39. Формирование стратегии предприятия. Факторы, влияющие на выбор стратегии. Портфельный анализ диверсифицированного предприятия.

Формирование стратегии организации - дело всех управляющих, а не только управляющих высшего звена. С точки зрения организации в целом задача разработки стратегии - непрерывный процесс. Тогда как однажды выбранные миссия и долгосрочные цели организации могут в течение многих лет оставаться без изменений, способы реализации стратегии меняются, потому что, во-первых, внешняя среда находится в процессе постоянных изменений, во-вторых, благодаря усилиям управляющих открываются новые возможности и в-третьих, появляются новые идеи относительно того, как усовершенствовать выбранную стратегию. А, следовательно, даже самым тщательным образом проработанный план должен оставаться гибким, реагирующим на изменения внешних условий

Каждая из рассмотренных выше задач: определение сферы предпринимательской деятельности, установка целей и формирование стратегии, - подразумевают определенное направление развития. Взятые вместе, они дают ответ на вопрос - куда движется организация и каким образом будут достигнуты намеченные результаты. Все вместе они составляют стратегический план.

Под формированием стратегии подразумевают [3, c. 47]:

1. Установку направления, исходя из миссии организации.

2. Установку конкретных целевых положение.

3. Собственно процесс формирования стратегии.

Результат формирования стратегии - разработка стратегического плана. Факторы, влияющие на формирование стратегии фирмы

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

• привлекательность отрасли и условия конкуренции;

• специфические рыночные возможности и угрозы;

• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

• ценности и культура компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис. 1 Факторы, определяющие стратегический выбор компании.

В стратегическом управлении анализ портфеля организации связан преимущественно с исследованием структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых диверсифицированной компанией. Поэтому методика анализа портфеля организации предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы портфельного анализа могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция организации, которая реализуется ею на рынке. Именно поэтому портфельные модели входят в состав аналитических инструментов и техник стратегического маркетинга.

Концепция портфеля организации берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающих инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие – на рост капитала с низким текущим доходом, а третьи – рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.

В стратегическом управлении портфелем организации или корпоративным портфелем называется совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ – это набор инструментов, с помощью которых руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. [9, с. 90]

Модели портфельного анализа деятельности организации разрабатываются, начиная с 60-х годов XX века для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу используются понятия «портфельный менеджмент», «портфельное планирование» близкие к данному определению. Так, например, под портфельным планированием понимается исследование распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании [10, с. 82].

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение матриц. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании [12, с. 287] Подобные матрицы позволяют сравнивать бизнес-единицы или продукты между собой по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних. Горизонтальная ось всех матриц отображает оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось – оценку перспектив развития рынка.

По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря Ансоффа, «цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе» [1, с. 219].

Следовательно, портфельный анализ позволяет менеджерам и маркетологам решить следующие проблемы:

-              обеспечить равновесие между СЕБ с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

-              распределить кадровые и финансовые ресурсы между СЕБ;

-              проанализировать портфельный баланс;

-              установить исполнительские задачи;

-              принимать решения о реструктуризации организации с целью использования открывающихся возможностей, как внутри компании, так и вне ее.

Процесс портфельного анализа осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности компании (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Задача идентификации или выделения СЕБ достаточно сложна. По мнению специалистов, СЕБ должна соответствовать следующим критериям:

а) обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения организации. Считается, что если свыше 60% продукции бизнес-единицы используется внутри фирмы другой бизнес-единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;

б) иметь своих потребителей и конкурентов;

в) самостоятельно планировать и осуществлять производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и убытков;

д) руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха, которые определяют успех на рынке [9, с. 22,23,90].

Руководствуясь указанными критериями, менеджеры решают, что собой представляет СЕБ: отдельную фирму, подразделение организации, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ во многом зависит от структуры управления организацией. В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы рекомендуется рассматривать продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей портфельного анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков. При этом авторы разных моделей, различные консультационные фирмы предлагают свои критерии оценки применяемых индикаторов.

3. Разрабатывается стратегия каждой СЕБ, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает стратегии всех СЕБ с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, требуемые каждой СЕБ. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке стратегий СЕБ. Это самый сложный этап портфельного менеджмента, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других, не формализуемых моментов.

Достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации, применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Кажущаяся простота матричных методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах организации и ее основных конкурентов. Проведение такого анализа предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде и должна извлекаться из самых разных источников.

Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации.

40. Основные понятия, сущность и функции оперативно-производственного планирования на предприятиях пищевой промышленности.

