6. Прогнозування остаточних витрат
Прогнозування остаточних витрат по всьому проекту або його частинах у розрізі елементів робочої і витратної структур має важливе значення для керівника проекту та менеджерів і відіграє значну роль у прийнятті рішення про закриття проекту після його початку. Незалежно від причин така інформація запитується одразу, як тільки починаються роботи. Ці оцінки мають дуже важливе значення, проте є небезпека механістичного і суб’єктивного підходів.
Метод, який ми розглянемо, — метод прогнозування остаточних затрат для окремих сегментів проекту — ґрунтується на екстраполяції фактичних даних про хід виконання проекту на певну дату. Може бути використаний для оцінки та прогнозування:
окремих затрат по роботах, що розпочинаються;
елементів WBS, що розпочалися;
затрат по підрозділах, які розпочали роботу;
остаточних затрат на проект у цілому.
Повернімось до наведеного вище прикладу. Як було підраховано, коефіцієнт по витратах становить Kв = 0,824.
Планові витрати для робіт, що залишилися (Сзал), визначаються як різниця між плановим бюджетом на весь проект і скоригованим бюджетом на кінець періоду, що оцінюється (у нашому прикладі— на кінець першого тижня):
= 2400 – 560 = 1840 грн.
Враховуючи
тенденції, які склалися, прогнозна
оцінка витрат по роботах, що залишилися
(
)
визначається за формулою:
грн.
Таким чином, обчислення показують, що витрати на роботи проекту, що залишилися, можуть бути перевищені на 393грн. (2233–1840).
Прогнозні остаточні витрати на проект визначаються як сума залишкових прогнозних витрат і фактичних витрат по вже виконаних роботах:
=
2233 + 680 = 2913 грн.
Отже, важливо підкреслити, що метод дає змогу не тільки прогнозувати остаточні витрати по роботах, які вже розпочалися, а й визначати витрати по майбутніх роботах на підставі тенденцій, що склалися по попередніх роботах або ж по даному підрозділу.
Наприклад, якщо проектна група А має виконати наступну роботу із запланованими витратами 2000грн., а Kв по попередніх роботах у цій групі дорівнює 0,85, то прогнозні витрати по наступній роботі цієї проектної групи становлять:
= 2000 : 0,85 = 2350 грн.
7. Прийняття рішень
Визначивши відхилення проекту від плану, менеджер повинен зробити відповідні дії. Чим раніше коригуючі дії зроблені, тим краще. Дії по відновленню контролю над проектом рекомендується також ретельно планувати.
П'ять основних можливих варіантів дій найчастіше використовуються у разі відхилення проекту від плану:
знайти альтернативне рішення. Насамперед необхідно розглянути можливості, пов'язані з підвищенням ефективності робіт за рахунок нових технологічних або організаційних рішень. Нове рішення, наприклад, може полягати в зміні послідовності виконання ряду робіт;
перегляд вартості. Даний підхід означає збільшення обсягівробіт і призначення додаткових ресурсів. Рішення може полягати в збільшенні навантаження на існуючі ресурси або залученні додаткових людей, обладнання, матеріалів. Цей підхід звичайно застосовується у разі необхідності усунення тимчасових затримок проекту;
перегляд термінів. Даний підхід означає, що терміни виконання робіт будуть перенесені. Керівництво проекту може піти на таке рішення у разі жорстких обмежень по вартості;
перегляд змістуробіт. Даний підхід передбачає, що обсягробіт по проекту може бути зменшений і відповідно лише частина запланованих результатів проекту буде досягнута, за умови, що перегляд якісних характеристик результатів проекту не передбачається;
припинення проекту. Це приймається тоді, коли прогнозовані витрати по проекту перевищують очікувані вигоди. Рішення, пов'язане з припиненням проекту, крім суто економічних аспектів, пов'язане з подоланням проблем психологічного характеру, пов'язаних з інтересами різних учасників проекту.