Розділ 3. Напрями вдосконалення антикризового фінансового управління

3.1 Заходи антикризового фінансового управління

Поглиблення ринкових реформ в Україні передбачає здійснення широкомасштабної реструктуризації підприємств з метою забезпечення інноваційного розвитку базових галузей економіки, підвищення конкурентоспроможності продукції вітчизняних виробників і в кінцевому результаті – поліпшення фінансового стану суб’єктів господарювання. Проте досягнення цієї мети неминуче призведе до банкрутства певної кількості підприємств.

І хоча банкрутство є одночасно двигуном прогресу і забезпечує механізм природного відбору найбільш конкурентоспроможних підприємств в ринковому середовищі, не можна недооцінювати його руйнівних наслідків для власників капіталу, працівників, партнерів по бізнесу і суспільства в цілому.

Цілями антикризової стратегії підприємств є:

− забезпечення ліквідності і платоспроможності підприємства на підставі оптимального поєднання власних і залучених джерел засобів;

• отримання прибутку і забезпечення відповідного рівня

рентабельності, достатнього для задоволення всіх своїх потреб при здійсненні основної, інвестиційної і фінансової діяльності.

Таким чином, перш за все, необхідно виділити окремо об’єктивні причини кризи, що є зовнішніми, незалежними від підприємства, на які

підприємство не може вплинути, але на які може потрібним чином відреагувати, врахувати у своїй діяльності і намагатися зменшити негативні наслідки; і причини внутрішні, які залежать від підприємства, на які можна вплинути. Саме ліквідація внутрішніх причин, кризових факторів, може позитивно вплинути на подальшу діяльність підприємства [7].

До зовнішніх причин кризи можна віднести:

• загальний кризовий стан економіки - збідніння громадян і

підприємств, що є споживачами продукції, їх неплатоспроможність, що є причиною зниження попиту, інвестиційної активності, кризи неплатежів;

• значний податковий тиск, відсутність податкових пільг, що

сприяли б інвестиційній активності підприємств.

Серед внутрішніх причин кризи згідно проведенного аналізу основних фінансових показників ВАТ «Сумихімпром» розрізняють:

• значна за обсягом заборгованість підприємства;

• неефективна політика використання кредиторської заборгованості;

• значний фізичний та моральний знос основних фондів;

• вiдсутнiсть коштів на оновлення основних фондів;

• недосконалість (некваліфікованость, невідповідность) системи

менеджменту підприємства.

Продукція може бути взагалі непотрібна ринку (застаріла продукція, продукція із життєвим циклом, що закінчується, продукція, попит на яку залежить від держзамовлення, продукція сезонного та епізодичного попиту, тощо); продукція, потреба у якій є лише у неплатоспроможних клієнтів, тобто має місце неплатоспроможний попит; продукція, що є неплатоспроможною за якістю (тобто не відповідає вимогам, критеріям якості, які висуває споживач); неконкурентоспроможна за сервісом (додаткові послуги, що також оцінюються споживачем як якісні характеристики товару), або є неконкурентоспроможною за ціною. Саме менеджмент підприємства приймає рішення про те, де, які комплектуючі, будуть купуватися, які технології мають бути використані, нарешті який товар буде вироблятися.

Необхідно визначити показник поточної неплатоспроможності підприємства, який характеризує фінансовий стан будь-якого підприємства.

Економічним показником ознак поточної платоспроможності (Пп) за наявності простроченої кредиторської заборгованості є різниця між сумою наявних у підприємства грошових коштів, їх еквівалентів та інших активів і його поточних зобов’язань, що визначається за формулою 3.1 [24]:

ПП = А₀₄₀ + А₀₄₅ + А₂₂₀ + А₂₃₀ + А₂₄₀ – П₆₂₀ (3.1)

де А₀₄₀, А₀₄₅, А₂₂₀, А₂₃₀, А₂₄₀ – відповідні рядки активу балансу;

П₆₂₀ – підсумок IV розділу пасиву балансу.

Таким чином, для ВАТ «Сумихімпром» у 2010 - 2012 рр. даний показник становив:

ПП₂₀₁₀ = 0 + 56 + 0 + 832 + 4 – 769111 = – 768219 тис. грн.

ПП₂₀₁₁ = 0 + 56 + 0 + 295 + 0 – 605423 = – 605072 тис.грн.

