1.2 Подходы к бюджетированию

В теории и на практике составление бюджетов различают подходы: «сверху вниз» или «снизу вверх», комбинированный.

При подходе «сверху вниз» бюджет составляется одним из подразделений организации, чаще всего плановым отделом. Далее бюджет доводится до подразделений предприятия и принимается к исполнению. При бюджетировании «снизу вверх» составление бюджетов осуществляется менеджерами подразделений в соответствии с целями организации. В дальнейшем индивидуальные бюджеты подразделений «сшиваются» в общий бюджет организации. Бюджеты подразделений анализируются, корректируются и утверждаются на всех уровнях. Далее согласованный и утвержденный бюджет доводится до работников нижнего уровня, там выполняет функцию руководящего документа.

С экономической точки зрения, абсолютных преимуществ нет ни у одного из этих вариантов. Каждая компания выбирает ту модель, которая ей больше подходит.

Скажем, если топ-менеджмент отлично знаком со всеми бизнес-процессами, эти процессы хорошо отлажены и прозрачны, то вполне приемлема авторитарная модель "сверху - вниз".

Если "наверху" слабо представляют себе специфику конкретных производственных процессов, то лучше дать возможность составлять бюджет руководителям подразделений. Эта модель эффективно работает на тех предприятиях, где сильна тенденция к децентрализации бизнеса. Например, в холдингах, в которые входит несколько фирм, независимых друг от друга и имеющих специфические особенности своей деятельности. Каждая из них составляет свой бюджет, при этом высшее руководство не вникает в подробности. Его интересует только та прибыль, которую планирует заработать фирма. Встречная система подготовки бюджетов хороша для тех компаний, которые имеют разветвленную структуру и где действуют сложные хозяйственные связи. В таких случаях высшему руководству сложно уследить за всем, что происходит "внизу". Поэтому определенный объем полномочий по подготовке бюджета делегируется "вниз". Но одновременно топ-менеджмент готовит свои предложения. А далее происходит сопоставление вариантов, и совместными усилиями находится золотая середина. В результате подразделения получают реалистичные бюджетные задания. А лидеры компании получают механизм, который позволяет им осуществлять избранную стратегию. [12]

Популярен подход с выделением «сценариев». Согласно ему со­ставляются «пессимистичный бюджет», «оптимистичный бюджет» и «основной бюджет». Данные сценарии закрепляют результаты анализа «что будет, если», генеральный бюджет - бюджет, по которому предстоит работать организации в начале периода. Если в течение периода фактические результаты ниже или выше запланированных цифр генерального бюджета, то предприятие переходит на один из со­ставленных сценариев.

Перспективными подходами к бюджетированию являются поопе­рационное бюджетирование, бюджетирование по заданным парамет­рам и кайзен-бюджетирование.

При пооперационном бюджетировании (activity-based budgeting) объектами планирования являются операции и работы. При постанов­ке пооперационного бюджетирования формы и статьи бюджетов про­ецируются не на организационную структуру управления предпри­ятия, а на бизнес-процесс.

Дж. Шим и Дж. Сигел описывают бюджет по заданным парамет­рам (целевой бюджет, target budget) как план, который устанавливает главные направления расходования средств в соответствии с задачами подразделений. Значительные статьи расходов тщательно анализиру­ются и утверждаются.

Кайзен-бюджет - японский термин, означающий подход к бюдже­тированию, который включает постоянные усовершенствования за период бюджетирования.

Следует отметить, что процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и проце­дур, которые систематизируются в положении о бюджетировании и положениях о конкретных бюджетах. Составным элементом регла­ментов по бюджетированию является бюджетная политика или сопут­ствующий раздел в управленческой учетной политике.