7.Стратегия и организационная структура

Программа 2007 -Лек. 2 ч., СРС – 7 ч.

План

1.Типы ОС (организационной структуры), применяемые в стратегическом менеджменте и их особенности.

2. Факторы выбора ОС (организационной структуры) и его алгоритм.

3.Проектирование организационной структуры в соответствии со стратегическими задачами.

4. Создание отдела стратегического развития (ОСР) как способ организационной поддержки процесса осуществления стратегии.

1.Типы ОС, применяемые в стратегическом менеджменте

Проблемы, поднимаемые в данной лекции, способствуют ответу на два вопроса, волнующие руководителей предприятий :

-в какой мере ОС (организационная структура) способствует или мешает осуществлению стратегии,

-и на каком уровне управления организацией должно способствовать осуществлению решения тех или иных стратегических задач?

Вспомним, что классическое подразделение ОС (организационной структуры) , применяемое в менеджменте – на элементные и функциональные.

1.Первые, т.е. элементные, применяются в маленьких организациях с небольшим количеством сотрудников и в которых существует два уровня – руководитель и исполнитель.

2.Функциональные структуры подразумевают разделение труда, например на маркетинг и финансовую работу , сразу складывается функциональная структура.

3.Дивизиональные структуры – складывается там, где существуют относительно самостоятельные и наделённые правами подразделения. Основания для таких подразделений– производство различных товаров, часто не связанных между собой по профилю.

4. ОС (организационных структура ) на основе СЕБ - когда в организации много самостоятельных единиц близкого профиля. Промежуточные управленческие органы – например вице-президенты осуществляют связь между первичными подразделениями и высшим руководством.

5.Матричная ОС – закрепляет в организации два направления руководства –вертикальное управление - т.е.управление структурными подразделениями организации и горизонтальное управление –т.е. управление проектами или программами.

ОСОБЕННОСТЯМИ данных пяти ОС (организационных структур) с точки зрения применимости стратегического управления являются следующие:

Элементная ОС (организационная структура)

-не способствует успеху стратегического управления, так как мало демократии среди сотрудников.

Функциональная структура

- высвобождают время высшего руководства для решения стратегических задач, повышают эффективность организации за счёт специализации труда. Их недостатками являются те, что функциональные ОС приводят к межфункциональным конфликтам, т.к. за одну функцию отвечают несколько сотрудников.

Достоинствами дивизиональных структур являются следующие: способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям окружающей среды, устанавливается чёткая зависимость финансовых результатов подразделений от результатов их функционирования. Недостатки: стратегическая несовместимость отдельных подразделений организации , трудности с распределением общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными подразделениями организации.

ОС на основе СЕБ координируют самостоятельные подразделения, осуществляющие схожую деятельность. Трудно разграничить полномочия руководителей СЕБ и руководителей автономных подразделений.

Матричная ОС убирает разобщённость между функциональными звеньями организации, способствует выращиванию менеджеров-дженералистов внутри организации. Трудности – значительные усилия , которые необходимо прикладывать высшему руководству по координации горизонтальных и вертикальных связей.

2 вопрос .

Факторы, влияющие на выбор ОС и соответствующей стратегии

1.размер организации.

2.географическое размещение организации.

3.технология.

4.динамизм внешней среды.

1-й фактор-РАЗМЕР ОРГАНИЗАЦИИ

Обычно увеличение кол-ва сотрудников ведёт к увеличению количества управленческих уровней. После функциональной структуры, которая стала сдерживать применение стратегии ,перешли к дивизиональной структуре или структуре на основе СЕБ.

2.ГЕОГРАФИЯ

Приводит к делегированию регион-м представительствам дополнительных прав.

3.ТЕХНОЛОГИЯ

Число ОС сильно зависит от того, какая используеся технология.

4.ДИНАМИЗМ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Если внешняя среда более спокойна, то можно применять механистические структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. При неспокойной среде много прав должно быть у структурных подразделений.

3 вопрос. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Этапы проектирования ОС в соответствии со стратегией:

1. Оценка положения предприятия в окружающей среде: оценка соотношения ресурсы -среда.

2. Оценка критериев эффективности ОС в соответствии с положением предприятия в окружающей среде.