ПП₂₀₁₂ = 0 + 50 + 42+ 4200 + 976 – 881772 = – 876504 тис. грн.

Від’ємний результат зазначених статей балансу свідчить про поточну неплатоспроможність суб’єкта підприємницької діяльності, яка з кожним роком все більш посилюється.

Таким чином, досягнення фінансової стабілізації є можливим, якщо усунути поточну неплатоспроможність господарюючого суб’єкта.

В той же час, щоб обрати відповідний напрям оперативного механізму, треба визначити характер неплатоспроможності підприємства, індикатором якої слугує коефіцієнт чистої поточної платоспроможності, який розраховується за формулою 3.2 [4]:

(3.1)

де КЧПП – коефіцієнт чистої поточної платоспроможності;

ОА – сума всіх оборотних активів;

ОАн – сума неліквідних оборотних активів;

КФЗ – сума всіх короткострокових фінансових зобов’язань;

КФЗво – сума внутрішніх поточних зобов’язань, погашення яких

може бути відстрочено до завершення фінансової стабілізації.

Алгоритм вибору напряму оперативного механізму наведено на рисунку 3.1 [17].

Рисунок 3.1 – алгоритм вибору напряму фінансової стабілізації залежно від значення коефіцієнту чистої поточної платоспроможності

Так, розрахуємо коефіцієнт чистої поточної платоспроможності для

ВАТ «Сумихімпром» за даними на 2012 р.:

КЧПП = (353961 – 0) / (881772 – 0) = 0,4

Оскільки КЧПП<1, то підприємству необхідно забезпечити прискорення часткового дезінвестування необоротних активів.

Відповідно до попередніх результатів функціонування підприємства, а також враховуючи фінансові можливості підприємства, об’єктивно оцінюючи характер зовнішніх і внутрішніх факторів, плановий відділ ВАТ «Сумихімпром» повинен розробити стратегію, яка відповідає фінансово-економічним можливостям, що склалися на ринку товарів та фінансовому ринку, визначає основні цілі по підвищенню рівня загалом фінансового стану.

Власне основна причина зниження ліквідності та платоспроможності ВАТ «Сумихімпром» – це збиткова діяльність підприємства, а усі інші є похідними та пов’язаними. Збитки «з’їдають» власний капітал, не дають можливості здійснювати капітальні інвестиції, вимагають залучення короткострокових кредитів на фінансування капітальних інвестицій.

ВАТ «Сумихімпром» у 2010-2012 роки працювало збитково. Це вимагає активних дій від керівництва підприємства.

Досягнення прибутковості відбувається шляхом збільшення обсягів продажу та зниженням витрат. В свою чергу збільшення обсягу продажу це:

− стимулювання попиту на продукцію підприємства (інформування потенційних покупців продукції (цільова реклама), гнучка система знижок);

• випуск конкурентоспроможних видів продукції (технічний прогрес

вимагає постійного оновлення асортименту продукції, що збільшує обсяги продажу, але одночасно вимагає додаткових витрат на закупівлю устаткування, ноу-хау; фінансування подібних витрат можливе за рахунок довгострокових кредитів (що в нинішніх умовах здійснити надзвичайно важко), або за рахунок скорочення (в першу чергу надлишкових) виробничих потужностей, що зумовлює додаткові надходження та скорочення постійних витрат (утримання,ремонт);

• зменшення витрат виробництва передбачає: пошук постачальників,

що пропонують вигідні умови, зменшення постійних та змінних витрат за рахунок економії (відсутність належного контролю призводить до нераціонального та марнотратного використання наявних ресурсів), забезпечення безперебійності та ритмічності роботи підприємства (збої в роботі «зв’язують» оборотні кошти в незавершеному виробництві та призводять до погіршення фінансових показників), управління дебіторською заборгованістю (використання усіх можливих заходів у роботі з дебіторами, починаючи від відмови від укладання угод з дебіторами з високим ризиком і закінчуючи судовими позовами, обов’язково матиме позитивні наслідки),

відмова від капітальних вкладень, що перевищують фінансові можливості підприємства;

• розширення збутової мережі (можливо саме відсутність

регіональних представництв та місцевих дилерів стримує потенційних покупців від вибору на користь продукції підприємства, широка збутова мережа та активна реклама суттєво мінімізують трансакційні витрати покупців);

• вихід на нові ринки (комплексні маркетингові дослідження

потенційних ринків збуту, вивчення можливостей та наслідків проведення наступальної (агресивної) маркетингової політики).

