Модель м. Портера «Силы, управляющие конкуренцией в отрасли»

В результате составляется резюме основных тенденций макро- и микросреды. В нем необходимо продумать ранжированное влияние факторов с доказательствами в поддержку своих заявлений.

Данные таблицы, или документа, ложатся в основу SWOT-анализа.

Его форма выглядит следующим образом:

Внутренние факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешние факторы	Возможности	Угрозы

Для того, чтобы SWOT был неформальной процедурой, необходимо, чтобы в нем нашли отражение критические элементы, соотнесенные с наиболее сильными конкурентами на данном рынке. Его можно проводить для каждого рынка и для основных конкурентов. Если SWOT проведен качественно, то на его основе можно принимать решения о будущем компании. Для этого существуют следующие правила:

1. Сфокусировать SWOT, т.е. ограничить его информацией именно об исследуемом рынке (сегменте, географической территории или продукте).

2. Соотносить SWOT с данными о сопернике по рынку. Сила является таковой, если по исследуемому аспекту бизнеса фирма превосходит конкурента.

3. Фиксировать информацию четко и сжато, чтобы другие менеджеры составили о SWOT такое же мнение.

Во внутренних факторах SWOT учитывают:

а) маркетинг: продукт, ценообразование, продвижение, маркетинговая информация (разведка), ресурсы, сервис, распределение, торговая марка и позиционирование;

б) инжиниринг и инновации (например, скорость разработки и выпуска новых товаров на рынок);

в) оперативная деятельность: производство, сбыт и маркетинг, обработка заказов и сделки, эффект масштаба и синергии;

г) персонал: исследования и разработки, дистрибьюторы, маркетинг, сбыт, сервис после продаж и во время обслуживания;

д) менеджмент: организационное структурирование, иерархия власти, конкуренция маркетинга;

е) ресурсы фирмы: людские и финансовые.

Объектами анализа внешней сферы являются:

1. общественные (культурные) силы;

2. технологические силы;

3. экономическая ситуация;

4. конкуренция: участники глобального рынка, возможности компании на международном, внутреннем и локальном рынках, интенсивность конкуренции, угроза появления новых конкурентов, давление со стороны товаров-субститутов, потребности покупателей, рыночная власть покупателей, дистрибьюторов и поставщиков.

Методика SWOT – анализа предлагает сначала выявление сильных и слабых сторон организации, а так же возможностей и угроз внешней среды, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. В анализе «SWOT» (сл. 66) выделяются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Слайд 66.

А нализ «swot»: установление цепочек связей между элементами матрицы

Развернутая методика SWOT – анализа может быть рассмотрена на примере проекта организации производства моторных лодок для отдыха населения.

Исходные данные: планируется к реализации проект освоения предприятием новой продукции – моторные лодки для отдыха населения.

На 1-м этапе анализа перечисляются слабые и сильные стороны проекта, а также угрозы и возможности для проекта во внешней среде организации (сл. 67).

Слайд 67.

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны: высокое качество продукции фирмы; правительственная помощь; квалифицированный персонал	Слабые стороны: отсутствие новых видов продукции; слабый маркетинг; недостаток финансов
Возможности: в данном регионе много озер, прудов и водоемов; увеличение числа желающих провести досуг на воде	Угрозы: жесткая конкуренция покупатели ожидают разнообразного дизайна

Вторым шагом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставиться экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и пр. Если угроза значима для сильных или слабых сторон проекта, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Получаем количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон проекта с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы (сл. 68).

Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Такой анализ позволяет определить, насколько сильны сильные стороны и слабы слабые, исходя из состояния внешней среды, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При этом сравнить можно количественные оценки сильных и слабых сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями.

Слайд 68.

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Сильные стороны 28		Слабые стороны 40
Высокое качество продукции фирмы	13	Отсутствие новых видов продукции	16
Правительственная помощь	7	Слабый маркетинг	15
Квалифицированный персонал	8	Недостаток финансов	9
Возможности 28		Угрозы 40
В данном регионе много озер, прудов и водоемов	14	Жесткая конкуренция	24
Увеличение числа желающих провести досуг на воде	14	Покупатели ожидают разнообразного дизайна	16

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе последних распределить ресурсы между различными проблемами (сл. 69).

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Так получают проблемное поле проекта.

Слайд 69.

Количественная оценка цепочек сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

В результате расчетов получаем:

		Сильные стороны			Слабые стороны
		Высокое качество продукции фирмы	Прави тельственная помощь	Квалифициро-ванный персо нал	Отсутствие новых видов продукции	Слабый маркетинг	Недоста ток финансов
Угрозы	Жесткая конкуренция	5	4	4	5	4	2
	Покупатели ожидают разнообразного дизайна	4	1	2	5	3	1
Возможности	В данном регионе много озер, прудов и водоемов	2	1	1	3	4	3
	Увеличение числа желающих провести досуг на воде	2	1	1	3	4	3

Слайд 70.