3. Из перечня основных типов ОС выделяется нужный тип, исходя из стратегических целей и самой стратегии. Так если фирма применяет обычную технологию, то подойдёт функциональная структура ра. Стратегия в этом случае будет определяться как сохранение рыночной ниши. Если предприятие проводит стратегию захвата региональных рынков и вертикальную. Интеграцию, то дивизиональная структура. Если предприятие инновационно и проводит стратегию технологического лидерства, то применяется ОС на основе СЕБ. Если проводится стратегия диверсификации или другие сложные стратегии, требующие двойного подчинения- то матричная.

4. Ответ на вопрос соответствует ли критериям и выбранной стратегии существующаяя ОС.

5. Если да – то принимается решение о необходимости перестройки ОС, дополнительной её подладки под стратегию. Если нет- то происходит разработка новых вариантов и возврат к началу всего процесса корректировки ОС в соответствии со стратегией, т.е. процесс -итерационный. Сначала уточнить критерии соответствия. Применить пробную модифицированную форму ОС на практике.

Классики стратегического менеджмента сформулировали четыре шага по приведению ОС в соответствие со стратегией:

1.чётко определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей , которые имеют кардинальное значение для успеха стратегии и сделать их основными элементами ОС.

2. если все аспекты стратегически важного вида деятельности не могут в силу определённых причин быть переданы в ведение одного менеджера, то установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.

3. определите объём власти (круг полномочий), необходимый для руководства каждым подразделением.

ОФОРМЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПРИДАНИЕ ИХ РУКОВОДИТЕЛЯМ СООТВЕТСТВУЮЩЕГО СТАТУСА ИГРАЕТ РЕШАЮЩУЮ РОЛЬ В ОСУЩЕСТВЛЕНИИ СТРАТЕГИИ

5 правил формирования ОС ( организационная структура), применяемые в современном менеджменте:

1.Стратегически важные виды деятельности должны стать основными элементами ОС.

Статус их рук-лей соответствует значимости вида деятельности для компании.

Ключевые виды деятельности обеспечивают достижение стратегических целей организации.

Напр. Для оптовой организации – КФУ это закупка товаров по минимальным ценам, развитие сбытовой сети, дешёвое складское хозяйство.

2. при изменении стратегии корректируй ОС . Решить, какие из вспомогательных видов деятельности можно предать вспомогательным подразделениям.

3. Сторонним организациям можно передать виды деятельности, которые они выполнят дешевле .

Долгосрочный успех компании может быть достигнут за счёт согласованного осуществления всех видов деятельности, которое невозможно без вспомогательных организаций.

4. все аспекты стратегически важных видов деятельности быть подотчётны одному руководителю.

5. связанные виды деятельности должны выполняться скоординировано.

Современные ОС ( организационные структуры) характеризуются

-наличием небольшого числа подразделений с меньшим числом, но более высоким уровнем квалификации работников,

-наличием небольшого кол-ва уровней управления.

-созданием ОС, основанных на группах специалистов,Создание стратегического отдела как основа успешного проведения стратегического менеджмента

Программа реализации стратегии должна включать перечень действий и этапов , способствующих реализации выбранной стратегии

1.выбор соответствующей ОС ( см. предыдущие вопросы лекции),

2.формирование команды,

3.ознакомление с графиком реализации стратегии,

5. подготовка бюджета реализации стратегии.

КЛЮЧЕВЫЕ ФУНКЦИИ ОСР (отдела стратегического развития).

1.Становление стратегического менеджмента в качестве органической подсистемы профессиональной системы менеджмента,

2.постановка страт. задач для других отделов, связанных со стратегией – например отделов маркетинга, планирования, развития персонала и т .п.

3.сведение стратегических наработок отдельных отделов в соответствующую корпоративную стратегию,

4. интегральный анализ данных стратегического контроля, завершающийся выводами по коррекции стратегии,

5.анализ эффективных конкретных мероприятий и методов.

ЗАДАЧИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ОТДЕЛА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ

1. Сведение всех стратегических наработок, выданных как ОСР, так и другими отделами в проект решения.

2. Осуществление специализированной циклической деятельности по разработке, реализации и развитию стратегии–и организации .