1. Регионы - в каких регионах мы будем работать?

2. Сферы бизнеса: в каких сферах мы будем вести бизнес?

3. Товары и услуги: какие услуги и продукцию мы будем предлагать клиентам и поче­му?

4. Рынки: на каких рынках и с какими клиентами мы будем работать? ,

5. Интеграция или кооперация: будущее нашего бизнеса в его интеграции или коо­перации с другими предприятиями?

6. Компетенции: какими компетенциями должны обладать кадры предприятия?

7. Ценности: какие ключевые ценности мы должны активировать у сотрудников в течение данного периода?

8. Структура управления: кто и как будет управлять предприятием через 7-10 лет?

Ответ на данные вопросы конкретизирует последующую работу по анализу конку­рентных стратегий и подготовке стратегических изменений компании.

6.2 Анализ потенциала базовых конкурентных стратегий

Процесс выбора стратегии является ответственным этапом разработки стратеги­ческих изменений. Ошибки высшего руководства, допущенные на данном этапе, в боль­шинстве случаев практически невозможно исправить. Неправильная оценка совокупной степени рисков приводит к значительным финансовым потерям либо к банкротству.

Чтобы выбрать будущую стратегию с учетом имеющихся альтернатив, необходи­мо пройти через четыре этапа.

Этап 1. Уяснение текущей стратегии. Невозможно принимать решения о будущем развитии, не имея четкого представления о текущем состоянии организации и специфике реализуемой стратегии.

Чтобы прояснить ситуацию с текущей стратегией, необходимо проанализировать по пять внешних и внутренних факторов:

К внешним факторам относятся:

• размер деятельности организации и степень разнообразия производимой про­дукции;

• диверсифицированность организации (т.е. способность выпускать различные продукты и услуги), что повышает ее устойчивость в конкурентной борьбе на различных рынках;

• характер недавних приобретений и продаж части своей собственности, опреде­ляющих состояние ее различных фондов и возможность их трансформации; ,

• структура и направленность деятельности за последний период, показывающие сложившиеся сильные стороны и приоритеты;

• возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время, что характеризует потенциал привлекаемых ею ресурсов и специфику продвижения про­дуктов на рынок;

• отношение к внешним угрозам, которое демонстрирует степень адекватности управленческих реакций на систему ограничений и прямых угроз бизнесу.

К внутренним факторам относятся:

• цели фирмы, способные указать на готовность персонала следовать в направ­лении, определяемом стратегическим выбором;

• критерии распределения ресурсов и структура капиталовложений в продукцию, которые характеризуют положение в организации и необходимость перехода к иным, бо­лее продуктивным решениям;

• отношение к финансовому риску со стороны руководства, показывающее их действительную способность принимать верные решения в форс-мажорных обстоятель­ствах;

• концентрация усилий в области НИОКР, проясняющая возможности и приорите­ты будущих исследований и разработок;

• Слабая конкурентная позици	БЫСТРЫЙ РОСТ РЫНКА		Сильная конкур
  	I квадрант стратегий	И квадрант стратегий
  	1 Пересмотр стратегии концентрации	1 Стратегия концентрации
  	2 Горизонтальная интеграция или слияние	2 Вертикальная интеграция
  	3 Стратегия сокращения	3 Стратегия центрированной диверсифика­
  	4 Стратегия ликвидации	ции
  	II! квадрант стратегий	IV квадрант стратегий
  	1 Сокращение расходов	1 Центрированная диверсификация
  	2 Диверсификация деятельности	2 Конгломеративная диверсификация
  	3 Сокращение	3 Совместное предприятие в новой области
  	4 Ликвидация
  О	МЕДЛЕННЫЙ РОСТ РЫНКА

  Рисунок 3 - Матрица выбора стратегии

  стратегии в отдельных сферах маркетинга, производства, управления персона­лом, позволяющие квалифицированно судить о возможностях организации и о том, что необходимо предпринять для улучшения дел.

Этап 2. Анализ портфеля продукции. Дает представление о характере взаимо­связей частей бизнеса и потенциале их суммы - портфеле продукции. Он позволяет сбалансировать поступление денег, степень риска, обновление и отмирание частей биз­неса.

1. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции для уточнения информации и выбор переменных для проведения анализа;

2. Измерение силы бизнеса предполагает использование следующих перемен­ных. доля рынка, ее рост, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве продукции и др.

3. Сбор и анализ данных, проводимый по четырем направлениям - привлека­тельность отрасли для бизнеса, конкурентная позиция организации, возможности орга­низации и угрозы для нее, имеющиеся ресурсы и квалификация кадров, - анализируе­мые с позиции выявления потенциала организации по каждому направлению.

4. Построение и анализ матриц портфеля продукции для сравнения с текущим состоянием портфеля продукции организации и разработки прогноза его потенциала на будущее.

5. Разработка динамики изменения матриц с целью изучения, приведет ли пере­ход портфеля продукции в новое состояние к достижению поставленных целей.

