Стратегические притязания фирмы

уточняется общую политику на базовом рынке и роль фирмы

Определение конкурентной стратегии (стратегия «лидера», стратегия «бросающего вызов», стратегия «следующего за лидером», стратегия «специалиста)
Определение базовой стратегии (доминирование за счет экономии на издержках, дифференциация, концентрация)
Определение вида конкурентного преимущества (внешние, внутреннее)

Рис. 11.2. Миссия фирмы

Во внешней сфере миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть, и какого восприятия со стороны клиентов, торговцев, служащих, акционеров и общества в целом она добивается.

Как считает Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
состояние среды обитания организации;
ресурсы, которые организация может привести в действие для достижения своих целей;
отличительные особенности, которыми обладает организация.

Основой для выбора миссии является внешняя среда организации.

В дополнение к широким целям, заданным высшим руководством, полезно также уточнить стратегические притязания фирмы, т.е. ее общую политику на базовом рынке и роль, которую она хочет на нем играть. Речь идет о различных конкурентных стратегиях, например о стратегиях «лидера», «бросающего вызов», «следующего за лидером» или «специалиста». Естественно, притязания должны быть совместимы с имеющимися средствами и должны указывать на тип позиционирования, из которого они исходят.

Формулировка стратегических притязаний должна также принимать во внимание базовые стратегии (доминирование за счет экономии на издержках, дифференциация или концентрация), а также выбранный вариант конкурентного преимущества (внешние или внутреннее). На этой стадии планирования речь идет только об общей ориентации, которая будет переведена в количественные термины в программах действий, разработанных для каждой бизнес-единицы.

Анализ внешних факторов среды. Решения по охвату базового рынка тесно связаны с эволюцией спроса в пределах каждого рынка товара и с главными тенденциями на этих рынках. Эти тенденции принимают форму объективных возможностей или угроз для действующих здесь фирм, независимо от их сильных и слабых сторон. Такие возможности и угрозы могут быть обусловлены различными факторами, неподконтрольными фирме. Фирме следует изучить следующие факторы.

1. Анализ рыночных тенденций. Требуется определить перспективы изменения спроса на базовом рынке. Задача состоит в том, чтобы дать количественную оценку емкости рынка.

2. Анализ поведения покупателей. Необходимо описать поведение потребителей при закупке, пользовании и обладании. Помимо фактических данных о профиле покупателя, полезно описать процесс закупки и факторы, способные на него повлиять. Эти данные в основном описательного характера должны быть дополнены измерениями восприятия, отношения, намерений и предпочтений, а также анализом имиджа марок-товара или фирменных марок.

3. Анализ структуры сбыта. Нужно оценить возможную эволюцию различных сбытовых каналов и понять мотивацию и ожидания торговых посредников по отношению к фирме. Торговец в качестве клиента способен оказывать давление на фирму. Анализ системы сбыта позволяет оценить степень автономности или зависимости фирмы по отношению к своим торговым посредникам.

4. Анализ структуры конкуренции. Структура конкуренции в секторе очерчивает рамки, внутри которых фирма должна добиваться своих целей роста и рентабельности. Объективная привлекательность сектора в значительной степени определяется конкурентными силами, которые фирма не контролирует, но должна учитывать при выработке собственной стратегии. Данные, полученные на этом этапе, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность расширенного соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

5. Анализ экономической, социальной и политической среды. В этом разделе рассматриваются главные макроэкономические индикаторы: демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные и экологические.

Очевидно, что не все из описанных выше факторов являются обязательными. Содержание изучаемых факторов должно быть адаптировано к каждому конкретному случаю. Эти сведения, характеризующие среду, полезны для разработки, как сценариев развития базового рынка, так и альтернативных сценариев, учитывающих наиболее критичные факторы среды.

В результате проведенного стратегического анализа фирма располагает необходимыми данными для принятия основополагающих решений, связанных с формированием системы целей, которая затем будет трансформирована в программы действий (см. рис. 11.3).

Многочисленные цели фирмы могут быть объединены в две группы: цели внеэкономического характера и цели маркетинга.

Цели внеэкономического характера связаны с личными интересами руководителей и владельцев фирмы или с социальными задачами. Эти цели должны быть уточнены при определении миссии фирмы.

Цели маркетинга могут быть заданы относительно уровня продаж, прибыли или покупателей.

Цели по уровню продаж представляют собой количественную меру влияния, которое фирма планирует оказать на конкретный рынок товара. Это не прогноз того, что может произойти в пределах горизонта планирования, а конкретная величина, к которой должна активно стремиться фирма. Эти цели могут быть заданы как объемы продаж в физическом выражении или как доля рынка.