3. Оборот персонала, его причины и последствия.

Состав организации не является постоянным. Персонал организации находится в постоянном движении вследствии приема на работу одних и увольнения других.

• Оборот персонала – это процесс обновления коллектива за счет выбытия части его членов и прихода новых.

Этот процесс может быть обусловлен объективными и субъективными причинами:

• Биологические (ухудшение здоровья)

• Производственные (сокращение штатов вследствие автоматизации)

• Социальные (наступление пенсионного возраста)

• Личные (семейные обстоятельства)

• Государственные (призыв на воинскую службу)

Эти причины свидетельствуют о подвижности коллектива – мобильности.

Факторы, влияющие на мобильность персонала:

1. Неудовлетворенностью зпл, условиями и режимом труда, климатом;

2. Понесенными расходами, связанными с работой и условиями жизни (наличие своего дома и хозяйства приковывает человека к месту, а высокие затраты на обучение могут затруднить поиск новой работы);

3. Желательностью нового места работы (чем быстрее улучшиться условия жизни и труда в другой организации, тем скорее человек оставит прежнюю должность);

4. Легкостью адаптации в новых условиях (она прямо пропорциональна квалификации и опыту, обратно пропорциональна возрасту и экономическим потерям, связанным со сменой работы);

5. Обладанием достоверной информацией о вакансиях.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен.

Уходящие работники ожидают на новом месте более интересной работы и высокий заработок, перспектив роста. В то же время они теряют существующий заработок, непрерывный стаж и связанные с ним льготы.

Однако для оставшихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительная работа и заработки, но теряются привычные партнеры, увеличиваются нагрузки, изменяется социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала позволяет избавиться от слабых и некомпетентных работников, омолодить персонал, что повышает его активность и гибкость.

Но одновременно возникают дополнительные затраты, связанные с необходимостью набора и временной подмены кадров, их обучением, нарушаются привычные взаимосвязи, падает дисциплина, растет брак.

ПОСЛЕДСТВИЯ ОБОРОТА КАДРОВ

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван,

• снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями,

• отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам,

• снижает социально-психологический климат.

В излишне мобильном коллективе ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм поведения, должной взаимной требовательности. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда: при наличии большого стажа он лучше знает тонкости и слабые места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Движение персонала характеризуется следующими показателями:

• обороту по приему,

• обороту по выбытию,

• численностью сменившихся работников;

• численностью лиц, проработавших весь период;

• текучестью кадров.

Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Характеристики основных подсистем работы с персоналом. (нет)

Система УП предполагает формирование:

• целей и функций, организационной структуры УП,

• вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Система работы с персоналом организации состоит из

6 ^ти взаимосвязанных подсистем:

1. Кадровая политика		4. Расстановка персонала
2. Подбор персонала		5. Адаптация персонала
3. Оценка персонала		6. Обучение персонала

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом власти в обществе.

Кадровая политика является составной частью всей управляющей деятельности и производственной политики организации. Имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Основная задача кадровой политики – обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий и работников.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала включает:

• процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников;

• нормативное описание профессиональных требований;

• способы профессионального отбора кадров;

• общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.

Главная задача подбора кадров – определение совокупности людей способных занять рабочие места, исходя из внутренней мотивации, материальных и моральных стимулов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. Оценка потенциала работника позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия занимаемой должности – аттестация.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании.

Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления, определение условия оплаты труда, планомерное движение работников аппарата (повышение, понижение, перемещение и выбытие) в зависимости от результативности оценки.

Адаптация персонала – процесс приспособления к изменяющимся условиям окружающей среды, включает адаптацию молодых специалистов, методы наставничества, консультирования, развития человеческих ресурсов.

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Виды обучения:

• подготовка, предусматривающая получение базовой специальности

• повышение квалификации по базовой специальности

• переподготовка для приобретения новой специальности

• послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура).

Взаимодействие данных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.

Система работы с персоналом отражается в следующих документах:

• Устав предприятия

• Философия предприятия

• Правила внутреннего трудового распорядка

• Коллективный договор

• Штатное расписание предприятия

• Положение об оплате и премировании труда

• Контракт сотрудника

• Должностные инструкции

Таким образом, работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.

3. Особенности управления персоналом в США и Японии.

Во всем мире идет поиск наиболее рациональных моделей управления. Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается «человеческий фактор», т.е. если одновременно не осуществляются крупные вложения капитала в подготовку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда.

