Вопрос 51 Базовые стратегии роста предприятия

Общая характеристика стратегий роста предприятия с использованием матрицы «товар—рынок»

В теории стратегического менеджмента выделяются три ви­да роста организации: интенсивный рост — рост за счет разви­тия деятельности на уже занимаемых рынках; интегрирован­ный рост — развитие за счет объединений с организациями конкурирующего профиля, своими поставщиками или посред­никами; диверсифицированный рост — развитие за счет поиска и выхода предприятия на новые товарные рынки с новыми то­варными предложениями путем использования новых техноло­гий, поглощения, слияния с организациями, уже присутствую­щими на выбранных рынках. В описании возможностей роста организации часто используется матрица «товар—рынок», раз­работанная И. Ансоффом.

И. Ансофф предложил рассматривать стратегии развития предприятия, учитывая какой рынок (старый или новый) оно собирается обслуживать и с каким товаром.

Традиционно матрица имеет следующий вид (табл1).

Товары	РЫНКИ
	Существующие	Новые
Существующие	Проникновение на рынок: • интенсификация продаж; • поиск новых покупате­лей; • вытеснение конкурентов; • развитие сферы потребления товаров	Развитие рынка: • новые регионы; • международные рынки (интернационализация)
Новые	Развитие товара: • разработка новых товаров собственными сила­ми; • развитие контрактов; • лицензии	Диверсификация: • горизонтальная; • вертикальная;• концентрическая

Как видно из табл. предприятие имеет четыре основных пути роста. Три из них — проникновение на рынок, развитие рынка и развитие товара — обеспечивают интенсивный рост предприятия, который происходит в основном за счет реализа­ции различных маркетинговых стратегий, указанных в соот­ветствующих квадрантах матрицы.

Наиболее простым способом развития предприятия являет­ся проникновение на рынок, означающее предложение тому же рынку того же товара. Проникновение на рынок может осуще­ствляться различными способами, при этом главная роль воз­лагается именно на маркетинговую составляющую бизнеса: широко используются программы стимулирования продаж, увеличения репутации предприятия или выделенной торговой марки, сравнительные виды рекламы, создание специальных предложений и пробных вариантов для потенциальных потре­бителей.

Проникновение на рынок может осуществляться по трем направлениям, требующим индивидуального подхода: потреби­тели, уже приобретающие продукцию данной марки; потенци­альные потребители, являющиеся носителями латентных по­требностей и потребители, приобретающие продукцию конкури­рующих марок. К потребителям, приобретающим продукцию данной марки, необходимо использовать подходы маркетинга взаимоотношений, превращения их в соратников предприятия, формирования приверженности, стимулирования повторных продаж. Потенциальных потребителей, а также потребителей продукции конкурирующих марок привлекают с помощью предоставления пробных образцов, сравнительной рекламы.

Таким образом, реализация стратегии проникновения мо­жет происходить по таким направлениям, как:

• развитие первичного спроса: привлечение новых пользо­вателей товара, побуждение покупателей к более частому использованию товара, большему разовому потреблению, обнару­жение новых возможностей использования;

• увеличение доли рынка: косметические улучшения това­ра, развитие пред- и послепродажного сервиса, усиление позиционирования марки товара, комплексные мероприятия по стимулированию продаж, укрепление связей с представителя­ми сбытовых сетей;

• защита своего положения на рынке: небольшие улучше­ния товара и позиционирования, использование защитных методов ценообразования, укрепление сбытовой сети; усиление или переориентация мер по стимулированию сбыта на более привлекательные сегменты;

• рационализация рынка (реорганизация обслуживаемых рынков с целью снижения издержек или повышения эффектив­ности операционного маркетинга) предполагает фокусирование усилий предприятия на самых рентабельных сегментах, работу с наиболее успешными и динамично развивающимися посред­никами, ограничение обслуживаемых потребителей по объему покупок;

• организация рынка: влияние на уровень эффективности сектора при поддержке органов управления, установление до­говорных отношений с конкурентами, создание отраслевых ор­ганизаций, союзов, ассоциаций производителей.

Если для достижения поставленных компанией целей роста недостаточно деятельности только на одном географическом рынке, она старается выйти в новые регионы, часто предприни­мая попытки экспортной деятельности и реализуя стратегию развития рынка.

