2.4. Содержание отчета о работе

1. Ф.И.О. и группа студента.

2. Исходные данные (табл. 2.5).

3. Вариант задания из таблицы 2.6 и заданные преподавателем контрольные вопросы.

4. Расчеты темпа роста рынка, относительной доли рынка предприятия и доли товарооборота для каждой стратегической хозяйственной единицы предприятия.

5. Результаты расчетов, сведенные в таблицу (аналог таблицы 2.7).

6. Матрица БКГ, построенная по данным расчетов. Если диапазоны значений показателей на шкалах по осям вас не устраивают, то откорректируйте их. Обратите внимание, что СХЕ на матрице обозначаются кругами, центры которых находятся на расчетных координатах, а их площади должны быть пропорциональными доле товарооборота.

7. Анализ матрицы БКГ. Укажите, какие СХЕ относятся к разряду ”Диллем”, какие к ”Звездам”, ”Дойным коровам” и ”Балластам” и укажите, какие стратегии развития вы для них рекомендуете. Охарактеризуйте портфель СХЕ в целом. Порекомендуйте корпоративную стратегию развития предприятия.

8. Ответы на указанные в пункте 3 контрольные вопросы.

9. Выводы по работе.

10. Подпись студента и дата выполнения работы

2.5. Пример оформления отчета о работе

1. Студент Коваленко В. Д., группа МШ-10^б

2. Таблица 2.8. Исходные данные (в табл. 2.5 год 200n-й заменяем на текущий)

№ п/п СОД	Стратегические хозяйственные единицы	Объем реализации по годам, тыс. грн.							Число конкурентов в отрасли	Доля рынка в 2005 г., %
		1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005		Данного предприятия	Четырех главных конкурентов
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	Производство садового инвентаря и газонокосилок	6047	5960	5720	5250	5160	4870	4560	32	2	9, 7, 6, 5
2	Производство мини тракторов	6870	7030	7320	9930	11270	11350	10370	20	39	11, 9, 8, 6
3	Производство фотоаппаратов	5860	5120	4930	4700	4220	3780	3100	12	27	15, 13, 10, 7
4	Производство кровельного рифленого металла	––	—	––	––	1117	1250	1380	5	10	33, 25, 11, 5
5	Металлорежущий инструмент с покрытием	48	80	95	130	150	190	350	6	25	23, 21, 16, 10
6	Производство сковородок с тефлоновым покрытием	––	—	––	––	––	270	354	5	5	38, 28, 20, 9
7	Производство электроэрозионных станков	615	840	1020	1250	1800	2300	2700	6	45	17, 14, 11, 8
8	Производство электрического кабеля	3911	3550	2980	2650	2300	1900	1150	10	8	24, 17, 11, 10
9	Производство бытовых приборов учета потребления холодной и горячей воды	––	––	680	750	1230	1750	3300	4	71	15, 8, 6

3. Индивидуальное задание

Таблица 2.9 Заданный вариант

Вариант	Темп роста рынка	Относительная доля рынка предприятия
30	среднегодовой за весь период	по отношению к четырем главным конкурентам

Контрольные вопросы для письменного ответа:

Вопрос №4: В чем состоит принцип построения обобщенной матрицы?

Вопрос №16: Какие СХЕ относятся к «дойным коровам»?

4. Расчеты темпа роста рынка, относительной доли рынка предприятия и доли товарооборота для каждой стратегической хозяйственной единицы предприятия:

Расчет темпа роста рынка

Среднегодовой темп роста за n лет вычисляется по формуле

,

где Y_n – значение объема реализации за 2005-й (текущий) год;

Y₁ – значение объема реализации за 1999-й (базовый) год;

n – количество задействованных лет (7).

