Тема 7 Развитие управленческой компетентности

1. Подходы к определению управленческой компетентности

Под компетентностью в контексте управления изменениями понимается не только обладание знаниями в некоторой сфере деятельности, но и практические навыки, а так­же умение применять знания на практике.

Управленческая компетентность является ключевой составляющей стратегии управления человеческими ресурсами.

В современном менеджменте ответственность менеджеров все больше сосредо­тачивается не на повиновении, а на результатах и качестве работы. Практика делегиро­вания полномочий убедительно изменила практику контроля деятельности. Менеджеры стали не менее важным ресурсом, чем капитал, патенты, оборудование и технологии. Поэтому реализация изменений по совершенствованию организации в первую очередь связана с управленческой компетентностью.

Характеристики управленческой компетентности:

• концентрация внимания на исполнительской деятельности менеджеров и ее ре­зультатах, а не на их природных данных, интеллекте или полученном образовании;

• определение управленческой компетентности на основе широких данных эмпи­рического анализа реального поведения менеджеров;

• выделение элементов компетентности на основе обобщенных управленческих ролей вне зависимости от конкретных сфер бизнеса.

Управленческая компетентность может рассматриваться во взаимосвязи с управ­ленческими ролями. Основные составляющие управленческой компетентности опреде­ляются как совокупность умений и навыков, мотивов поведения и социальных ролей ^таблица 4).

Таблица 4 - Подход к управленческой компетенции

Блоки	Характеристики компетентности и ее проявление
Цель и действия	Логическое мышление Заинтересованность во влиянии Диагностическое использование концепций Проактивность
Лидерство	Логическое мышление Разработка концепций Уверенность в себе Использование публичных выступлений
Управление челове­ческими ресурсами	Точная самооценка Управление групповым процессом Использование общепризнанной власти
Руководство подчи­ненными	Позитивное внимание Повышение профессионального уровня других Спонтанность Использование односторонней власти
Сосредоточение внимания на других	Объективное восприятие Самоконтроль Выносливость и приспособляемость
Специализированные знания	Профессионализм Широкий кругозор Опыт управления

Проблема идеальной модели компетенции менеджера-лидера в менеджменте остается открытой и активно обсуждаемой различными специалистами.

так и от личных взаимоотношений. Поведение, ориентированное на достижение страте­гических целей, должно способствовать достижению командой своих целей.

В реальной практике управления команды изменений одни лидеры будут увлече­ны целью и, естественно, сконцентрируют внимание на задаче, другие - склонны отда­вать предпочтение командным взаимоотношениям. Лишь немногие люди умеют распре­делять свое внимание равномерно- и на решение задачи, и на создание хороших ко­мандных взаимоотношений. Однако ключевым моментом является обеспечение выпол­нения этих функций членами команды без непосредственного участия руководителя. Людям свойственно привносить личные мотивы и скрытые намерения в групповую рабо­ту, а это может создавать трудности для командной работы. С этой целью в командооб­разовании рассматриваются типы поведения личностей.

Подходы к управлению командой стратегических изменений можно изобразить в виде шкалы, на одном конце которой «авторитарность», на противоположном - «уча­стие».

Склонный к авторитарности стиль лидерства может мешать поддержанию личных взаимоотношений в команде, однако ни один из этих стилей руководства не может га­рантировать успех в достижении целей команды. Приемлемость каждого стиля зависит от обстоятельств. Демократический подход может оказаться полезным, когда от команды надо получить максимум возможного. Однако в обстановке кризиса или большого напря­жения более приемлемым может оказаться авторитарный стиль управления.

Эффективность управления командой стратегических изменений зависит от способности команды выполнять функции решения задачи и поддержания личных взаимоотношений наиболее адекватным образом. Частично это должен обеспечить ли­дер, однако члены команды имеют и свою долю ответственности.

Список литературы

1. Глушаков, В. Е. Управление изменениями в бизнесе / В. Е. Глушаков. - Минск : Дикта, 2011. -212 с.

2. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент / И. Т. Балабанов. - СПб: «Питер»,

2000.

3. Инновационный менеджмент : Учебное пособие / под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. - М.: Дело, 2003. - 528 с.

4. Управление организацией: Учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА- М, 2007. - 736 с.

5. Глушаков, В. Е. Психология корпоративного управления / В. Е. Глушаков. - Минск: Ковчег, 2008.

6. Тэпман, Л. Н. Риски в экономике: учеб. пособие / под ред. В. А. Швандара. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 380 С.

2. Управление деятельностью: стили и межличностные отношения Для результативности команды стратегических изменений важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Улучшение результатов управления стратегией изменений происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересова­ны в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следстви­ем того, что эффективность команды зависит как от выполнения стратегических планов,