Оперативно-производственное планирование представляет собой завершающий этап внутрипроизводственного планирования. Оно органически связано с технико-экономическим планированием, являясь его продолжением, осуществляемым в ходе выполнения годового плана. Оперативное планирование призвано обеспечить своевременное и качественное выполнение годовых заданий, предусмотренных планами социально-экономического развития предприятия или фирмы.

Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т. п.

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных и календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений, организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.

Главная задача оперативно-производственного планирования состоит в обеспечении на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов, в организации слаженной работы всех подразделений предприятия (объединения) для обеспечения равномерного, ритмичного выпуска продукции в установленных объёмах и номенклатуре при полном и рациональном использовании имеющихся экономических и производственных ресурсов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, и максимизации получаемой прибыли.

В процессе оперативно-производственного планирования:

• разрабатывается план выпуска продукции предприятием по месяцам года;

• выполняются объёмные расчёты загрузки оборудования и площадей;

• выбираются календарно-плановые нормативы;

• разрабатываются оперативно-календарные планы выпуска и графики производства узлов, деталей цехами, участками по месяцам, неделям, суткам, сменам (а иногда и часовым графикам);

• организуется сменно-суточное планирование.

Оперативное планирование производства играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Дальнейшее развитие оперативного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать решению следующих организационно-экономических задач:

·        достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой рыночной цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров;

·        совершенствование всей системы внутрифирменного планирования за счет повышения надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости;

·        повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования на основе более полного учета требований потребителей и последующей корректировки годовых планов;

·        обеспечение непрерывности в процессе производственного планирования и достижение более тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов;

·        создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровню развития конкретного предприятия.

1. ОПП- заключается в разработке плановых заданий на короткие промежутки времени, доведение плановых заданий до исполнителей и организация выполнения плановых заданий (обеспечение ресурсов).

Цель ОПП - организация слаженной работы всех подразделений предприятия, обеспечение равномерного ритмичного выпуска продукции в установленном плановом задании, объеме, ассортименте и качестве при эффективном использовании ресурсов.

Функции:

1. Разработка календарно-плановых нормативов движения производства (длительность производственного цикла, размер партии, величина производственных заделов - это незавершенное производство).

2. Объемные расчеты (загрузка оборудования, площадей и т.д.).

3. Составление оперативных программ выпускающих и заготовительных цехов.

4. Контроль за состоянием незавершенного производства.

5. Оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер по их устранению.

6. Контроль за обеспечением производства ресурсами.

41. Планирование продаж на предприятиях пищевой промышленности.

Планирование продаж. Ее цель- своевременное предложение покупателям такой номенклатуры товаров и услуг, которая соответствовала профилю предприятия и наиболее полно удовлетворяла их потребности.

Задачи:

1. Определение существующих и перспективных потребностей покупателей

2. Анализ поведения покупателей

3. Критическая оценка продукции с позиции потребителей

4. Оценка конкуренции продукции

5. Принятие решений об освоении новой продукции или снятия с производства устаревшей

6. Прогнозирование возможных объемов продаж, цен и прибыли

7. Разработка рекомендаций для производителя

Алгоритм планирования продаж:

1.Исследование конъюнктуры рынка

- Анализ продаж в предшествующем периоде

-Сегментация рынка

-Выбор целевого рынка

-Определение емкости рынка

-Прогноз развития рынка

2. Планирование ассортимента продукции

- формирование ассортимента

- планирование освоения новой продукции

3.Оценка конкурентоспособности продукции

4. Планирование цен

5. Прогноз величины продаж

Исследование конъюнктуры рынка.

Конъектура рынка – соотношение спроса и предложения по конкретному товару.

Методы исследования рынка:

1. Опрос

2. Наблюдение

3. Эксперимент

4. Моделирование

Содержание этапа «Исследование конъектуры рынка».

1. Анализ продаж в предшествующем периоде.

Задачи:

-оценка степени выполнения плана

-определение факторов, влияющих на изменение показателей

-выявление внутренних резервов, увеличения продаж

-разработка мероприятий по освоению выявленных резервов

В ходе анализа необходимо оценить динамику продаж в предшествующих периодах, которая может быть использована для нового плана, так же выясняется степень выполнения договорных обязательств. Это важно для корректной работы с клиентами.

2. Сегментация рынка – предполагает классификацию рынка по отдельным признакам.

3. Выбор ценового рынка – выбор сегмента определяет в дальнейшем цены на продукцию

4. Определение емкости рынка. Емкость рынка –это объем реализованных на нем товаров определенного вида в течении определённого промежутка времени в натуральном и стоимостном выражении.

5. Прогноз развития рынка. Необходимо оценивать перспективы развития рынка в долгосрочном периоде, что позволяет сформировать наиболее эффективную стратегию

Содержание этапа « Планирование ассортимента продукции».

