7. Выясните у собеседника, сколько ему надо будет продемонстрировать хорошую работу, прежде чем он убедится в профессиональ­ности сотрудника: один раз, два, более, месяц, год, всегда.

Если интервьюируемый сказал, что для вывода ему достаточно одного раза (увидеть, услышать, поработать вместе), то этот чело­век однократного убеждения. Для его убеждения в чем-то доста­точно только частичной информации, которая быстро обобщает­ся и оформляется в решение или оценку. Необходимо однократ­ное предъявление информации для того, чтобы понять, стоит ли доверять кому-то или нет. Однажды сформировав мнение, не склонен его менять. Вся трудность в том, чтобы убедить его сразу. И помните — одного лишь промаха достаточно, чтобы он перестал

вам доверять.

Если собеседнику для убеждения требуется два, три, пять под­ходов, то он ориентирован на многократное убеждение. Требуется предоставить информацию несколько раз, прежде чем человек станет убеждаться в вашей правоте. Будучи руководителем проек­та, он, скорее всего, несколько раз перепроверит как способности подчиненных, так и произведенный ими результат.

Если собеседник ответит на ваш вопрос «всегда», то для его убеждения требуется постоянное предоставление подтверждаю­щей информации, которая будет иметь силу только в данном кон­кретном случае и в данном контексте. Завтра вам, скорее всего, придется снова и снова находить для него доказательства: ведь за­втра — это уже другой день!

Если человек выслушает вас и скажет, что для того, чтобы де­лать выводы, нужно время, то ему требуется, чтобы информация оставалась неизменной на протяжении некоторого промежутка времени. Не важно, плохо или хорошо что-то делает человек. Впе­чатление о своем рабочем месте и коллегах складывается в тече­ние определенного периода времени. На вопрос «Знаете ли вы, как работает Иван Иванович?» может ответить: «Сложно сказать, я знаком с ним не больше недели». И тут важно выяснить, сколь­ко ему времени нужно для того, чтобы оценить человека. Ровно столько же времени понадобится его в чем-то убеждать. Авторы проводили социопсихологические исследования на некоторых российских предприятиях и отметили, что почти везде кадровый отбор осуществляется с оценкой по периоду времени. Пять лет проработал — можно выдвигать в начальники.

Некоторым руководителям надо доказать свою способность работать только однажды, и они всегда будут в этом убеждены. А другим надо это доказывать каждый день. Соответственно одного сотрудника можно похвалить один раз, и он будет убежден в ва­шем покровительстве до тех пор, пока не получит доказательств обратного. Другому же для такой уверенности нужно будет тем или другим образом доказывать свое благорасположение.

Иногда редактор или заведующий отделом, ориентированный на сходство и многократное подтверждение (скажем, трехкратное), мо­жет воспроизводить в редакции забавные феномены. Нам известен случай, когда такой редактор неизменно возвращал все принесенные материалы. Поводы находились всегда. С третьего раза он статьи бла­госклонно принимал.

Но вскоре его подчиненные заметили, что править статью на са­мом деле необязательно. Достаточно заменить одно-два слова или во­все создать видимость правки, ничего не изменяя. В процедуре визи­рования материала все равно ничего не менялось. Редактор, ориенти­рованный на различия и многократное убеждение, будет казаться сотрудникам очень придирчивым, но в то же время в точности и каче­стве его работы можно будет не сомневаться.