4. Искусство эффективного управления проектами

Известный закон Лермана гласит: «Любую техническую про­блему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не будет хватать ли­бо времени, либо денег».

Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он отве­тит: «Обеспечить выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытно­му менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение ра­бот в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техни­ческим заданием». Именно эти три момента: время, бюджет и ка­чество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Под управлением проектом подразумевается деятельность, на­правленная на эффективное достижение целей проекта с задан­ным качеством, в установленные сроки, в рамках утвержденного бюджета, при существующих ограничениях и имеющейся неопре­деленности, за счет использования наличных ресурсов и техноло­гий, а также управленческих знаний, опыта и специализирован­ных подходов, методов и систем.

Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Се­годня менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, сужде­ния и разговоры. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя ме­тодики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть возможные последствия. Моделирование и системный анализ имеют решающее значение в превращении разрозненной инфор­мации в знания, имеющие практическое значение.

Принятие любых управленческих решений, как правило, свя­зано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реа­лизации проектов. Причиной неопределенности, например, мо­жет быть невозможность определения точных сроков выполнения исследования в проекте по разработке нового продукта; неста­бильность в поставках материалов и комплектующих в строитель­ном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в государственной про­грамме и т.д. Обычно все виды неопределенности, которые так или иначе могут иметь место в проекте, в той или иной степени действительно проявляются. В такой обстановке менеджер начи­нает чувствовать невозможность целенаправленного планирова­ния деятельности и управления ею.

Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об ис­пользовании более формализованной системы планирования и управления проектами. Кроме того, то, что не имело смысла до широкого внедрения компьютеров в хозяйственную жизнь, на­чинает иметь смысл при их использовании. Раньше вопрос стоял таким образом: зачем тратить время, разрабатывать план, если любое вмешательство хаотичного внешнего окружения проекта неизбежно сделает этот план ненужной бумажкой уже через не­сколько дней? Теперь же, имея информационную модель проек­та, менеджер, по существу, получает возможность при помощи компьютерных технологий постоянно анализировать происхо­дящие в проекте изменения и иметь актуальный план работ, со­ответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопреде­ленности (рис. 1.2).

Оперативное планирование и адекватный контроль стратегии реализации проекта и тактики организации работ позволяют эф­фективно использовать имеющиеся ресурсы и, в конечном итоге, достичь промежуточных и стратегических целей реализации про­екта раньше потенциальных конкурентов. И наоборот, попытки продвижения проекта методом проб и ошибок ведут к неизбеж­ным потерям времени, денег и качества результатов проекта. Точ­ное формулирование задач проекта либо целей деятельности ком­пании в целом в сочетании с применением эффективных методов достижения таких целей и задач являются залогом успешного раз­вития любой компании.

«Тремя китами» эффективного управления проектами явля­ются концепции жизненного цикла проекта, команды проекта и финансирования проекта.

Концепция жизненного цикла проекта исходит из необходи­мости организации единого неразрывного процесса достижения цели проекта.

Концепция команды проекта предполагает построение еди­ной организационной структуры, отвечающей за успех проекта на всех стадиях его реализации.

Концепция финансирования проекта призвана обеспечить со­ответствие финансовых затрат проекта объемам и качеству вы­полненных работ.

Подробно материал по этим темам будет рассмотрен в после­дующих главах.

За сорок с лишним лет^ в течение которых применяется тех­нология управления проектами, разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять ограничениями проектов.

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени, ис­пользуются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта, и по мере выполнения работ соблюдение бюджета контролируется. Для успешного выполнения работ требуется их адекватное ресурсное обеспечение. Для этого существуют специальные методы управле­ния человеческими и материальными ресурсами (например, мето­ды, использующие матрицы ответственности, или диаграммы за­грузки ресурсов).

Из трех основных видов ограничений труднее всего контро­лировать ограничения по заданным результатам проекта. Пробле­ма заключается в том, что проектные задания зачастую трудно как формулировать, так и контролировать. Для решения данной про­блемы используются, в частности, методы управления измене­ниями содержания проекта и методы управления качеством работ по проекту.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реали­зации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, счита­ется, что эффективное управление сроками выполнения работ — ключ к успеху по всем трем перечисленным показателям. Вре­менные ограничения проекта часто являются наиболее критич­ными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягивают­ся, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому в боль­шинстве методов управления проектами основной акцент делает­ся на календарном планировании и контроле за соблюдением ка­лендарного графика работ.