6. Формирование нового портфеля продукции возможно в случае отрицательных результатов ответов по сформулированным ранее вопросам.

7. Определение желаемого портфеля продукции происходит после анализа того, какой из имеющихся вариантов более соответствует поставленным фирмой целям.

Рассмотренная последовательность действий по анализу портфеля продукции не является инструментом принятия решений, а лишь показывает его состояние, которое должно учитываться процессе принятия решения.

Этап 3. Выбор стратегии организации. Осуществляется на основе анализа, проде­ланного на предыдущих этапах, а также посредством осознания основных причин, харак­теризующих сущность и специфику реализуемой стратегии.

При выборе стратегии целесообразно учитывать следующие восемь ключевых факторов:

1. привлекательные стороны сферы бизнеса и сильные стороны организации, которые должны быть направлены на укрепление ее лидирующего положения на рынке за счет развертывания деятельности в новых сферах и выбора оптимальных стратегий роста.

2. цели организации, придающие уникальность и оригинальность выбору страте­гии. I

3. интересы и отношение высшего руководства могут оказать решающее зна­чение на выбор и корректировку стратегии в процессе ее выполнения. Руководство почти всегда обладает большей информацией, важной для развития бизнеса, чем рядовые со­трудники, а потому может более точно реагировать на различные изменения, требующие определенности в выборе и проведении стратегии;

4. финансовые ресурсы обусловливают выбор стратегии в случае разработки но­вого продукта, выхода на новые рынки, в случае перехода в новую сферу деятельности, а также при намерении высшего руководства организации вести диверсифицированный бизнес;

5. недостаточная квалификация работников являет сильным ограничительным фактором при выработке стратегии, особенно в новых сферах деятельности, так как там сразу же требуется демонстрировать высокое качество деятельности во всех компонен­тах;

6. обязательства организации, возникшие в результате реализации предыду­щих стратегий, перед своими клиентами, партнерами и поставщиками, а также финан­совыми учреждениями могут ограничить поле выбора стратегии или возможности для маневра в рамках уже выбранной для реализации стратегии;

7. степень зависимости от внешней среды, которая определяется большим чис­лом неоднозначных и динамично изменяющихся факторов;

8. временной фактор, который определяется с некоторым запасом с учетом кор­ректировки в связи с непредвиденными обстоятельствами.

Для выбора стратегии можно использовать матрицу, представленную на рисунке

Данная матрица позволяет сделать выбор стратегии организации в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту сферы деятельности) и ее кон­курентной позиции.

6.3. Ключевые аксиомы реализации стратегических изменений в компании

Большой опыт реализации стратегических изменений в различных компаниях по­зволяет выделить девять ключевых аксиом. Их творческое применение на практике сни­жает вероятность наступления различных рисковых ситуаций.

1. Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри самого бизнеса, а находятся за его пределами. В условиях рыночной экономики они зависят от находящихся за пре­делами компании покупателей, а в условиях контролируемой экономики - от политиче­ской власти.

Поэтому только за счет лучших знаний в области экономики и менеджмента ком­пания может создать продукт, который будет иметь ценность на рынке.

2. Результаты достигаются путем использования благоприятных возможностей, а не путем решения проблем.

Получение желаемых результатов - следствие использования благоприятных воз­можностей и быстрой реализации инноваций.

3. Для получения результатов ресурсы должны быть направлены на использова­ние благоприятных возможностей, а не на решение проблем. Стремитесь не к максими­зации прибыли, а к максимизации благоприятных возможностей, т.е. к эффективности бизнеса. Находите перспективные направления и концентрируйте на них ресурсы и си­лы.

4. Одной компетентности недостаточно. Только лидирующее положение приводит к благосостоянию. Получение прибыли - это награда за уникальный или, по крайней ме­ре, существенный вклад в значимую область рынка, а какая область является значимой

• решает потребитель.

Стремитесь к лидерству в том, что является реальной ценностью для покупателя. Это может быть товар, услуга, продвижение и обслуживание товаров, идеи, ноу-хау.

5. Любое лидерство на рынке преходяще и скоротечно. Лидирующая позиция на рынке в нынешних условиях - это лишь временное преимущество. Диверсификация биз­неса - это вариант реализации «принципа замещения», означающего, что, направив ре­сурсы на этот проект, вы уже не сможете реализовать что-либо другое. Сверхзадача топ-менеджеров - постоянный поиск наиболее перспективных вложений капитала, оп­тимизация бизнес-портфеля.

6. Все существующее подвержено устареванию. Бизнес сам по себе - его сего­дняшние ресурсы, усилия по их распределению, его организация, товары, рынки, покупа­тели, неизбежно выражают решения и действия, предпринятые в прошлом. Люди, заня­тые в нем, в подавляющее большинстве выросли в условиях бизнеса вчерашнего

Задача менеджеров - не распространять вчерашние нормы на изменившуюся ре­альность дня сегодняшнего, а изменять бизнес, его установки, ожидания, товары, рынки, каналы сбыта так, чтобы они удовлетворяли завтрашним требованиям клиентов, а еще лучше - сами формировали их.