Международное развитие рынка может осуществляться на трех уровнях: региональном, транснациональном, глобальном, При региональной стратегии компания концентрирует свои ресурсы и усилия на одной или двух территориях. Фирма ис­пользует эту стратегию в случаях, когда в первую очередь рас­считывает на свой базовый бизнес внутри страны.

Транснациональные стратегии предполагают выход на це­лый ряд национальных рынков, включая рынки Европы, Азии и Америки. Фирмы, придерживающиеся данной стратегии, ор­ганизуют свой бизнес таким образом, что каждой локальной до­черней компании предоставляется право иметь свою отдельную стратегию.

Глобальные стратегии применяются в случае, если компа­ния работает на большом количестве рынков, но с единым набо­ром стратегических принципов. Данная стратегия рассматри­вает мировой рынок скорее как единое целое, а не как серию на­циональных рынков. Стратегии по странам скоординированы в глобальном масштабе. Глобальные стратегии наиболее прием­лемы в случаях, когда конкуренты и потребители фирмы сопос­тавимы по своим масштабам.

Для реализации стратегии развития товара и поставленных це­лей маркетинга следует использовать такие приемы, как:

• добавление характеристик: повышение универсальности товара за счет новых функций; повышение социальной или эмоциональной ценности утилитарного товара; повышение бе­зопасности или удобства пользования товаром;

• расширение товарного ассортимента: разработка новых моделей или вариантов товара с различным уровнем качества; выпуск товара в новых, расфасовках (если речь идёт о продо­вольственных товарах); увеличение набора вкусов, запахов, ок­раски;

• обновление товарного ассортимента — восстановление конкурентоспособности устаревших товаров путем их замены на улучшенные функционально или технологически: внедре­ние новых, экологически чистых, более мощных моделей това­ров; улучшение их эстетических свойств;

• улучшение качества товара: придание товарам новых свойств, которые устраивают различные группы покупателей; установление четких норм качества по каждому свойству; реа­лизация программ полного контроля качества;

• приобретение группы товаров: заключение лицензион­ных, франчайзинговых договоров с известными фирмами, соз­дание совместных предприятий;

• рационализация товарного ассортимента: выбор наиболее прибыльных товарных позиций и отказ от устаревших, не пользующихся спросом моделей.

При наступлении стадии рыночной зрелости замедляются темпы роста продаж, что заставляет компании, ориентированные на дальнейший рост, искать новые сферы приложения име­ющихся ресурсов. Переход на выпуск новых товаров, предназна­ченных для новых рынков, называется диверсификацией. Про­изводство новой продукции может быть связано или не связано с производством ранее выпускаемых товаров. Роль маркетинга в данном случае видится в оценке привлекательности для ком­пании различных рынков. С этой целью нередко используют портфолио-анализ (анализ бизнес-портфеля) предприятия.

Многие компании могут одновременно использовать раз­личные стратегии, занимаясь проникновением по одной марке, используя стратегию развития рынка по другой, и т.д.

Направления диверсифицированного роста

Если стратегии интенсивного роста выглядят менее риско­ванными для предприятия, требуют приложения усилий и финансовых средств на уже известных рынках и по уже извест­ным предприятию товарам, то диверсификация является ос­новным путем роста для крупных производств, корпораций, за­ботящихся о балансе поступающих и расходуемых средств в бизнес-портфеле.

Разнопрофильность производства позволяет снизить риски потерь от инвестиций, распределяя их между разными рыноч­ными возможностями, либо использовать прибыли от успеш­ных бизнес-направлений в настоящий момент в пользу буду­щих перспективных возможностей. Диверсификация становит­ся основным источником роста предприятия, когда нереально найти другие возможности для этого на существующих рынках для существующих продуктов. Предприятие имеет нестабиль­ные доходы из-за того, что действует на рынках, характеризую­щихся неустойчивостью внешней маркетинговой среды. Поэто­му наиболее вероятно извлечь максимальную выгоду из своих сильных сторон на новых рынках с новыми товарами.

Существует ряд причин диверсифицированного роста.

Во-первых, это невозможность достичь поставленных целей в рам­ках имеющегося бизнес-портфеля из-за насыщения рынка, об­щего падения спроса, обострения конкурентной борьбы, техни­ческого и морального устаревания продукции. Трудно себе представить успех компании, которая до сих пор занималась бы производством аудио- и видеокассет, не вкладывая средств в развитие более современных носителей информации.