Является важным условием эффективной деятельности предприятия, так как при планировании ассортимента с одной стороны предприятие должно учесть спрос на продукцию, а с другой стороны обеспечить наиболее эффективное использование ресурсов.

Основные моменты планирования ассортимента продукции:

1. Определение текущих и перспективных потребностей покупателей

2. Оценка уровня конкурентоспособности продукции

3. Изучение жизненного цикла изделий

4. Оценка экономической эффективности и степени риска изменений в ассортименте продукции

Содержание этапа «Оценка конкурентоспособности продукции»

Конкуренция оценивается на основе параметров:

- технические

- экономические

-эргономические

-эстетические

Задачи оценки:

1. Оценка и прогнозирование конкурентоспособности продукции

2. Изучение факторов, воздействующих на конкурентную продукцию

3. Разработка и реализация мер по повышению конкурентоспособности продукции

Общая методика оценки сводится к сравниванию параметров анализируемого изделия с параметрами образца.

Содержание этапа «Планирование цен».

Методы планирования цен:

1. Издержки+прибыль

2. Установление цен с ориентиром на конкурентов

3. Установление цен на основе ощущений ценности товара с ориентиром на спрос

4. Параметрический

Типы ценовых стратегий:

- активные

- пассивные

Для новой продукции характерны – стратегия снятия сливок , стратегия проникновения на рынок.

Для освоенной продукции – стратегия снисходящей цены, гибкой цены.

Содержание этапа «Прогноз величины продаж».

На данном этапе конкретизируются ожидаемые объемы сбыта продукции.

Средства прогнозирования:

1. Основанные на экспертных оценках

2. Экономико –статистические

Подходы к прогнозированию:

1. При поставке продукции предприятиям-потребителям анализу подвергается отрасль потребляющая продукцию, а так же рынок конечной продукции

2. При поставке продукции конечному потребителям анализируется рынок готовых изделий

В конце мы должны сформировать портфель заказов.

Виды портфельных заказов:

1. Текущие заказы

2. Среднесрочные заказы

3. Перспективные заказы

42. Планирование производственной программы на предприятиях пищевой промышленности.

Производственная программа - документ, который определяет необходимый объем производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам выпуска требованиям плана продаж. При этом, данный документ является основой для дальнейших планов ОПП.

План производства может быть представлен в натуральных, условно- натуральных, трудовых и стоимостных измерителях.

Стоимостные показатели производственной программы.

- валовой оборот- суммарная стоимость произведенной продукции по всему предприятию во всех цехах и подразделениях.

- внутризаводской оборот- стоимость самостоятельно произведенной продукции, потребленной внутри предприятия на производственные нужды.

- товарная продукция- стоимость продукции (работ, услуг) произведенной предприятием и предназначенной для реализации. (Готовая продукция, ремонтных услуги, работы промышленного характера, транспортные услуги).

- валовая продукция- вся продукция, произведенная предприятием за период не зависимо от степени ее готовности. (Товарная продукция + незавершенное производство).

- реализуемая продукция

- реализованная продукция

- условно- чистая продукция- включает затраты по заработной плате + социальные отчисления + амортизационные отчисления + прибыль.

- чистая продукция- заработная плата + социальные отчисления + прибыль

- нормативная чистая продукция- образуется на основе определенных норм

Всегда в плане производства используются показатели: товарная продукция и реализованная продукция.

Также в плане производства может быть использован показатель обновляемости ассортимента.

Методика планирования производственной программы.  Производственная программа формируется таким образом, чтобы обеспечить выполнение плана продаж в конкретном периоде с учетом имеющихся производственных возможностей. Фактором производства, который чаще всего определяет возможности предприятия, является производственная мощность предприятия. Поэтому если производственная мощность больше объема продаж, то имеет место неполное использование (недогрузка) мощности, что, в свою очередь приводит к завышенным издержкам на производство продукции. Если же производственная мощность, наоборот, будет меньше объема продаж не может быть выполненным и необходимо либо увеличивать производственную мощность, либо уменьшать объем продаж. В этой связи производственная программа служит инструментом согласования возможного объема продаж с производственной мощностью предприятия в плановом периоде.

Производственная программа не только устанавливает объем выпуска конечной продукции, но и является основой для расчета планов производства структурных подразделений (цехов, корпусов, поточных линий) помимо объемов товарной продукции, необходимой для обеспечения плана продаж, учитывается также необходимость изменения цеховых и межцеховых заделов незавершенной производственным процессом продукции.