7. Концентрация - ключ к реальным экономическим результатам. Концентрация необходима на мельчайших покупателях, рынках, каналах сбыта, конечных пользовате­лях, которые сегодня дают наибольший доход.

8. Эффективный контроль над затратами. Каждый день каждый сотрудник и биз­нес-процесс должны показывать свой максимальный КПД. В противном случае они под­лежат реструктуризации, перепрофилированию или сокращению.

4. Новые факторы стратегического развития предприятия

В XXI веке изменилось понимание предназначения стратегического менеджмента. Он призван создавать возможности для бизнеса предприятия в том будущем, которое иногда отделено от настоящего десятилетиями. Иначе говоря, цели предприятия фор­мируются из будущего в настоящее. Из того будущего, которое, во-первых, бизнес- аналитики предприятия должны предсказать, и, во-вторых, к которому должны готовить ключевые внутренние ресурсы.

Стратегические изменения - это процесс системного обучения персонала, новые знания и навыки.

Таблица 3- Классическое и современное понимание стратегии

Классическое понимание стратегии	Современное понимание стратегии
1. Современный конкурентный вызов
1.1 Реинжиниринг (перепроекти­рование) процессов	1.1, Постоянная регенерация (воспроизводство) стратегий. Регенерация стратегий - это: а) развитие реализуемых стратегии в бу­дущем; б) создание с помощью стратегий в будущем возможностей для бизнеса

1.2 Реструктуризация (пере­стройка) предприятия в целом	1.2. Трансформация бизнеса в целом Какова конечная цель (цели) трансформации бизнеса предприятия?
1.3 Конкуренция за долю сущест­вующего рынка	1.3. Конкуренция за возможную долю будущего рынка Какие товары (ассортимент) и какого качества позволят контролировать через 10 лет нынешнюю долю рынка?
2 Поиск будущего
2.1. Под стратегией понимают изучение рынка и обучение пер­сонала	2.1. Стратегия как способность забывать устаревшее. Что означает «забывать устаревшее»?
2.2. Стратегия как позициониро­вание предприятия на рынке	2.2. Стратегия как предвидение Что необходимо предвидеть, чтобы пред-, приятие имело будущее?
2.3 .Стратегические планы	2.3. Стратегическая архитектура-это искусство первым увидеть, буду­щие возможности и последовательно реализовать их в стратегической перспективе для завоевания конкурентных преимуществ
3 Мобилизация ради будущего
3.1 Стратегия как приспособле­ние к будущему	3.1 стратегии как ситуационное приспособление к конкретной перспек­тиве как вы видите компанию в перспективе? Что вы готовы сделать для её будущего?
Стратегия как распределения ресурсов	Стратегия как аккумуляция ресурсов. Какие ресурсы и почему являются приоритетными для будущего компа­нии?

Систематизация ответов на вопросы позволяет создавать потенциал и условия для достижения компанией возможностей в будущем.

4. Постановка стратегического менеджмента в компании

Основные принципы стратегического менеджмента в компании:

1. Высший менеджмент должен искренне желать использовать принципы страте-* гического менеджмента и превращать это желание в позитивные действия.

Это желание должно быть очевидно не только самим топ-менеджерам, команда менеджеров среднего уровня также должна поддерживать его. Высший менеджмент должен подчиняться тем же принципам планирования, что и вся организация. Заинтере­сованность высшего менеджера в запланированном подходе должна быть столь же оче­видна для организации, как и то, что это— именно та философия, которой должна сле­довать вся организация.

2. Все решения должны приниматься объективно после того, как были приняты во внимание все доступные данные.

Это предполагает, что в процессе принятия решения будут использоваться соот­ветствующие техники менеджмента. Это, в свою очередь, требует эффективной инфор­мационной системы менеджмента и постоянного потока информации из внешней среды, так, чтобы можно было принимать во внимание разумные альтернативы.

3. Третий принцип звучит так: если оценка проводится должным образом, то ре­зультаты должны быть зафиксированы.

Ожидаемый эффект от принятия решения должен измеряться количественно вез­де, где только это возможно, чтобы можно было создать простую модель, относительно которой измерять проделанную работу.

4. планирование процесса коммуникации. Высшие менеджеры должны проводить соответствующие беседы, чтобы вовлечь в создание плана ответственных за его выпол­нение людей и чтобы получить одобрение того, чьей обязанностью является определе­ние общих темпов развития организации. Отсюда следует, что если используется ко­мандный подход к менеджменту, то благоприятная для обсуждения проблем и выработки идей атмосфера будет создана естественным образом.

5. распространение подходов планирования в рамках компании должно быть все­объемлющим.

Философия планирования должна пронизывать всю организацию, и каждый со­трудник организации должен быть знаком с принципами планирования. >