Уповільнення виплат коштів у короткостроковому періоді може бути досягнути за рахунок наступних заходів:

Розмежування виплат кредиторам за ступенем пріоритетності для

зменшення відтоку коштів.

Зменшення виплат коштів за рахунок перегляду планів капітальних вкладень.

Узагальнюючи, можемо стверджувати, що для забезпечення поточної платоспроможності підприємству необхідно здійснити наступні кроки:

а) ведення постійного контролю за витратами та результатами господарської діяльності, а саме введення щоденної/щотижневої/щомісячної звітності підрозділів по статтям і розмірам витрат підрозділу та отриманим результатам, що виражаються у грошовій формі. Для аналізу звітів може бути створений окремий підрозділ, але кращим є використання окремих консультантів: фахівців у фінансовому менеджменті, у матеріальному постачанні технолога, який б визначав доцільність витрат, можливість їх зменшення чи уникнення. Визначають можливості збільшення результату: підвищення продуктивності, підвищення прибутковості, додаткові джерела отримання прибутку. Результатом аналізу мають бути чіткі рекомендації, щодо покращення фінансового стану підприємства;

б) зниження витрат для непов`язаних з виробництвом об`єктів (або їх закриття);

в) зниження запасів матеріалів і незавершеного виробництва: ліквідація (продаж) товарних запасів (можливий продаж за собівартістю або нижче собівартості для вивільнення коштів), постійне визначення запасів по частоті їх застосування, ліквідація (продаж запасів), використання яких не планується до використання у найближчий час.

Програма зниження витрат, що реалізується на підприємстві під час проведення комплексу інновацій (реструктуризації) дозволяє знизити собівартість продукції на 9 - 45 % [7].

Наступним кроком є вироблення стратегії використання дебіторської та кредиторської заборгованостей. При укладанні договорів необхідно дати сплати платежу назначати таким чином, щоб сплата дебіторської заборгованості відбувалася раніше, ніж кредиторської. При цьому, в умовах кризи важливим є формування резерву сумнівних боргів, що є відсутнім на даному підприємстві [25].

Так, до основних форм рефінансування дебіторської заборгованості належать:

− факторинг (продаж дебіторської заборгованості на користь факторингової компанії чи банку). На підставі договору про проведення розрахункових операцій через факторинг банк, наприклад, може придбати в підприємства-продавця право вимоги за поставлені товари та надані послуги, строки сплати за які минули (прострочена дебіторська заборгованість), або за поточними розрахунками. Підприємства поступаються правом на одержання грошей згідно з платіжними документами на поставлену продукцію в обмін на негайне одержання основної суми дебіторської заборгованості (за вирахуванням комісійної винагороди факторинговій фірмі, розмір якої залежить від ризиковості операції, чинної відсоткової ставки та строків настання платежу) [20];

• проведення комплексу процедур з примусового стягнення

заборгованості, у тому числі зі зверненням із позовом до арбітражного суду;

• використання взаємозаліків, які, як правило, мають місце, коли

утворюються взаємні дебіторської та кредиторської заборгованості, а розрахунок грошовими засобами з яких-небудь причин неможливий [23].

Таким чином, управління платоспроможністю – це складний комплексний процес, що охоплює майже всі складові сучасного фінансового менеджменту. Для кожного підприємства дуже важливо мати в своєму розпорядженні достатньо ліквідні кошти, так як це є запорукою їх процвітання та подальшого розвитку. Тому підприємства повинні обирати правильні та найбільш ефективні методи управління своїми коштами, які в майбутньому принесуть йому прибутки та забезпечать поточну і перспективну платоспроможність.

3.2 Оптимізація дебіторської заборгованості в системі управління платоспроможністю підприємства

Виходячи зі стратегічно важливого значення стану дебіторської заборгованості на підприємстві для забезпечення нормальної фінансово-господарської діяльності, кожне підприємство має систематично проводити заходи щодо оптимізації процесу управління дебіторської заборгованості.

