35. Сущность, задачи и методология стратегического анализа. Анализ внешней среды предприятия. Анализ внутренней среды. Swot-анализ.

Стратегический анализ – это один из важнейших исходных этапов С.П. в отличии от текущего и оперативного анализа, стратегический анализ явл-ся не только ретроспективным, но и во многом прогрессивным. Главной целью стратег анализа явл-ся информационное исполнение процедуры С.П., при чем анализ предполагает не только сбор информации, но и ее целенаправленно ориентированную оценку. Кроме того, он обеспечивает предприятие информацией для более эффективной текущей деят-ти. Источники информации делятся на внешние и внутренние. К внешним относятся: научная и переодическая печать, интернет и СМИ, статистические материалы, данные открытой отчетности. Внутренние источники – бухгалтерская отчетность, статистическая отчетность, первичные документы предприятия, аналитические материалы. Методы стратегического анализа. 1) Анализ внешней среды. Цель – оценка стратегического климата предприятия. Задачи: 1) определение критически важных элементов макро- и микроокружения, 2) выявление возможности угроз внешней среды и оценка вероятности их наступления, 3) составление профиля среды. Основные инструменты: STEP-анализ, анализ 5-ти сил конкуренции Портера, анализ жизненного цикла отрасли. 2) Анализ внутренней среды. Цель - оценка стратегического потенциала предприятия. Задачи: 1) определение сильных и слабых сторон предприятия, 2) выявление ключевых факторов успеха предприятия. Основные инструменты: традиционный анализ хоз деят-ти предприятия, финансовый анализ, анализ жизненного цикла, кривая опыта. 3) Анализ среды в целом. Цель – оценка стратегической позиции и конкурентных преимуществ предприятия. Задачи: 1) установление связей между факторами внешней и внутренней среды, 2) разработка мер по предотвращению угроз внешней среды. Основные инструменты: SWOT-анализ. 4) Портфельный анализ. Цель – оценка стратегических позиций отдельных видов бизнеса. Задачи: 1) обеспечения равновесия между стратегическими единицами бизнеса, 2) согласование стратегически отдельных единиц бизнеса, 3) распределение ресурсов между единицами бизнеса. Основные инструменты: матрица БКГ, матрица Мак-Кинси. 5) Стратегический анализ бизнес-процессов. Цель – оценка эффективности бизнес-процессов предприятия. Задачи: 1) анализ качественных и количественных характеристик бизнес-процесса, 2) анализ эффективности использования ресурсов предприятия. Основные инструменты: анализ цепочки ценностей, стратегический анализ затрат, CVP – анализ.

Целью анализа внутренней среды явл-ся определение сильных и слабых сторон предприятия. Анализ внутренней среды проводится по функциональным сферам деят-ти предприятия. 1) Маркетинг – продвижение, сбыт продукции. Изучаем: 1) доля рынка и конкурентоспособности, 2) продукция предприятия, 3) разнообразие ассортимента, 4) стратегия продвижения продукции и ее эффективность, 5) рентабельность по отдельным видам продукции, 6) каналы распределения готовой продукции, 7) ценовая стратегия, 8) имидж и репутация отдельных продуктов. 2) Производство (снабжение, изготовление продукции, вспомогательное пр-во, обслуживающее хоз-во, исследование и разработки). 1) динамика и структура затрат на пр-во; 2) эффективность политики закупок; 3) уровень организации основного, вспомогательного и обслуживающего пр-ва; 4) наличие системы контроля кач-ва; 5) эффективность научных исследований и разработок. 3) Финансы. Изучаем: 1) анализ ликвидности (способность продаваться); 2) финансовая устойчивость предприятия; 3) анализ оборачиваемости активов; 4) возможность получения кратко- и долгосрочных кредитов; 5) величина и структура предприятия; 6) дивидендная политика предприятия; 7) эффективность системы управления затрат. 4) Персонал (кадровый анализ). 1) численность и структура персонала предприятия; 2) уровень производительности труда; 3) эффективность системы стимулирования труда; 4) текучесть кадров и по категориям персонала и по подразделениям предприятия; 5) эффективность системы подготовки и повышения квалификации кадров. 5) Культура и имидж предприятия. Сюда входят слабо формализуемые факторы, которые образуют образ предприятия. Несколько удачными явл-ся культура и имидж предприятия можно судить по ответам на след вопросы: 1) явл-ся ли предпр последовательным в реализации своей стратегии; 2) насколько соответствует продукции предприятия рекламе; 3) привлекает ли предпр известных специалистов.

SWOT-анализ

Одним из самых распространенных методов позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT – анализ. SWOT – анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей и установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулировки стратегии предприятия. После того как конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап становления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT – анализа.

	Возможность	Угроза
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

Слева выделяют 2 блока (Сильные и слабые стороны) в который соответственно вписываются все выявленные на первом этапе стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяют 2 блока ( возможности и угрозы) в который вписываются все выявленные факторы внешней среды. На пересечении блоков образуется 4 поля. На каждом из них необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия. В отношении тех пар которые были выбраны на поле СИВ необходимо разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того чтобы получить отдачу от возможностей которые появились во внешней среде. Для тех пар которые находятся на СЛВ стратегия должна быть построена таким образом чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабые стороны. Если пара находится на поле СИУ то стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угрозы. Для поля СЛУ ( слабые стороны и угрозы) предприятие должно разрабатывать такую стратегию которая позволила бы ему избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить угрозу со стороны внешней среды.

36. Понятие и уровни стратегии предприятия. Типы корпоративных стратегий (стратегия концентрированного роста, стратегия интегрированного роста, стратегия диверсифицированного роста, стратегия сокращения).

«Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

«Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.»

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Уровни стратегии в организации:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.