­леко не всякий способен одновременно думать над ответом и кри­чать. Попросите подробнее рассказать о ситуации и узнать, что человек по этому поводу думает. Уточните детали. Повторите ска­занное, но уже спокойным тоном: «Если я вас правильно понял, наша газета напечатала неверные сведения и вас беспокоит, что об этом подумают соседи?» или «Вы считаете, что наша пресс-служ­ба слишком предвзято относится к вашему телеканалу и отказыва­ется с ним сотрудничать?».

Примените методику расшифровки смыслов, но не переусерд­ствуйте в этом. Хорошо срабатывает в конфликте техника рефрей-минга и другие техники из предыдущих глав. Но есть и свои спе­цифические приемы. Они могут быть распределены по группам в соответствии с тем, говорите ли вы об обсуждаемой проблеме, представляете свою точку зрения или комментируете точку зрения оппонента, касаетесь своих собственных характеристик или ха­рактеристик оппонента либо обращаетесь к слушателям.

«Обсуждаемая проблема» (в узком смысле) — высказывания, ка­сающиеся истории возникновения проблемы, изложение ее со­держания, оценки и ее сложности, проработанности, значимости. Вы можете повысить значимость обсуждаемой проблемы («Этот вопрос важен и требует немедленного рассмотрения») либо сни­зить ее («Вопрос неактуален»). Можно обсуждать не содержание проблемы, а ее формальные аспекты («Этот вопрос не прорабо­тан», «Прежде было принято другое решение»).

«Точка зрения выступающего» — упоминание о позиции высту­пающего в отношении путей решения проблемы. Формулирова­ние и обоснование общего подхода к рассмотрению проблемы. Сообщение своей позиции и ее обоснование с помощью аргумен­тов по существу («Давайте будем точными»), аргументов от авто­ритета («Министр говорил о необходимости...»), аргументов от большинства («Все мы придерживаемся...»), надсодержательного абстрагирования — представление своей точки зрения как прояв­ления более общего принципа, истинность которого и доказыва­ется («Включая данный вопрос в повестку дня, мы проявляем не­последовательность»).

«Точка зрения оппонента» — формулирование позиции оппо­нента и ее критика: оспаривание общего подхода к проблеме («Данный вопрос нельзя рассматривать с моральной точки зре­ния»), опровержение позиции оппонента путем безапелляцион­ных оценок и навешивания ярлыков («Это уловка») или с помо­щью разного рода аргументов, доказательства ложности аргумен­тов оппонента.

«Характеристика выступающего» — все суждения, касающиеся социальных, половых, возрастных, психологических и других раз­личий. Сообщение по собственной инициативе сведений, повы­шающих доверие, значимость выступающего («Как врач, я имею право утверждать...», «Мы, ученые, должны понимать...»). Защита от критики, касающейся личности выступающего, путем приведе­ния разнообразных фактов либо иными способами («Мы не кро­вопийцы, потому что...»).

«Характеристика оппонента» — высказывания, затрагивающие личность оппонента (упоминания его качеств, призывы, угрозы в его адрес и т. п.). Понижение доверия к оппоненту. Сообщение фактов, дискредитирующих, по мнению выступающего, против­ника перед слушателями, либо навешивание ярлыков («В этих дей­ствиях я чувствую присутствие дьявола»). Обращения непосредст­венно к оппоненту с просьбами, призывами к согласию, угрозами («Я призываю вас отказаться от этого опрометчивого решения»).

«Обращение к слушателям» — просьбы, призывы, требования, непосредственно побуждающие слушателей к определенным дей­ствиям. Относятся либо к содержанию обсуждаемой проблемы («Прошу поддержать мою позицию»), либо к формальным аспек­там дискуссии («Будьте честны и беспристрастны»).

Различаются между собой по степени авторитарности: угрозы - высказывания, построенные по следующему принципу: «Если моя точка зрения не будет принята, то в дальнейшем для вас это будет иметь негативные последствия»; задабривание — высказыва­ния, либо повышающие собственную значимость у слушателей («Не буду долго задерживать вашего внимания»), либо создающие позитивное отношение к выступающему («Будучи одним из авто­ров проекта..,»); обязывание («Вы обязаны это сделать»); навязы­вание («Нельзя не знать о том, что...»); эмоциональный удар — со­общение фактов, вызывающих выраженную эмоциональную ре­акцию слушателей, для привлечения их внимания либо для введения в состояние удивления, растерянности («Я тут с удивле­нием узнал, что...»).

Шаг 6. Постройте оппоненту золотой мост к отступлению

Как-то правительственные войска окружили в горах банду разбой­ников. Они сопротивлялись столь отчаянно, что повергли в ужас пре­следователей. Солдаты гибли десятками. Тогда полководец прави­тельственных войск обратился за советом к мудрецу. Тот, узнав о том, что окружение столь плотно, что и мышь не проскользнет, покачал го­ловой: «Им ничего не остается, как умереть. Покажи врагу дорогу к жизни! Приоткрой в неприметном месте проход. Среди них разные люди, есть и те, кто побегут. И одного почтового чиновника хватит, чтобы повязать их всех!». Полководец внял совету, и на исходе дня разбойники были схвачены.

Если вы ввязались в конфликт и через некоторое время поня­ли, что ваш оппонент прав, согласитесь ли вы с ним? Далеко не все ответят «да». Для кого-то это означает проигрыш и «потерю лица». Такой человек замыкается и доказывает свое, даже если осознает, сколько он тем самым теряет.

Чтобы этого избежать, важно построить ему «золотой мост» для отступления. Добиваясь разрешения конфликта, думайте о том, что значит для оппонента поражение, — создайте ему путь для отступления, для сохранения чувства собственной важности, уважения других людей.

Как только вы заметили, что человек замкнулся, приведите до­полнительные аргументы, чтобы дать ему возможность сказать:

«Так это другое дело! Что ж вы раньше не сказали!». Либо дайте ему дополнительное преимущество, чтобы он, рассказывая кому-то о конфликте, мог похвалиться хоть и маленькой, но победой. Заведите речь о будущих отношениях и тех выгодах, которые он сможет получить от хорошо налаженных отношений.

Нейтрализация причин конфликта, применение успешной страте­гии, тактики и приемов воздействия, скорее всего, приведет к пога­шению остроты конфликта. С этого момента можно переходить к пе­реговорам. Таким образом, мы не только уходим от конфликта, но и добиваемся определенных преимуществ.

Старый торговец Иосиф всю свою жизнь торговал очень успешно. И вот как-то он открыл новую лавку. Но ему не повезло — на этой ули­це нашлась стайка хулиганствующих подростков, которые каждый день прибегали к его лавке и кричали: «Старый жид! Старый жид!», отпугивая покупателей. Торговля шла плохо.

Тогда Иосиф поймал главного заводилу и сказал ему: «Вы хорошо кричите. С этого дня я буду давать вам по динару, чтобы вы это дела­ли для меня». Тот, конечно, согласился, и на следующий день крики были удивительно дружны. В конце дня ребята получили динар. Наза­втра повторилось то же самое. На третий день Иосиф дал им полдина­ра. Потом четверть динара. Потом десять мелких монеток. Вечером следующего дня главарь воскликнул: «Да что же это?! Знаешь, ищи ду­раков в другом месте — надрываться для тебя за пять монет!».