Задания по выпуску конечной продукции цехами последнего технологического передела, как правило, устанавливаются на уровне производственной программы предприятия. Что касается заданий промежуточным цехам, участвующим в изготовлении промежуточной продукции, то они могут быть больше показателей производственной программы, в случае если планируется увеличение межцеховых заделов, или менее производственной программы, если предусматривается их уменьшение.

Поэтому планирование производственной программы основными подразделениями предприятия производится обратно ходу технологического процесса.

Производственная программа предприятия рассчитывается с разбивкой заданий по кварталам, а в квартальных по месяцам. В планах структурных подразделений задания производственной программы могут подразделяться по более коротким периодам.

Могут применяться три основных схемы планирования производственной программы: "снизу вверх", или децентрализованно, "сверху вниз", или централизованно, и во взаимодействии, или интерактивно. Планирование снизу вверх означает, что производственный план составляется на нижнем уровне управления, и подразделениях и ценах предприятия. При планировании сверху вниз планы разрабатываются на уровне корпорации в целом и служат для хозяйственных подразделений основой оперативного планирования. Интерактивное планирование предусматривает тесное взаимодействие между высшим руководством фирмы, плановым отделом и всеми оперативными подразделениями и функциональными службами.

Алгоритм планирования производственной программы.

1) Анализ выполнения плана производства. Задачи: 1) определение отклонений от плана; 2)выявление причин отклонений от плана; 3)изучение резервов возможного роста эффективности производства; разработка мероприятий по вовлечению резервов в производства; определение сроков выполнения мероприятий, их эффективности и назначение ответственных лиц

2) Анализ портфеля заказов. На данном этапе оцениваются общий объем заказов, структура ассортимента заказанной продукции, сроки выполнения заказов, риски работы с отдельными клиентами, финансовые показатели, объема производства из давальческого сырья

3)Расчет производственной мощности. Факторы, определяющие производственную мощность предприятия: структура и величина ОПФ; качественный состав оборудования; передовой технологии производства; степень специализации; режим сменности; качество сырья; время работы оборудования.

Показатели производственной мощности:

- входная мощность- на начало планируемого периода

- выходная мощность- на конец планируемого периода

- средне годовая мощность: Мср= Мн.г+ Мввед*n/12- Мвыб*12-n/12

По результатам расчета производственной мощности составляется баланс производственных мощностей, который в дальнейшем используется для обоснования производственной программы и организации ее выполнения (возможности выпуска нужного объема продукции, степень загрузки мощностей, наличие узких мечт в производстве)

4) Баланс производственных мощностей:

1. Мощность на начало планового периода.

2. Увеличение мощности в планируемого году:

- прирост мощности всего, в том числе за счет: ввода в действие новых мощностей, сокращение потерь рабочего времени, изменение режима работы.

- уменьшение мощности в планируемого году: выбытие мощностей.

3. Сокращение количества смен.

4. Мощность на конец планируемого периода.

Планирование выполнения производственной программы. 

Процесс реализации производственной программы можно представить в виде следующих этапов:  1. распределение производственной программы по плановым периодам (кварталам, месяцам) в зависимости от следующих факторов: сезонный спрос; сроков введение в производство новых мощностей; сроков заказов по договорам; сезонность и производство сырья; сменностью работы предприятия; серийности производства; планов по снятию с производства устаревшей продукции.  2. доведение производственной программы до структурных подразделений плановые задания распределяются по подразделениям обратно ходу технологического процесса.

Структура и содержание планового задания зависят от действующей системы оперативно- календарного планирования. Системы оперативно- календарного планирования: - позаказная- основу системы составляет сквозной график, в котором указывается очередность работы над изделием, сроки их выполнения и исполнители (для единичного типа производства).  - покомплектная- цехам выдаются задания в виде перечня изделий с указаниями времени операций по их обработке.  - комплектно - узловая- система характерна для длительного производства (единичный тип) и предполагает задание касательно отдельно взятой операции или набора таковых, рассчитанных на длительный период.  - подетальней система- объектом планирования является каждое рабочее место, каждая операция, единица продукции (массовый тип производства).  Структура цеховых подетальней планов:  - План сдачи расчетного цеха, который состоит из развернутого подетального плана потребности на товарный выпуск, планов изменения заделов, компенсации внутри производственных потерь во всех последующих по технологическому маршруту подразделениях.  - План получения - больше плана сдачи на величину плана изменения заделов и компенсации потерь в расчетной цехе.  - План изготовления- состоит из суммы плана сдачи, плана изменения задела на готовые полуфабрикаты и изделия, находящиеся в цехе после обработки до передачи в следующий цех, а также плана внутрипроизводственных потерь в цехе  - План компенсации внутрипроизводственных потерь - предполагает привлечение большего количества сырья и материалов для компенсации неизбежных потерь в расчетной цехе и всех последующих.