4. Вимірювання прогресу й аналіз робіт

Прогрес може бути виражений різними способами, наприклад, повне завершення окремих етапів робіт, часткова реалізація робіт, там де для оцінки стану справ використовувався - процент виконання; незавершеність проекту, якщо вона планується.

Виконання або невиконання яких-небудь контрольних етапів називаються якісним прогресом.

Кількісним прогресом називають прогрес, який можна оцінити показниками, вираженими в одиницях вимірювання робіт. Конкретні фізичні показники прогресу можуть інтегруватись в єдиний показник грошових витрат, це дозволяє порівняти фактичні витрати з плановими.

Для вимірювання прогресу можуть використовуватися різні шкали в залежності від специфіки роботи, що виконується, наприклад:

вимірні роботи, для яких можуть визначатися дискретні прирости відповідно до графіка виконання, завершення таких робіт має конкретні матеріальні результати. Тобто це роботи для яких можна визначати кількісний прогрес.

роботи впливу, які не можна розбити на дискретні заплановані прирости, роботи типу підтримки і керівництва проектом, лобіюванняу владних структурах тощо. Для таких робіт визначають якісний прогрес.

Контроль прогресу в реалізації проекту - це порівняння запланованих і реалізованих до відповідного терміна проміжних або кінцевих результатів.

Фактична інформація по виконанню робіт не впливає на базовий (директивний) план; за визначенням, базовий план є основою для вимірювання прогресу. Базовий план повинен бути незмінним і використовуватися для порівняння з поточним станом в звітах.

Одним з варіантів оцінки прогресу - реєстрація його по таких критеріях:

1. досягнення контрольних точок (етапів) у виконанні календарного плану проекту (контроль і аналіз термінів закінчення робіт та ін. часових характеристик);

2. витрати фінансових коштів;

3. витрати ресурсів і ефективність їх використання (блок показників на кожний вид ресурсів);

4. величина отриманихприбутків або обсяги виконаних робіт;

5. якість (блок якісних характеристик проекту);

6. змістробіт.

Оцінки по виконаних і майбутніхобсягахробіт також можуть бути корисні для:

1. перегляду оцінок тривалостей робіт;

2. визначення причин затримок;

3. вартісного аналізу фактичного стану.

Перегляд оцінок тривалостей робіт проводиться тоді, коли на стадії планування зроблені помилки в оцінюванні тривалостей робіт на основі їх обсягу, що неминуче виявиться в звітах про фактичне виконання. У цьому випадку оцінки тривалості робіт повинні бути переглянуті.

Визначення причин затримок проводиться на основі спільного аналізу відхилень від плану за часом і виконаними обсягамиробіт, що може дати менеджеру початкову інформацію про причини затримок.

5. Методи аналізу виконання проекту

Одним із найважливіших елементів контролю є аналіз перебігу виконання проекту. Раніше найпоширенішим був аналіз відхилень, який проводився за формулою:

ΔП = П_факт – П_план , [9.1]

де ΔП — відхилення показника;

П_факт — фактичний рівень показника;

П_план — запланований рівень показника.

Найчастіше визначались відхилення:

• фактичної дати початку від запланованої;

• фактичної дати кінця від запланованої;

• фактичної тривалості виконання від запланованої;

• фактичних витрат від запланованих;

• фактичної трудомісткості від запланованої;

• фактичних затрат підрозділу від запланованих;

• фактичного відсотка завершення від запланованого.

Наприклад, на певну дату планові витрати за проектом становлять 480тис. грн., а фактичні — 510 тис. грн., тобто відхилення— 30 тис. грн. Але це не дає нам інформації про те, чи є затрати на виконаний обсяг вищими або нижчими від запланованих; якими будуть кінцеві витрати на проект; як іде виконання робіт стосовно планового графіка; яким буде ймовірний час завершення проекту.

Порівнянням цих показників за наведеною методикою визначають відсоток виконання, проте дуже часто ці оцінки є нереалістичними і ненадійними.

Підсумовуючи, можна виокремити такі недоліки цього методу:

• аналізує минуле і не спрямований у майбутнє;

• не визначає рівня виконання чітко і просто;

• недостатньо гнучкий і чутливий, аби визначити проблему на ранній стадії;

• неефективно використовує усі наявні дані;

• визначення відсотка виконання має високий ступінь суб’єк­тивності й ненадійності;

• не визначає тренди;

• не інтегрує календарне планування і плани витрат, тому змішуються ефекти відхилень у часі й витратах та їх взаємодія;

• не структурований і не персоніфікований, аби сприяти індивідуальній звітності й відповідальності.

Щоб запобігти цим недолікам, у сучасному управлінні проектами широко застосовують метод скоригованого бюджету (earned value), який базується на обчисленні планового, скоригованого і фактичного бюджетів виконання проекту. Скоригований бюджет — це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт.