Тема 5 Многомерный характер организационных изменений

1. Диагностика потребности в изменении

Мир бизнеса в настоящее время динамичен, поэтому менеджеры должны управ­лять изменением как новой возможностью и угрозой.

Управление изменениями строится на основе прогнозов. Но они оказываются не­точными в силу неустойчивости цен на энергоносители, продовольствие, металлы и дру­гие ресурсы, сокращения жизненных циклов сфер бизнеса, компаний и производимых ими продуктов; усиления влияния на конъюнктуру рынка организованных потребителей, семейных и малых фирм; контроля рынков посредством постоянного выведения на них технологических новинок; усиливающейся материальной дифференциации между раз­личными фуппами населения.

Практика эффективного менеджмента свидетельствует, что персонал идет на кардинальные преобразования своей работы и профессиональной карьеры, если со­трудники вовлечены в обсуждение возникших проблем и понимают целесообразность и выгодность изменений.

Поскольку проведение изменений - важнейшая часть работы любого менеджера, возникает необходимость их реализации с наименьшими потерями времени и сил. Це­лью большинства организационных изменений является повышение степени удовлетво­рения клиента.

Чтобы понять, в какой степени люди готовы осознанно и самостоятельно переори­ентироваться на новые представления о целях, характере и содержании работы, менед­жеры должны предельно объективно оценить уровень энергии изменений, двигающей каждым сотрудником с помощью анкетирования.

Специфические и стимулирующие цели приводят к большему старанию и высоким показателям. Высокие цели мотивируют персонал на изменения не сами по себе, а толь­ко в прямой зависимости с возможностью увеличения количества личных благ невозмож­ностью самореализации.

Диагностика потребностей в проведении организационных изменений может осу­ществляться тремя способами:

1. «сверху - вниз», когда топ-менеджеры компании проводят комплексный аудит бизнеса;

2. «снизу - вверх», т.е. персоналом подразделений, видящих объективную по-¹ требность в осуществлении изменений для повышения эффективности работы;

3. с помощью приглашенных экспертов, которые призваны ответить на вопросы о необходимости и характере возможных изменений.

В некоторых компаниях кроме трех указанных способов используют потенциал групп интеллектуальных провокаторов. Их задача - постоянно подвергать сомнению ос­новы бизнеса и предлагать альтернативные варианты его будущего. Это позволяет реа­лизовать инновации как на уровне стратегического менеджмента, так и на уровне управ­ления бизнес-процессами.

2. Анализ ситуации изменения

Изменения могут происходить на различных уровнях - индивидуальном, группо­вом, командном, организационном, а также при реализации проектов в проектно­целевых группах. Поскольку изменения носят системный характер, то они в конечном итоге затрагивают все организационные уровни.

Проанализировав уровни, на которых будут проводиться организационные изме­нения, необходимо сравнить движущие и сдерживающие силы изменений.

Для этого можно использовать метод анализа поля сил.

Цель анализа поля сил «силового поля» - создание реалистической, всеобъем­лющей оценки того, что может повлечь за собой то или иное предложение по организа­ционному изменению.

Концепция анализа «силового поля» - это один из инструментов, который помо­жет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление. Этот метод пред­полагает активный анализ и оценку текущего положения дел.

«Силовое поле» (Рогсе Пей Апа1у513) - анализ факторов или сил, которые подтал­кивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют. Эти силы могут брать начало как внутри, так и вне организации, из поведения людей, основанного на их оценках, образе мышления, системе ценностей, или в системах и процессах, ре­сурсах, которые существуют и стимулируют способность организации к производитель-' ным переменам.

Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое рав­новесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели.

Модель анализа «силового поля» представлена на рисунке 1.

Достижение перемен является ничем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих

сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.

Дополнительным инструментом, облегчающим проведение анализа силового по­ля, служит анализ заинтересованных сторон. В отличие от движущих сил или сил сопро­тивления, имеющих, как правило, прямое отношение к изменениям, представители так называемых «заинтересованных сторон» — конкретных лиц, групп или организаций, кос­венно выигрывают или проигрывают от изменения ситуации. Эти «заинтересованные стороны» также могут находиться как внутри, так и вне организации, и активная работа с ними может усилить непосредственные движущие силы перемен, или ослабить дейст­вие сил сопротивления.

