2. Анализ портфеля стратегических хозяйственных единиц с помощью матрицы Бостонской консультативной группы

(Практическая работа)

Для анализа работы многоотраслевых предприятий используют модели, называемые «портфельными». Они призваны показать, как лучше определить и учесть цикл жизни различных видов деятельности и, исходя из этого, предложить основные направления развития, которые бы обеспечили:

- лучшее равновесие между теми видами деятельности, которые зарождаются, и теми, которые находятся в упадке;

- получение большей прибыли в масштабах всего предприятия.

Вопрос выбора корпоративных стратегий и управления портфелем стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) встает перед всеми предприятиями. Проблема управления портфелями видов деятельности, в первую очередь, касается больших многопрофильных предприятий. Но даже руководители фирм, имеющих одно-единственное стратегическое поле деятельности (СПД) или одну стратегическую хозяйственную единицу (СХЕ), постоянно думают о целесообразности диверсификации продукции и расширении портфеля видов деятельности и у них возникают вопросы: надо ли выходить за рамки исходного СПД, целесообразно ли осуществлять вертикальную интеграцию, следует ли брать ориентацию на развитие в международном плане?

Прежде чем делать стратегический выбор, необходимо знать инструменты управления портфелями СХЕ.

2.1. Цель и задачи выполнения практической работы

Цель: Выработка у студентов навыков анализа портфеля стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) c помощью матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ).

Задачи:

1. ознакомиться с принципом построения обобщенной матрицы портфеля стратегических хозяйственных единиц;

2. изучить особенности матрицы Бостонской консультативной группы;

3. провести анализ стратегических хозяйственных единиц предприятия при помощи матрицы БКГ;

4. дать рекомендации по стратегии развития каждой из стратегических хозяйственных единиц.

2.2 Инструменты анализа портфеля стратегических хозяйственных единиц

2.2.1. Обобщенная матрица портфеля стратегических хозяйственных единиц

Инструментами анализа многопрофильной компании являются матрицы портфелей СХЕ. Они были созданы несколько десятков лет тому назад для глобального анализа всей совокупности видов деятельности предприятия. С тех пор в их адрес прозвучало много как хвалебных отзывов, так и беспощадной критики. Истина, как это часто бывает, лежит посредине. Первоначально матрицы были разработаны для предприятий, имеющих десятки и даже сотни стратегических видов деятельности, и были нацелены на синтетическое и графическое представление портфелей диверсифицированных предприятий.

Различные инструменты анализа портфелей видов деятельности имеют много общего, поэтому вначале можно представить обобщенную матрицу.

В чем же состоит принцип построения обобщенной матрицы?

Стратегическая диагностика базируется на двойной диагностике (внутренней и внешней) для каждой СХЕ. Внутренняя диагностика позволяет обнаружить сильные и слабые стороны СХЕ, внешняя − открывает благоприятные возможности и опасности во внешней среде. Следует расположить различные СХЕ в сопоставимых измерениях. Можно обозначить сильные стороны предприятия, выявленные в результате внутренней диагностики каждой СХЕ, термином «козыри предприятия», а шансы, предоставляемые внешней средой, и выявленные в результате внешней диагностики − термином «привлекательности внешней среды» (рис. 2.1). Действительно, важнейшие вопросы, которые надо поставить перед собой по окончании диагностики по каждой СХЕ, видятся следующими: имеет ли предприятие козыри, привлекателен ли рынок?

Рисунок 2.1 − От стратегической диагностики к матрице портфеля видов деятельности

Если в качестве осей взять «козыри» и «привлекательности», то каждая СХЕ может быть размещена на матрице в зависимости от своей ординаты и абсциссы и обозначена кругом определенного диаметра. К примеру, предприятие для СХЕ №1 (рис. 2.2) располагает сильными сторонами деятельности и внешняя среда этой СХЕ расценивается как привлекательная. Наоборот, для СХЕ №2 окружение находится в кризисе, но предприятие располагает сильными сторонами и может опираться на них. Для СХЕ №3 окружение определено как благоприятное, но предприятие не имеет козырей. И, наконец, СХЕ №4 находится в критической позиции, так как внутренняя диагностика выявила множество слабостей и внешнее окружение не очень благоприятно. Значимость каждой СХЕ в портфеле может быть отражена площадью круга, пропорциональной относительному объему товарооборота, валовой прибыли или другому показателю.

Рисунок 2.2 − Обобщенная матрица

В соответствии с положением СХЕ на обобщенной матрице могут быть рассмотрены общие стратегические ориентации (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 − Общие стратегии портфеля

В зависимости от выбранных критериев, относящихся к козырям предприятия или привлекательностям внешней среды, можно получить различные матрицы. В этом и состоят принципиальные различия матриц различных консультативных групп. А в зависимости от количества клеток, на которые разбито поле матрицы, можно говорить о точности анализа. Хотя вопрос о точности весьма спорен, так как она зависит не столько от количества клеток, сколько от достоверности информации о внутренней и, особенно, о внешней среде предприятия. Как известно, очень сложно получить объективную информацию о состоянии дел на предприятии, а тем более непросто добыть сведения о конкурентах, которые, конечно же, их засекречивают.

Наиболее распространены три классических инструмента анализа портфелей СХЕ, три матрицы, предложенные консультативными компаниями: Бостонской консультативной группой (Boston Consulting Group), Мак-Кинзи (McKinsey) и Артур де Литл (Arthur D. Little). Сравнение указанных матриц приведено в табл. 2.1.

Таблица 2.1 − Сравнение матриц БКГ, Мак-Кинзи и ADL

Различные матрицы	Козыри	Привлекательности	Точность
БКГ	Доля рынка	Темп роста рынка	4 клетки
Мак-Кинзи	Конкуренто-способность	Привлекательность рынка в средние сроки	9 клеток
ADL	Конкурентная позиция	Зрелость стратегической области деятельности	20 клеток