Ефективна політика управління дебіторами дозволяє розширювати ринки збуту товарів, залучати нових реалі заторів продукції, але прорахунки в роботі із дебіторами можуть призвести до непередбачуваних наслідків, у тому числі і до банкрутства підприємства. Для нормального функціонування підприємству необхідно певний розмір оборотного капіталу, а його нестача викликає необхідність додаткового фінансування, а відповідно і додаткових витрат на його забезпечення. Підприємства надають перевагу попередній оплаті або оплаті по факту доставки, адже в цьому разі не виникає ризику неповернення грошових коштів по реалізовану продукцію. Але якщо відвантаження продукції відбувається з відстрочкою платежу – тоді виникає дебіторська заборгованість, яка здійснює прямий вплив на величину оборотного капіталу. Чим більша величина дебіторської заборгованості, тим більшу суму додаткового фінансування необхідно знайти для покриття поточних витрат.

В основу оптимізації обсягів дебіторської заборгованості підприємства може бути покладена ідея оптимального скорочення оборотності дебіторської заборгованості. В загальному випадку визначення оптимального терміну обертання дебіторської заборгованості може здійснюватися як в цілому за дебіторською заборгованістю підприємства, так і окремо за кожною її статтею.

При цьому вихідним моментом оптимізації є встановлення необхідного обсягу приросту грошових коштів підприємства, тобто обсягів продажів, що здійснюється без відстрочки терміну платежу. Одним із шляхів обґрунтування такого бажаного приросту для неплатоспроможних підприємств є орієнтація на забезпечення нормативного рівня показника абсолютної платоспроможності в плановому періоді. Так, у західній практиці грошові кошти та їх еквіваленти в балансі підприємства мають становити не менше 10% поточних зобов’язань.

Таблиця 3.1 – Вихідні дані для розрахунку

Показник	Значення
Коефіцієнт абсолютної платоспроможності	0,01
Поточні зобов’язання, тис. грн.	606174
Тривалість обороту дебіторської заборгованості, днів	55
Чистий дохід від реалізації, тис. грн.	830006
Середній темп приросту доходу від реалізації,%	70,7

Приріст грошових коштів підприємства, необхідний для забезпечення встановлення значення показника абсолютної платоспроможності на рівні 0,1 становитиме:

ГК = (0,1 – 0,01)*606174 = 54555,6

Оптимальний термін обертання дебіторської заборгованості складає:

55- * 54555,6 = 22 (днів).

Для фактичного обсягу реалізації 2011 року, який дорівнював 830006 тис. грн., оптимальний обсяг дебіторської заборгованості становить:

* 830006 =50722,58

Ця величина є менше фактичного обсягу дебіторської заборгованості на 114257,42 тис. грн.

До низки питань що мають бути уточнені і відіграють важливу роль в управлінні дебіторською заборгованістю належить рефінансування дебіторської заборгованості, що являє собою систему фінансових операцій, які забезпечують прискорену трансформацію дебіторської заборгованості у грошові активи. В таблиці 3.1 визначимо загальні річні затрати за факторинговою операцією виходячи з відповідних вхідних даних для прийняття рішення про використання факторингу підприємством ВАТ «Сумихімпром».

Таблиця 3.2 – Загальні річні затрати за факторинговою операцією

№ п/п	Показник	Формула для розрахунку	Сума, грн.
1	Реальна процентна ставка за факторингом, %	Процентна ставка*100/процент позичкових коштів	34,72
2	Факторинговий процент	Позичкові кошти*реальна процентна ставка за факторингом	17851,56
3	Комісія	Сума дебіторської заборгованості* % комісійних	3427,72
Разом				21314

Виходячи з розрахунків бачимо, що ВАТ «Сумихімпром» доцільно користуватися факторинговими послугами завдяки яким знизиться ризик неплатежу ( а на підприємстві спостерігається значна сума дебіторської заборгованості, а ще гірше - в динаміці за період 2010-2012 рр. сума дебіторської заборгованості постійно зростає), а також скоротиться період розрахунків.

Підводячи підсумки слід відмітити, що в цілому, як фінансова послуга, факторинг виконує три основні функції – фінансування, управління ризиками, управління дебіторською заборгованістю. Саме для зменшення дебіторської заборгованості, зменшення ризику неплатоспроможності ВАТ «Сумихімпром» доцільно здійснювати факторингові операції, під час яких дебіторська заборгованість трансформується в наявні кошти, і отже, може бути негайно використано підприємством для поліпшення своєї діяльності.