10.3. Маркетинговый контроль

При осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, поэтому отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности деятельности фирмы. Контроль маркетинга – процесс измерения и оценки реализации стратегий и планов маркетинга, эффективности корректирующих воздействий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Можно выделить три типа маркетингового контроля: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности, стратегический контроль. Характерные черты названных типов контроля показаны в таблице 11.6.

Таблица 11.6.

Характерные особенности контроля

Типы маркетингового контроля
Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения	Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов	Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.
Виды контроля Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических продаж в сопоставлении с плановыми продажами. Фирма должна проверить выполнение своей доли оборота по всем товарам, территориям и прочим структурным единицам Анализ доли рынка заключается в замерах и оценке доли рынка фирмы. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение фирмы укрепляется, если уменьшается - фирма начинает уступать конкурентам Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбыт - постоянное наблюдение за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж (помогает фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне) Наблюдение за отношением клиентов - выявление изменения в потребительских отношениях для своевременного осуществления необходимых мер	Этапы контроля Этап 1 На первом этапе выявляют все издержки по продаже товара, его рекламе, упаковке, доставке и оформлению расчетных документов Этап 2 На втором этапе выясняют суммы издержек по перечисленным видам деятельности в ходе торговли через каждый из интересующих каналов Этап 3 На третьем этапе готовят расчет прибылей и убытков по каждому каналу в отдельности Если убытки обнаружены или величина прибыли недостаточна, то необходимо разработка корректирующих воздействий.	Необходимость стратегического контроля состоит в том, что любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации Функция стратегического контроля такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис Особенность стратегического контроля контроль должен быть всеобъемлющим, каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал

Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели деятельности фирмы с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения.

Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов.

Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям. Рассмотрим все эти три типа маркетингового контроля.

Контроль за выполнением годовых планов. Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться в том, что фирма вышла на запланированные показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Существует четыре основные средства контроля: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.

Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических продаж в сопоставлении с плановыми продажами. Фирма может начать с анализа сбытовой статистики. Если объем сбыта оказался меньше ожидаемого, то следует внимательно разобраться, почему именно не удалось достичь запланированного уровня. Одновременно фирма должна проверить выполнение своей доли оборота по всем товарам, территориям и прочим структурным единицам. Если план не выполняется, то вице-президент по сбыту может конкретно заняться изучением причин плохих торговых показателей этой территории или структурной единицы.

Анализ доли рынка. Статистика сбыта еще не говорит о положении фирмы относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением экономических условий, что благотворно сказывается на всех фирмах, либо совершенствованием деятельности фирмы в сравнении с конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за показателями доли рынка фирмы. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение фирмы укрепляется, если уменьшается - фирма начинает уступать конкурентам.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбыт. При контроле за выполнением годового плана необходимо убедиться, что фирма не тратит слишком много средств на маркетинг в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне.

Наблюдение за отношением клиентов. Успешные фирмы пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетинговой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

Контроль прибыльности. Помимо контроля за выполнением годового плана, многим фирмам необходимо проводить также контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Такие сведения помогут руководству решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности.

На первом этапе выявляют все издержки по продаже товара, его рекламе, упаковке, доставке и оформлению расчетных документов. На втором этапе выясняют суммы издержек по перечисленным видам деятельности в ходе торговли через каждый из интересующих каналов. Определив эти издержки, на третьем этапе готовят расчет прибылей и убытков по каждому каналу в отдельности. Если убытки обнаружены или величина прибыли недостаточна, то необходимо разработка корректирующих воздействий.

Стратегический контроль. Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут через некоторое время превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, в нечто совершенно недостижимое. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

Следует сказать, что даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Структура, выглядевшая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может не оправдать всех надежд, возлагавшихся на нее руководством организации.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные успехи в понимании механизма поведения людей, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы обоснованно прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятности такого переплетения ошибок весьма велики из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности. Это может привести к гибели организации.

Еще более распространенной является ситуация, при которой организация не гибнет, но постоянно переходит из одного кризиса в другой. Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в их бизнесе такое состояние неизбежно. На самом деле такая картина не является обязательной. Конечно, время от времени некая случайная ситуация может развиться слишком быстро, но в большинстве случаев нет необходимости постоянно прибегать к методам кризисного управления.

Функция стратегического контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления стратегического контроля состоит в том, что любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Стратегический контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей стратегического контроля состоит в том, что он должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно контролирующего органа. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Необходимость интегрирования перечисленных выше функций обусловила появление концепции контролинга. Контролинг является инструментом интегрированного планирования и контроля применительно к предприятиям разного организационного строения и разной величины. Контролинг выступает в качестве интегрированной системы планирования и контроля, базирующейся на непрерывном потоке внешней и внутренней информации.

Маркетинг-это сфера быстрого устаревания задач, политических установок, стратегий и программ. Поэтому комплекс задач, реализующих функции стратегического и операционного контроля, является неотъемлемой частью контролинга.

