2. Стремление все сделать самому.

Причина: руководитель убежден, что он знает все и лучше всех.

Однако функция начальника — управление, и она не совместима со стремлением все сделать самому. Он должен не заваливать себя исполнительской работой, а должен планировать, координировать и контролировать деятельность своих подчиненных, создавать оптимальные условия для работы своего коллектива.

Последствие: боясь потерять авторитет, руководитель избегает в трудных случаях обращаться к специалистам, в результате чего страдает дело.

3. Стремление сделать все сразу.

Причина: неумение руководителя грамотно распорядиться рабочим временем.

Последствие: низкая практическая отдача, выполнение работы только на- половину, давление бремени нерешенных вопросов и психологический дис- комфорт. Руководитель занят до предела, берется сразу за много дел, но не успевает ни одно дело довести до конца. Надо учитывать, что человек может продуктивно работать над решением только одной из сложных проблем, и поэтому браться за решение очередной проблемы нужно только после того, как решена предыдущая. Надо не браться за все сразу, а вместо этого отбирать на каждый день несколько срочных дел и доводить их до конца.

4. Неумение четко разграничить служебные функции подчиненных.

Причина: отсутствие четко определенной индивидуальной ответственности подчиненных за исполнение конкретных видов деятельности.

Последствие: частые срывы работы (причем найти при этом виновных — невозможно).

5. Стремление свалить вину за свои ошибки на подчиненных.

Причина: нежелание руководителя нести ответственность за свои решения.

Последствие: падение авторитета руководства и негативное воздействие этого фактора на морально-психологический климат в коллективе.

Непосредственное отношение к качествам руководителя имеет закон под названием «Эффект самоорганизации». Согласно этому закону, сильный руководитель подбирает себе сильных подчиненных, и наоборот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных.

Это связано с критерием «потенциальной конкуренции» подчиненного. Слишком «конкурентоспособный» подчиненный рано или поздно становится «плохо управляемым». Слабый руководитель подбирает слабых подчиненных, так как они наименее «конкурентоспособны» и неперспективны (например, по возрасту, состоянию здоровья, образованию, квалификации и т. п.). В результате создается благоприятная для слабого руководителя ситуация: на фоне таких подчиненных он становится незаменимым.

И наоборот, чем сильнее руководитель, тем более сильных подчиненных он себе подбирает, тем меньше он «боится» их конкуренции, их неуправляемости или их претензий на его должность.

Вследствие действия закона «эффекта самоорганизации» сильный руководитель с течением времени улучшает кадровую структуру возглавляемой им организации, а слабый ее ухудшает, что снижает эффективность работы коллектива и увеличивает вероятность конфликта.

Применительно к психологическому облику руководителя следует отметить и такое явление, как «эррозия власти», суть которого состоит в психологической деформации личности в результате длительного выполнения руководящих функций. Это явление может носить эпизодический или устойчивый, поверхностный или глобальный характер. Оно проявляется в жаргоне, в манерах поведения, даже в физическом облике человека.

Когда человек обретает определенную власть над другими, а обратные связи, критика, общественный контроль за его поведением ослаблены, то его личность деформируется (трансформируется). Руководитель, постоянно отдающий приказы, подвержен опасности возникновения у него чувства превосходства или даже высокомерия, ослаблению его способности к самокритике. При этом прежде всего страдает чувство юмора, в частности понимание шуток в свой адрес. Кроме того, обедняется эмоциональная сфера, появляется формализм и сухость в личных взаимоотношениях. Этому способствует должностная приверженность некоторых руководителей к правилам и распорядкам, часто достаточно формальным.

Другое психологическое проявление «эрозии власти», связано с потребностью во власти. Эта потребность является специфической и редко бывает насыщенной (в отличие от пищевой или сексуальной мотивации). Достижение определенной ступени власти не только не удовлетворяет властные притязания, но зачастую усиливает их. Руководитель в этом случае концентрирует свое внимание не на общественных целях, а на возможности достижения более высоких ступеней власти. Потребность руководителя во власти, в доминировании оказывает деформирующее психологическое воздействие на личность руководителя, переносится им в сферу личных взаимоотношений, искажает и деформирует их.