Таким образом, для 9-ти СХЕ имеем:

1.  = (4560/6047)^1/6 = 0,954

2. T_p = (10370/6870)^1/6 = 1,071

3. T_p = (3100/5860)^1/6 = 0,899

4. T_p = (1380/1117)^1/2 = 1,112

5. T_p = (350/48)^1/6 = 1,393

6. T_p = 354/270 = 1,31

7. T_p = (2700/615)^1/6 = 1,28

8. T_p = (1150/3911)^1/6 = 0,815

9. T_p = (3300/680)^1/4 = 1,482.

Расчет относительной доли рынка предприятия

Средняя доля рынка четырех главных конкурентов для 9-ти СХЕ:

1. Д_р4 = (9+7+6+5)/4 = 6,75

2. Д_р4 = (11+9+8+6)/4 = 8,5

3. Д_р4 = (15+13+10+7)/4 = 11,25

4. Д_р4 = (33+25+11+5)/4 = 18,5

5. Д_р4 = (23+21+16+10)/4 = 17,5

6. Д_р4 = (38+28+20+9)/4 =23,75

7. Д_р4 = (17+14+11+8)/4 = 12,5

8. Д_р4 = (24+17+11+10)/4 = 15,5

9. Д_р4 = (15+8+6)/3 = 9,67

Относительная доля рынка предприятия относительно средней доли рынка четырех главных конкурентов для 9-ти СХЕ:

1. Д_р.отн = Д_р.пр./ Д_р4 = 2/6,75 = 0,30

2. Д_р.отн = 39/8,5 = 4,59

3. Д_р.отн = 27/11,25 = 2,40

4. Д_р.отн = 10/18,5 = 0,54

5. Д_р.отн = 25/17,5 = 1,43

6. Д_р.отн = 5/23,75 = 0,21

7. Д_р.отн = 45/12,5 =3,60

8. Д_р.отн = 8/15,5 = 0,52

9. Д_р.отн = 71/9,67 = 7,34

Расчет относительной доли товарооборота

Расчет доли товарооборота (объема реализации) для каждой стратегической области деятельности предприятия в текущем году:

Объем товарооборота предприятия в текущем году

V_т/о = V_т/о1+ V_т/о2+ V_т/о3+ V_т/о4+ V_т/о5+ V_т/о6+ V_т/о7+ V_т/о8+ V_т/о9 = 4560+10370+3100+1380+350+354+2700+1150+3300 = 27264 млн. грн.

Относительная доля товарооборота каждой СХЕ:

1. V_{т/о1отн.} = V_т/о1/ V_т/о = 5250/27910 = 0,188 = 18,8%

2. V_{т/о2отн.} = 10370/27910 = 0,372 = 37,2%

3. V_{т/о3отн.} = 3100/27910 = 0,111 = 11,1%

4. V_{т/о4отн.} = 1380/27910 = 0,049 = 4,9%

5. V_{т/о5отн.} = 350/27910 = 0,013 = 1,3%

6. V_{т/о6отн.} = 310/27910 = 0,011 = 1,1%

7. V_{т/о7отн.} = 2700/27900 = 0,097 = 9,7%

8. V_{т/о8отн.} = 1150/27910 = 0,041 = 4,1%

9. V_{т/о9отн.} = 3300/27910 = 0,118 = 11,8%

5. Результаты расчетов сводим в таблицу

Таблица 2.10. Расчетные данные для построения матрицы БКГ

СОД	Темп роста рынка среднегодовой за весь период			Средняя доля рынка четырех главных конкурентов отрасли.	Относительная доля рынка предприятия относительно четырех главных конкурентов отрасли.	Доля товарооборота, % (2005 г)
	в единицах	в процентах (%)	прирост, (%)
1	2	3	4	5	6	7
1	0,954	95,4	– 4,6	6,75	0,30	18,8
2	1,071	107,1	+ 7,1	8,5	4,59	37,2
3	0,899	89,9	– 10,1	11,25	2,40	11,1
4	1,112	111,2	+ 11,2	18,5	0,54	4,9
5	1,393	139,3	+ 39,3	17,5	1,43	1,3
6	1,31	131,0	+31,0	23,75	0,21	1,1
7	1,28	128,0	+ 28,5	12,5	3,60	9,7
8	0,815	81,5	– 18,5	15,5	0,52	4,1
9	1,482	148,2	+ 48,2	9,67	7,34	11,8

6. По данным колонок 4, 6 и 7 таблицы строим матрицу БКГ (по образцу рис. 2.4). На матрице СХЕ обозначаются кругами, центры которых находятся на расчетных координатах, а их площади пропорциональны доле товарооборота (на рисунке указана в процентах).

7. Анализ матрицы.

