6 Предварительный разогрев бетонной смеси(153)

Доставка разогретой в процессе приготовления бетонной смеси к месту бетонирования сопровождается значительными потерями теплоты, повышением жесткости смеси и снижением ее удобоукладываемости. При транспортировании на большое расстояние смеси могут схватываться и изменять свои свойства. С целью исключения этих недостатков разогревать бетон целесообразнее непосредственно у места бетонирования. Для этого используют специальные электроды, которые погружают в бетонную смесь, находящуюся в кузове самосвала или в бункере. Подводя к ним электрический ток промышленной частоты напряжением 380 В, нагревают бетонную смесь в течение 5-10 мин до необходимой температуры (75-90°С). В процессе разогрева бетонные смеси резко теряют свою подвижность, что затрудняет в дальнейшем их укладку и уплотнение. Повышают удобоукладываемость введением в смеси пластифицирующих добавок. Бадья, оснащенная пластинчатыми электродами, представляет собой поворотный корпус с сегментным затвором, в котором размещены три электрода, одной стороной закрепленные на вертикальной стенке, а другой — на наклонной стенке бадьи. На наклонную поверхность бадьи навешивают вибратор. Число бадей зависит от средств доставки бетона, а также скорости и объема бетонирования. Электроразогрев бетона в бадьях требует строгого соблюдения правил электробезопасности. Пост электроразогрева устраивают на горизонтально спланированной площадке. Ограждают ее забором высотой 1,3-1,7 м, в котором устраивают въездные ворота. Площадку оборудуют светильниками и световой сигнализацией. Корпуса бадей размещают на деревянном настиле, заземляют и присоединяют к зажимам электродов кабель. Бетонную смесь из транспортных средств выгружают и равномерно распределяют в бадьях с помощью кратковременного вибрирования. Затем подают электрический ток на электроды. Для контроля за температурой разогрева смеси в бадьях устанавливают термометры. Так как в процессе разогрева находиться обслуживающему пер­соналу в зоне ограждения запрещается, контролируют разогрев с пульта управления , вынесенного за пределы

7 Метод горячего формования(154)

Способ формования предварительно подогретой до 75...85°С бетонной смеси получил название «горячего формования», при котором изделия поступают в камеру в подогретом виде и не требуют, таким образом, времени на их подогрев до максимальной температуры пропаривания. Этот способ предусматривает отказ от пропаривания. Свежесформованные горячие изделия укрывают (способ термоса) и оставляют на 4...6 ч, в течение которых бетон набирает необходимую прочность. Подогрев бетонной смеси производят электрическим током в течение 8...12 мин

8 Организационные структуры управления.(9)

Содержание и принципы организационной структуры

Структура – это строение, единство взаимосвязей между элементами, форма организации системы. Таким образом, структура характеризует взаимозависимость частей системы.

Возникает понятие «организационная структура управления» (ОСУ), т.е. единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмой.

Основными элементами ОСУ выступают: цели и стратегии системы;

--иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

--горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, - менеджеры и руководители, управленческие работники;

--субъекты внешних связей – потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, государственные органы;

--связи – отношения, коммуникации, информация.

Определяющим элементом структуры выступают связи, среди которых выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчиненных); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Принципы рациональной организационной системы управления:

--четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

--иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

--наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

--формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

--осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Ныне общепризнанными принципами оптимизации оптимальной структуры управления можно считать:

1.Единоначалие;

2.Оптимальное распределение обязанностей;

3.Оптимальное число уровней;

4.Информационное обеспечение руководства;

5.Наличие контроля;

6.Заинтересованность исполнителей в результате.

Такая структура отличается небольшими подразделениями с высокопрофессиональным персоналом. Задача менеджмента в том, чтобы выбрать структуру, которая бы лучше всего отвечала целям и задачам организации. При этом следует учесть технологию производства, размер предприятия, стратегию бизнеса, имеющийся персонал.

Важным фактором структуры управления является соблюдение нормы управляемости. Излишнее число подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей, затрудняет оперативность и качество анализа принимаемых решений. Введение нормы управляемости создает базу для плановой численности, выравнивает напряженность труда, повышает эффективность труда.

Типы структур

К настоящему времени сложилось несколько типов структур управления.

1.Линейная структура – это система управления с единоначалием на всех уровнях. Лишь один начальник принимает все решения, не доверяя их никому. Такая структура характерна для малых предприятий, где нет функциональных отделов.

Преимуществами такой структуры являются единство и четкость распорядительства, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, увязка интересов управленческих подразделений.

Недостатками её оказываются:

-- высокие требования к руководству, который должен обладать обширными знаниями и опытом по всем функциональным направлениям,

-- повышение времени управленческих решений, вследствие перегрузки информацией,

-- малая инициатива на подчиненных уровнях, задержка роста квалификации менеджеров,

-- множественность контактов с подчиненными, со смежниками, с поставщиками и потребителями.

2. Линейно-штабная структура – это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих подразделений, они не принимают решений. Их задача анализировать варианты и последствия решений для конкретного руководителя, к которому этот «штаб» прикреплен. К такого рода структурам можно отнести исследовательскую группу, юридическое бюро и т.п.

Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (технология, экономика, право и т.п.). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Это может быть группа поддержки связей с общественностью, анализ потоков информации, корреспонденции, проверки документов. Личный аппарат это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта и т.п.

Недостатками такого вида структуры являются отсутствие тесной взаимосвязи и взаимодействий между подразделениями (горизонтальный уровень). Зато чрезвычайно развита вертикальная взаимосвязь – подчиненность по иерархической составляющей

3. Линейно-функциональная структура. Она базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области действий.

Преимуществами функциональной структуры являются эффективность управления за счет высокой специализации персонала, централизованный контроль над стратегическими решениями, дифференциация и делегирование текущих управленческих решений. К недостаткам этой структуры следует отнести более слабую роль руководителя, поскольку часть полномочий он передал функциональным службам.

4. Программно-целевая структура – это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. В такой ситуации регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели. Программно-целевая структура создается при возникновении ситуации, не имеющей аналогов на предприятии в прошлом и выпадающей из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции и технологии, преодоление кризиса и т.п.

Разновидностью программно-целевого подхода является программно-групповой подход (гибкий метод), отличающийся тем, что для решения вопросов повышения эффективности производства в очень крупных компаниях создаются постоянно действующие группы из работников разных специальностей. Эти группы несут ответственность на определенном участке работ

5. Дивизионная структура – это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров и услуг, группам покупателей, по географическим регионам.

6. Структура единого стратегического бизнеса. Эта структура предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. Все обеспечивающие функции при этом концентрируются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Такая структура эффективна для крупного массового производства, опирающегося на прочный производственный процесс.

7. Матричная структура – это попытка использовать достоинства двух предшествующих структур (дивизионного и единого стратегического бизнеса). Для каждого управленческого подразделения вводится два руководителя: один по производственному профилю, второй – по функциональному. У каждого подразделения оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждое из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел.

Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ограниченных ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров.

Основной недостаток этой структуры – её сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных связей.