С вопросом о качествах руководителя тесно связан вопрос об управленческих ролях и о стиле руководства. На основе присущих ему качеств каждый руководитель исполняет обширный диапазон управленческих ролей.

Управленческая роль — это определенный способ поведения, которого подчиненные ожидают от своего руководителя, исходя из занимаемой им должности, а также прав и обязанностей, связанных с этой должностью.

Управленческие роли руководителя:

— администратор координирует деятельность подчиненных, проверяет насколько они успешно продвигаются к намеченной цели;

— плановик определяет средства и методы достижения поставленной цели, сроки и задачи каждого этапа и т. д.;

— политик определяет стратегические цели организации, а также генеральную линию, направленную на достижение этих целей;

— эксперт является специалистом в той области знания, которой занимается коллектив (подчиненные обращаются к нему за консультацией и советом);

— источник информации, а также поощрений и наказаний",

— судья разрешает конфликты между подчиненными, регулирует их взаимоотношения;

— символ представляет коллектив или организацию во внешней среде. Именно руководитель олицетворяет собой организацию и именно по нему судят о всей организации;

— диктатор отменяет личную ответственность подчиненных и превращает их в орудие своей воли. Характерны распоряжения типа «действуйте от моего имени», «все претензии ко мне» и др.;

— «отецродной» — к нему подчиненные обращаются за помощью и сочувствием. Он выполняет определенную психотерапевтическую функцию, воздействуя на эмоциональное состояние своих сотрудников и предотвращая у них стрессовые состояния;

— «стрелочник» (или «козел отпущения») — отвечает за всех и за все в случае провала.

Это только некоторые варианты управленческих ролей. На самом деле их гораздо больше, причем возможны самые различные комбинации. Выбор той или иной управленческой роли определяется как личностными качествами руководителя, так и особенностями конкретной ситуации.

Успешное взаимодействие руководителя с коллективом предполагает соблюдение следующих условий.

1. Адекватное понимание и освоение своей роли, способность оправдать ожидания коллектива.

2. Хорошее знание состава своего коллектива, и профессионально квалификационных характеристик его членов (образование, уровень квалификации и др.). Это обеспечивает руководителю понимание интеллектуального и профессионального потенциала группы.

3. Правильный индивидуальный подход к подчиненным.

Руководитель должен помнить, что каждый член руководимого им коллектива является личностью и индивидуальностью, обладает особым сочетанием индивидуально-психологических свойств (темпераментом, характером, интересами и идеалами, общими профессиональными способностями).

4. Культура общения с членами коллектива.

Знание закономерностей человеческого общения обязательно для руководителя как с точки зрения его поведения в процессе общения с коллективом, так и для организации и коррекции стиля общения между сотрудниками. Как правило, руководители разных рангов тратят от 50 до 90% своего рабочего времени на различные виды делового общения (совещания, заседания, различные беседы, дискуссии, переговоры, выдача и разъяснение заданий подчиненным, отчеты перед начальством и т. п.). Причем данные психологических опросов показывают, что 73 % американских, 60 % английских и 86 % японских менеджеров именно неумение эффективно общаться считают главным препятствием в своей управленческой деятельности.

Пути оценки личности руководителя:

— наблюдение и анализ конкретной деятельности руководителя;

— опрос-анкетирование для выявления самооценки руководителя и его оценки группой;

— естественный эксперимент-метод решения совместных задач (деловые игры);

— экспертные оценки специалистов по управлению;

— психологическое тестирование с использованием интеллектуальных личностных и профессиональных тестов;

— социометрия с целью установления престижа в группе и психологической совместимости;

— биографический метод (изучение документации, анализ личности).

Для получения более достоверной и полной оценки необходимо использование комплекса методов.

Своеобразный норматив того, как должен восприниматься руководитель своими подчиненными, чтобы быть эффективным, выглядит следующим образом:

— во-первых, как «один из нас»;

— во-вторых, как «подобный большинству из нас»;

— в-третьих, как «лучший из нас»;

— в-четвертых, он должен оправдывать ожидания подчиненных.