Контролинг наряду с контролем включает и аудит маркетинговой деятельности. Аудит – это вид деятельности, осуществляемый компетентным независимым лицом, заключающийся в сборе и оценке фактов, информации, касающихся функционирования и положения экономического объекта, и в подготовке на основе установленных критериев вывода о качественной стороне экономического поведения этого объекта.

Для российской экономики характерен системный аудит: экономический, финансовый, управленческий, экологический, социальный, правовой, маркетинговый. Системный аудит основан на системе стандартов, Гражданском кодексе РФ и других нормативных документах.

Маркетинг-аудит – это всеобъемлющая, систематическая, независимая и периодическая ревизия среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности фирмы и ее подразделений. Характерные особенности маркетинг-аудита показаны в таблице 11.7. Предметом маркетинг-аудита являются цели, программы маркетинга, их осуществление, деятельность службы маркетинга, состояние факторов окружающей среды, маркетинговые решения. Цель маркетинг-аудита заключается в обнаружении узких мест в системе маркетинга, а также формирование рекомендаций для руководства по повышению эффективности маркетинговой деятельности.

Процесс маркетинг-аудита включает три основных этапа. Первый этап связан с изучением и определением фактического состояния системы маркетинга, отношений между ее субъектами. Второй этап – оценка выявленных факторов о состоянии системы маркетинга. На третьем этапе вырабатываются окончательные решения по улучшению маркетинговой деятельности в будущем.

Таблица 11.7.

Характерные особенности маркетинг-аудита

Маркетинг-аудит всеобъемлющая, систематическая, независимая и периодическая ревизия среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности фирмы и ее подразделений
Предмет маркетинг-аудита	цели и программы маркетинга деятельность службы маркетинга, состояние факторов окружающей среды маркетинговые решения
Цель маркетинг-аудита	обнаружение узких мест в системе маркетинга также формирование рекомендаций для руководства по повышению эффективности маркетинговой деятельности
Процесс маркетинг-аудита	Первый этап - изучение и определение фактического состояния системы маркетинга, отношений между ее субъектами Второй этап – оценка выявленных факторов о состоянии системы маркетинга Третий этап - выработка окончательных решения по улучшению маркетинговой деятельности в будущем
Составляющие маркетинг-аудита	Аудит методов – состояние методов планирования, контроля, обеспечения информацией Аудит маркетинг-микса – исследование соответствия маркетинг-микса стратегии маркетинга Аудит стратегий – проверка основополагающих предпосылок, стратегических целей, содержания выводов о выбранных стратегия Аудит организации маркетинга – ревизия соответствия организационной структуры задачам маркетинга
Принципы аудиторских проверок	Всеобъемлемость заключается в охвате аудитом всей маркетинговой системы Системность аудита выражается в упорядочении и охвате внешней и внутренней среды маркетинга, функций и всех подсистем маркетинга, разработке плана мероприятий краткосрочного и долгосрочного регулирования маркетинговой деятельности. Независимость аудита характеризуется возможностью использования различных способов ревизий (самоаудит, перекрестный аудит, внешний аудит, внутренний аудит) Периодичность аудита означает проведение ревизий независимо от возникновения проблем, т.е. осуществление аудита посредством регулярно повторяющихся мероприятий

Маркетинг-аудит можно разделить на следующие составляющие:

• аудит методов – состояние методов планирования, контроля, обеспечения информацией;

• аудит маркетинг-микса – исследование соответствия маркетинг-микса стратегии маркетинга;

• аудит стратегий – проверка основополагающих предпосылок, стратегических целей, содержания выводов о выбранных стратегиях;

• аудит организации маркетинга – ревизия соответствия организационной структуры задачам маркетинга.

При организации и планировании компаний маркетинг-аудита необходимо учитывать основные принципы аудиторских проверок: всеобъемлемость, системность, независимость, периодичность.

Всеобъемлемость заключается в охвате аудитом всей маркетинговой системы.

Системность аудита выражается в упорядочении и охвате внешней и внутренней среды маркетинга, функций и всех подсистем маркетинга, разработке плана мероприятий краткосрочного и долгосрочного регулирования маркетинговой деятельности.

Независимость аудита характеризуется возможностью использования различных способов ревизий (самоаудит, перекрестный аудит, внешний аудит, внутренний аудит).

Периодичность аудита означает проведение ревизий независимо от возникновения проблем, т.е. осуществление аудита посредством регулярно повторяющихся мероприятий.

Планирование маркетингового аудита – важнейшая процедура в организации и проведении аудиторской проверки состояния маркетинговой системы. Основными этапами составления плана являются: предварительное планирование, разработка общего плана маркетинг-аудита, составление программы проведения маркетинг-аудита, формирование программы профилактических мероприятий в системе маркетинга.

План маркетинг-аудита включает следующие разделы: ревизия среды маркетинга, ревизия стратегии маркетинга, ревизия структуры деятельности службы маркетинга, ревизия систем маркетинга (маркетинговой информации, планирования маркетинга, результатов маркетинговой деятельности, затрат и прибыли), ревизия маркетинг-микса, ревизия системы маркетинг-контроля.

6