К «Диллемам» относятся СХЕ 4 и СХЕ 6. Это новые для предприятия направления деятельности, базирующиеся на новых для него технологиях, то есть представляют собой инновации.

Рисунок 2.6 − Матрица БКГ

Каждая инновация сопряжена с риском, не ясен окончательный результат внедрения новшества, поэтому этот квадрант матрицы называется «дилеммами», «вопросами» или «дикими кошками».

Нормальное развитие инновации происходит вдоль траектории, указанной сплошными стрелками. Но очень часто инновации, особенно технологические, не проходя весь цикл развития, переходят из квадранта 1 в квадрант 4, как показано пунктирной стрелкой. Это провал инновации.

СХЕ 6 занимает нормальную позицию. Она еще имеет небольшую долю товарооборота и небольшую долю рынка, но темпы роста рынка высокие, то есть она динамично развивается, а, значит, движется на матрице в квадрант 2 «Звезды».

Сложнее обстоит дело с СХЕ 4. Она имеет большую долю товарооборота на предприятии, большую относительную долю рынка, но темпы роста рынка низкие, что грозит ей переходом в квадрант 4, то есть попасть в неудачники.

Рекомендуемые стратегии:

СХЕ 6 всецело поддерживать в завоевании более высокой конкурентной позиции, финансировать развитие продукции и технологии.

СХЕ 4 требует более агрессивной маркетинговой политики для повышения темпов роста рынка и улучшения конкурентной позиции.

К ”Звездам” относятся СХЕ 5, СХЕ 7 и СХЕ 9.

Наиболее динамичной из них является СХЕ 9. Она занимает весомое место в товарообороте предприятия, бурно развивается, имеет очень хорошую конкурентную позицию, являясь безусловным лидером в отрасли. Она обещает стать в недалеком будущем основой финансовых поступлений.

СХЕ 7 уступает по темпам роста рынка и по конкурентной позиции СХЕ 9, но тоже уверенно лидирует в своей отрасли.

СХЕ 5 тоже является лидером в отрасли, но два конкурента имеют долю рынка того же порядка. СХЕ развивается динамично, но стартовый товарооборот был очень мал, поэтому, несмотря на продолжительный срок существования, она все еще занимает в товарообороте предприятия очень малую долю. Эта СХЕ по существу так и не вышла окончательно из разряда «дилемм». Скорее всего, она и дальше будет играть второстепенную роль на предприятии.

Эти СХЕ создают значительные финансовые ресурсы, позволяющие финансировать потребности, порождаемые ростом рынка, и в финансовом плане, в основном, самоуравновешиваются. Но при динамичном развитии рынка собственных средств может не хватить и потребуется помощь других СХЕ.

Рекомендуемые стратегии:

Поддерживать укрепление рыночных позиций СХЕ, в том числе, при необходимости, и финансами. Вскрывать слабые стороны технологий и устранять их, повышать характеристики технологий. Добиваться надежности технологий. Находить новые применения для технологий, расширять область их использования.

Завоевывать доверие клиентов, превращать эпизодические закупки продукции в постоянные закупки без изменений.

К ”Дойным коровам” относятся СХЕ 2 и СХЕ 3.

Это бывшие «звезды». СХЕ 2 только перешла из категории «звезд» в категорию «дойных коров».

Эти виды деятельности используют уже хорошо изученные технологии, возможности которых хорошо известны. Добиться повышения характеристик этих технологий уже сложно, поэтому целесообразно использовать экстенсивный путь развития, находя новые применения и новые рынки сбыта. Для этих СХЕ характерны небольшой рост, ограниченные потребности в финансировании, но, занимая позицию лидера в данных видах деятельности, предприятие имеет значительные поступления денежных средств.

Рекомендуемые стратегии:

Удерживать положительный темп роста рынка СХЕ 2. Остановить или снизить темп снижения объема продаж в СХЕ 3. Необходима модификация и модернизация изделий, а также нахождение новых рынков сбыта.

До ”Балластов” относятся СХЕ 1 и СХЕ 8. Эти СХЕ обычно не приносят ни убытка, ни прибыли. Перспектив развития не имеют, в средствах потребности не имеют. От них постепенно отказываются.

Рекомендуемые стратегии:

Выяснить, только ли продукция или и технология перешла в фазу устаревания и спада.