Практика организационного развития позволяет выделить семь основных причин, из-за которых люди сопротивляются изменениям:

1. узкособственнический интерес;

2. непонимание и недостаток доверия;

3. различная оценка ситуации;

4. низкая терпимость к изменению;

5. давление со стороны коллег;

6. усталость от изменений;

7. предыдущий неудачный опыт изменений.

Определить е&м'ш, аде?*» задачу,

ШИЛ' 811111 ( 1! IЫ

< И *м с пщ'оипщ ним

Ракмопсенс и.чи Н'кмкяи форма

Рисунок 1 - Модель анализа «силового поля» Таблица 1 - Причины сопротивления изменениям

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей и стратегии изменений	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последст­вий осуществления страте­гии	Неадекватное восприятие планов; воз­можность существования других источни­ков информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изме- !нениям	Опасение людей, что они не обладают | необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание собственного престижа

Преодоления сопротивления персонала организационным изменениям можно представить следующими подходами.

1. Образование и предоставление информации. Информирование персонала до начала изменений о его целях, времени, характере не только в формальной, но и в не­формальной обстановке позволяет лучше подготовить людей к будущим переменам. Возникающее доверие ломает встречающуюся ситуацию «делаю потому, что так прика­зали и формирует общность высокомотивированных единомышленников. В свою оче­редь, программы повышения квалификации, обмена опытом, стажировки, а также само­подготовка поможет сотрудникам быстрее понять смысл и свою роль в этих процессах.

2. Участие и вовлечение означает искреннюю заинтересованность руководства выслушать мнение тех людей, которых готовящиеся изменения непосредственно затро­нут.

3. Помощь и поддержка являются обязательными атрибутами работы по подго­товке персонала к изменениям. Они могут включать в себя обучение, переподготовку, стресс-менеджмент, проведение коллективных совещаний, моральную поддержку, ин­дивидуальные графики работы на новом оборудовании. Будучи реализованными в ком­плексе, они позволяют существенно уменьшить сопротивление изменениям. ¹

4. Переговоры и соглашения. В ряде случаев «проигравшие» от изменений могут оказать серьезное сопротивление дальнейшему развитию.

3. Осуществление программы изменений

Классическим вариантом проведения изменений можно считать подход американ­ского психолога К.Левина. Он обосновал необходимость трехэтапного внедрения ново­введений (таблица 2).

Таблица 2 - Осуществление изменений

Этапы	Действия
Размораживание	Информирование персонала о планируемых изменениях. Вовлечение тех, кого затронут изменения, в обсуждение. Предоставление персоналу времени, необходимого, чтобы привыкнуть к идее об изме­нения
Изменение	Осуществление изменений. Оказание поддержки и обучение. Мониторинг процесса изменений
Замораживание	Комплекс мер по укреплению приверженности персонала изменениям

На этапе размораживания предыдущие идеи и практики ведения бизнеса ослаб­ляются путем коллективного обсуждения новых идей и возможностей. На этапе измене­ний персонал каждодневно на практическом опыте должен получать подтверждение большей эффективности новых приемов. На этапе замораживания новые способы рабо­ты закрепляются в новой общепринятой системе.

На каждом из этапов возникают специфические проблемы, которые требуют си­туативного менеджмента по их решению. На этапе размораживания принципиально важ­но преодолеть скептицизм, неприязнь и боязнь перемен. Для этого необходимо дать по­нять персоналу, что предыдущий этап работы - это важный этап развития организации, которым они вправе гордиться.

На этапе изменений важно преодолеть характерный для некоторых комплекс; профессиональной неполноценности, вызванный ошибками и недостаточным опытом работы по-новому.

Большую угрозу для проведения изменений представляет психологическая него­товность персонала быстро перестроить свою работу, а также организованное сопротив­ление изменениям различных кланов.

На этапе замораживания нововведения устранить старые структуры и систему управления. Инерция привычки может оказаться сильнее, и возникает угроза заморозить нововведения. Поэтому так важно одновременно синхронно перестраивать процессы и

систему управления ими.