Во-вторых, сумма остающейся у фирмы прибыли недоста­точна для выполнения планов по расширению текущей дея­тельности. Материало- и энергоемкость производства могут предопределить переключение предприятия на новый бизнес при столкновении с более сильными конкурентами.

В-третьих, диверсификация может привести к получению большей прибыли, чем простое расширение производства.

Четвертая причина диверсифицированного роста — жела­ние компаний попробовать свои силы на новых товарных рын­ках, поскольку на старых не все складывалось удачно. Руково­дство может строить амбициозные планы, не осознавая своих прежних ошибок и считая, что прежние неудачи связаны лишь с неправильным выбором сферы деятельности.

Выделяют следующие виды диверсификации: связанную — старые и новые товары связаны как по технологии, так и по рынкам (производитель радио производит магнитофоны); смеж­ную — товары являются технологически разнородными, а рын­ки — связанными (лыжи и одежда для лыжников); несвязан­ную (конгломератную) — технологии и рынки радикально раз­личаются (моющие средства и автомобили).

Кроме названных некоторые авторы предлагают следую­щую классификацию видов диверсифицированного роста: вхо­ждение в новую область бизнеса, диверсификация в родствен­ные сферы бизнеса, диверсификация в неродственные сферы бизнеса, продажи и ликвидации бизнеса, восстановления и эко­номии, реструктуризации портфеля .

Стратегия вхождения в новые области бизнеса может про­текать в одной из трех форм: поглощение, диверсификация «с нуля», создание совместного предприятия.

Поглощение является наиболее популярным способом ди­версификации и имеет преимущество в быстроте проникнове­ния на целевой рынок. Он помогает компании преодолеть барь­еры вхождения, требующие ликвидации технологического от­ставания, установления связей с поставщиками, крупных вло­жений в рекламу и каналы сбыта.

Создание новой компании («диверсификация с нуля») пред­полагает ее образование в выбранной отрасли под общим управ­лением материнской компании. Вновь созданная компания долж­на не только преодолеть входные барьеры, но и осуществлять ин­вестиции в новые производственные отрасли, проводить работу по развитию источников сырья, найму и обучению персонала.

Организация совместного предприятия позволяет взяться за то, что рискованно или неэкономично делать в одиночку. СП удобны, когда объединение ресурсов двух или более независи­мых предприятий создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для дости­жения успеха.

Диверсификация в родственные сферы бизнеса позволяет сохранить уровень существующей деловой активности, исполь­зовать конкурентное преимущество за счет передачи опыта и мастерства или более низких издержек производства и реализа­ции товаров, а также разделить риски инвестированная с фирма­ми из родственных отраслей.

Экономия на масштабах деятельности достигается тогда, ко­гда централизованное руководство двумя или большим количе­ством предприятий обходится дешевле, чем при их раздельном функционировании. Диверсификация в родственные сферы бизнеса нацелена прежде всего на приобретение дополнитель­ных конкурентных преимуществ от слияния компаний, которые в дальнейшем ведут к увеличению рыночной цены акций, расширению сферы влияния, лоббированию ценовой политики. Направление и степень дифференциации деятельности фир­мы определяются на основе сопоставления внутренних и внеш­них обстоятельств, сопровождающих ее функционирование.

Стратегии диверсификации в неродственные сферы бизне­са. Для фирмы — это альянс преимущественно с производствен­но-ориентированной компанией. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является ре­зультатом поиска и приобретения выгодных производств. В ка­честве таких производств выступают компании с заниженной стоимостью, испытывающие финансовые трудности и лишен­ные возможности инвестирования, но имеющие перспективы роста. Деятельность приобретенных компаний перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и уп­равленческих ноу-хау. В дальнейшем эти компании либо могут стать объектами долгосрочного капиталовложения в инвести­ционном портфеле материнской компании, либо быть продан­ными с прибылью.

Стратегии продажи и ликвидации бизнеса. Вопрос о прода­же того или иного предприятия следует рассматривать в слу­чае, если выяснится, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации или утратило свою при­влекательность. Ликвидировать предприятие можно двумя способами: 1) материнская компания может просто выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и в административном пла­не, сохранив часть акций или полностью избавившись от них; 2) корпорация может также продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя.