Американская система основана на рассмотрении деятельности по управлению как самостоятельной профессии и наличии самой развитой в мире сети учебных заведений, учебных центров и специальных программ, обеспечивающих широкую подготовку, переподготовку и повышение квалификации управляющих.

Структура управления корпорацией в США

Совет директоров, Руководители функциональных служб	Высшее Руководство	Принятие решений стратегического характера (инвестиционная, техническая, кадровая политика), стратегическое планирование
Управляющие отделениями, Директора предприятий, Начальники подразделений, Их заместители	Средний уровень управления	Принятие решений по производственным проблемам, контроль за выполнением производственных заданий
Специалисты, Научные кадры, Инженеры, техники, служащие	Штабной управленческий персонал	Производственное планирование, контроль за качеством, техническое обеспечение, оформление заказов
Начальники участков, мастера	Нижний уровень управления	Исполнение решений
	Рабочие (исполнители)

Крупные новшества в управлении американскими компаниями – введение системы стратегического планирования и управления, переход к децентрализации структур и использование бригадных методов организации труда.

Системы отбора, оценки, стимулирования, продвижения персонала в США намного больше основаны на индивидуальном подходе к каждому специалисту, чем в других странах. Они развиваются на почве традиционной американской психологии индивидуализма, достижения личного успеха, победы в конкуренции и пр.

Высших руководителей собственники фирм рассматривают как полномочных представителей своих интересов, фактически получающих не только заработную плату, но и полновесную долю от прибыли предприятия. Формы повышения их квалификации и подготовки к занятию новой должности построены так, чтобы, минимально используя время руководителя, дать ему максимум полезных сведений и навыков.

Управляющие среднего уровня составляют наиболее многочисленный слой в административно-управленческом аппарате производственной и непроизводственной сфер США, они чаще перемещаются с одних должностей на другие, из них формируется резерв кадров на высшие руководящие должности.

Руководители низшего звена управления набираются из числа рабочих или молодых специалистов, большинство из которых впервые вступают в должность, предусматривающую руководство людьми.

Японские компании управляются сегодня новыми и новейшими методами. Многие идеи японской системы управления легли в основу создания международных стандартов серии 9000 и привели к так называемой менеджерской революции. Ее итогом является ликвидация на предприятиях бюрократической, жесткой иерархической организации. На смену приходит современная организация, состоящая из рыночно ориентированных групп.

Построены они не на стремлении избежать нареканий со стороны начальства и не на заботе о своих премиальных, а на беспокойстве за то,

• будет ли товар, произведенный твоей группой, продан;

• оригинальна ли реклама;

• высоко ли качество товара;

• оптимальна ли его цена.

Основная причина успехов японской экономики кроется в новой форме организации: система «ДЖИТ» - «производство точно в срок ».

Ее фундаментальный смысл: ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов.

ДЖИТ представляет собой технологию, которая подразумевает снижение запаса материалов благодаря подаче деталей на каждый участок производства в тот момент, когда они там нужны. Эта технология называется еще «точно вовремя».

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:

• Взаимосвязь и взаимозависимость интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

• Высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать её интересы гарантии занятости;

• Гибкая система з/пл: оплата в зависимости от стажа работы,

• Атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

• Поддержание баланса влияния и интересов 3-х основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

• Формирование партнерских связей между поставщиками и покупателями.

В отличие от методов, применяемых американскими фирмами (эффективные системы зпл, анализ организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей степени используют преданность служащих компании. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учета трудового стажа и связанной с ней зпл, продвижению и ротации кадров, упору на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям.

Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды коллективно принимается решение и коллективно несется ответственность.

Подход к управлению персоналом	Американская модель	Японская модель
1. «Человеческий капитал» развивать свой потенциал, не набирать людей	Малые вложения в обучение. Сотрудника легче «купить». Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка.	Крупные вложения в обучение. Сотрудника нужно «растить». Общее обучение. Неформализованная оценка.
2. «Рынок трудовых ресурсов» использование факторов мотивирующих работодателей к поиску раб. силы оптимального проф.профиля	На первом месте внешние факторы. Краткосрочный наем. Специализированная лестница продвижения.	На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный (пожизненный) наем. Неспециализированная лестница продвижения.
3. «Преданность организации» создание поведенческой модели	Прямые контакты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания. Жесткая модель служебной карьеры.	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе. Сложная лестница продвижения («змея»).