От СХЕ 8, по крайней мере, от ее продукции, надо избавляться, так как она имеет очень быстрое снижение объемов продаж. Наличие на рынке продукции, не пользующейся спросом, может только навредить имиджу предприятия.

СХЕ 1 имеет малую относительную долю рынка, но темпы сокращения объемов продаж значительно ниже, чем у СХЕ 8. Кроме того, в СХЕ 1 весьма значительный объем продаж (второй показатель на предприятии). Это свидетельствует об огромном потенциале данного рынка, терять который нельзя. Целесообразно, не уходя с рынка, разработать и вывести на рынок новое, более совершенное изделие или повысить качество существующего и т.д.

Если прилагаемые усилия не улучшат ситуацию и продукцию СХЕ 1 и СХЕ 8 придется выводить с рынка, то необходимо подумать о том, где еще можно использовать технологии этих СХЕ.

Характеристика портфеля стратегических хозяйственных единиц (и портфеля технологий) в целом.

В целом портфель стратегических хозяйственных единиц, а значит и технологий, сбалансирован. В нем есть и инновации («дилеммы»), от которых зависит относительно отдаленное будущее предприятия, и успешно развивающиеся СХЕ («звезды»), которые будут обеспечивать процветание предприятия в недалеком будущем, и СХЕ, обеспечивающие нынешнее финансовое положение предприятия («дойные коровы»), и устаревшие СХЕ («балласты»).

Но если ближайшее будущее не вызывает опасения, поскольку три СХЕ находятся в зоне «звезд» и две из них очень успешно развиваются, то более отдаленное будущее находится под угрозой – практически только одна инновация находится в зоне «дилемм». Это очень мало, учитывая большую «детскую смертность» технологических инноваций. Отсутствие затрат на инновации способствует хорошим финансовым показателям в настоящее время, но чревато катастрофой в будущем.

Для улучшения портфеля СХЕ можно рекомендовать следующую корпоративную стратегию:

Необходимо часть средств, приносимых «дойными коровами», срочно направить на активизацию инновационной деятельности.

Содействовать развитию СХЕ 7 и СХЕ  9 как наиболее перспективных.

Следовать стратегии диверсификации, базирующейся на технологиях как ключевом факторе успеха (козыре) предприятия.

Ввести жесткий контроль инвестиций и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и технологиями

8. Дайте ответы на указанные преподавателем контрольные вопросы.

Вопрос №4: В чем состоит принцип построения обобщенной матрицы?

Ответ: Стратегическая диагностика базируется на двойной диагностике (внутренней и внешней) для каждой СХЕ. Внутренняя диагностика позволяет обнаружить сильные и слабые стороны СХЕ, внешняя − открывает благоприятные возможности и опасности во внешней среде. Различные СХЕ размещаются в сопоставимых измерениях. Можно обозначить выявленные в результате внутренней диагностики сильные стороны предприятия термином «козыри предприятия», а шансы, предоставляемые внешней средой, − термином «привлекательности внешней среды». Важнейшие вопросы, которые надо поставить перед собой по окончании диагностики по каждой СХЕ: имеет ли предприятие козыри, привлекателен ли рынок?

Если в качестве осей взять «козыри» и «привлекательности», то каждая СХЕ может быть размещена на матрице в зависимости от своей ординаты и абсциссы и обозначена кругом определенного диаметра.

Вопрос №16: Какие СХЕ относятся к «дойным коровам»?

Ответ: «Дойные коровы» являются стратегическими хозяйственными единицами, для которых характерны небольшой рост, ограниченные потребности в финансировании, но, занимая позицию лидера в этих видах деятельности, предприятие имеет значительные источники дохода.

9. Выводы по работе:

1. Мы ознакомились с одним из инструментов стратегического анализа многопрофильного предприятия – матрицы БКГ.

2. Мы научились строить матрицу БКГ.

3. Мы научились анализировать положение каждой СХЕ на матрице.

4. Мы научились анализировать портфель СХЕ в целом.

5. Мы поняли применяемые подходы к определению стратегий каждой СХЕ и предприятия в целом на основе анализа матрицы БКГ.

10.  Подпись Коваленко В. Д.

23.03.06