Корпоративные стратегии восстановления, экономии и ре­структуризации портфеля делают акцент на возрождение убы­точных предприятий, а не на избавление от них. Стратегия вос­становления приемлема в тех случаях, когда причины ухудше­ния деятельности фирмы носят краткосрочный характер. Убы­точные предприятия относятся к привлекательным отраслям с перспективами стабилизации, и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном периоде.

Как любая стратегия, диверсификация должна быть обосно­вана, ее привлекательность для себя предприятие определяет с учетом следующих критериев.

Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благориятных условий для конкуренции в рыночной среде, способ­ствующей обеспечению долгосрочной рентабельности.

Критерий «затраты на вхождение». Затраты в новую от­расль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерба потенциалу для получения прибыли. Чем привлека­тельнее отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Вход­ные барьеры для новых компаний всегда высоки.

Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществля­ющая диверсификацию, должна приложить определенные уси­лия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности. Правда, новый вид деятельности может обеспе­чить определенный потенциал для поддержания конкурентно­го преимущества в текущих делах компании. Создание конку­рентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнитель­ной прибыли и увеличения доходности акций.

К способам диверсификации следует отнести: развитие това­ра собственными силами, покупку лицензии для производства нового товара, покупку предприятия, кооперацию. В табл. 9 названы их достоинства и недостатки.

Достоинства и недостатки различных способов диверсификации

Фактор	Развитие товара	Покупка лицензии	Покупка предприятий	Кооперация
Объем необхо­димых инвес­тиций	Высокий	Отсутствует	Высокий	Зависит от мощ­ности предпри­ятия
Скорость реа­лизации	Малая	Большая	Большая	Различная
Риск	Большой	Незначитель­ный	Различный	Различный
Зависимость от бизнес-парт­нера	Отсутствует	Большая	Отсутствует	Большая
Возможность получения при­были	Большая	Незначитель­ная	Большая	Средняя
Затраты	Высокие	Небольшие	Различные	Небольшие

Виды и преимущества интегрированного роста

Реализация стратегии интегрированного роста предполага­ет объединения усилий предприятий, которые либо занимают­ся выпуском однотипной продукции, либо взаимосвязаны по производственной цепочке.

Горизонтальная интеграция (стратегические альянсы) — это соединение предприятий, выпускающих однотипную про­дукцию и работающих на схожих рынках (объединение пред­приятий-конкурентов) посредством объединения капиталов, технологий или выкупа. Благодаря таким действиям образует­ся новое, более крупное предприятие, которое вправе рассчиты­вать: (преимущества)

• на получение дополнительных выгод и преимуществ бла­годаря увеличению объема производства и суммировано накоп­ленному опыту;

• увеличение долевого участия на рынке с целью достиже­ния монополистических выгод и преимуществ;

• снижение затрат на развитие;

• рост финансового потенциала, который облегчает выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и дает возможность снизить затраты на проведение исследований;

• рост эффективности (за счет использования синергетических эффектов);

• лучшее использование руководящих кадров;

• достижение выгод и преимуществ, появившихся благода­ря взаимному использованию технологий и изобретений без по­купки лицензий.

Стратегические альянсы — это тесное сотрудничество фирм, которые обмениваются некоторыми из ключевых ресурсов в целях расширения обеими сторонами своей деятельности. Обычно альянсы подразумевают обмен одним из перечислен­ных ниже ресурсов: доступ к сетям продаж и распределения, новая технология продукта, производственные мощности и тех­нология.

Указанную стратегию часто применяют большие фирмы, которые располагают значительными излишками капитала и заинтересованы в дальнейшем росте на тех же рынках товаров.

В противоположность горизонтальной вертикальная инте­грация — это объединение друг с другом технологически обо­собленных стадий производства, распространения, продажи или других хозяйственно-экономических процессов. В данном случае предприятие приобретает производства, находящиеся до или после в производственной цепи. Переход на предыдущие стадии означает регрессивную (обратную) интеграцию с постав­щиками, а на последующие стадии — прогрессивную интегра­цию с посредниками. Регрессивная интеграция может улуч­шить координацию между поставщиком и производителем, по­высить гарантии источников снабжения и обеспечить эконо­мию от масштаба и другие виды экономии издержек. С другой стороны, регрессивная интеграция может ослабить гибкость, потребовать крупных затрат капитала, привести к недоисполь­зованию основных производственных средств, возложить боль­шую нагрузку на топ-менеджмент и в результате привести к неудаче в связи с недостаточностью специальных знаний в общем управлении.

Прогрессивная интеграция предоставляет больше контроля над рынком и возможность снижения стоимости материаль­но-технических запасов, при этом сглаживая продажи и улуч­шая обслуживание клиентов. Недостатки здесь такие же, как и в предыдущем случае. Кроме того, предприятие, осуществляю­щее прогрессивную интеграцию, может конкурировать со свои­ми потребителями — крупнооптовыми или мелкооптовыми не­зависимыми посредниками.

Прогрессивная и регрессивная интеграции позволяют сни­зить фактор отраслевого влияния.

С помощью вертикальной интеграции могут быть достигну­ты следующие выгоды и преимущества:

• лучшие возможности для отличительной дифференциа­ции изделия;

• доступ к каналам распределения;

• более широкий доступ к информации о рынке;

• экономия затрат, являющаяся результатом объединения производства, продажи и контроля;

• доступ к технологии и патентам присоединяемых фирм;

• обеспечение гарантированных поставок в течение нара­щивания выпуска новых изделий и обеспечение сбыта в тече­ние периодов пониженного спроса.

Вертикальная интеграция не является рекомендуемой стра­тегией для быстро развивающихся фирм, а также тех, объем продаж которых резко уменьшается. Как правило, высокий уровень вертикальной интеграции наблюдается в так называе­мых «стабилизировавшихся» отраслях промышленности. Та­кая интеграция используется для снижения затрат, а посред­ством этого — для улучшения конкурентного положения фир­мы. К числу основных достоинств вертикальной интеграции от­носятся возможность контроля затрат и качества, обеспечение своевременных поставок, а также возможности частичной ди­версификации сферы деятельности предприятия.

Стратегии сохранения позиции на рынке или сокращения

Кроме стратегий роста на непривлекательных рынках или по непривлекательным бизнес-направлениям предприятие мо­жет использовать стратегии консолидации. Стратегии консо лидации (сокращения) могут касаться рынка, линия продук­та, бизнес-единиц.

Сокращение рынка — это стратегия, являющаяся противо­положной стратегии развития рынка: фирма сокращает при­сутствие существующих продуктов с помощью отзыва их со слабеющих рынков. Фирмы придерживаются этой стратегии, если показатели деятельности на различных рынках сильно ко­леблются.

Сокращение линии продукта — это сокращение фирмой ко­личества продуктов, предлагаемых рынку. Данная стратегия противоположна стратегии развития продукта и используется в случаях, если фирмы решают, что определенные рыночные сег­менты или слишком малы, или требуют слишком больших за­трат и поэтому дальнейшее их обслуживание нецелесообразно.

При дивестменте (контрдиверсификации) предприятия продают часть своего бизнеса другому предприятию, поскольку это означает обычно уход с определенного рынка и сокращение производственной линии продукта. Данная стратегия противо­положна стратегии диверсификации. Предприятия прибегают к ней в случае, если менеджер узнает, что определенный вид биз­неса не отвечает требованиям компании и поставленным целям.

Преследуя цели защиты своего положения или отказа от бизнеса, предприятие может прибегнуть к стратегии «сбор уро­жая», которая реализуется посредством:

• продажи бизнеса (часто — своим конкурентам);

• объединения с конкурентами, но с сохранением независи­мости;

• отказа от развития направления, например осуществле­ние производства, но прекращение маркетинга товаров.

Если происходят устойчивое уменьшение доли рынка, сни­жение размеров прибыли и оборотного капитала, рост долга, частая смена руководства, то предприятие стремится к измене­нию позиций бизнеса и реализует следующие стратегии сокра­щения:

• стратегию сокращения издержек и повышения эффектив­ности на протяжении всех этапов создания потребительской ценности;

• стратегию уменьшения активов, направленную на избав­ление от низкоприбыльных, обесцененных активов или подраз­делений фирмы, которые не связаны с будущей стратегией фир­мы;

разработку новых стратегий, подразумевающих получе­ние больших доходов.