Система сбалансированных показателей
Отражает расширение информационных возможностей системы управления путём добавления нефинансовых показателей в систему измерения результатов деятельности компании для достижения ее целей
Позволяет увязать стратегию компании с текущей оперативной деятельностью
Трансформирует систему оценок в систему управления компанией
Формирует обратную связь по вопросам реализации стратегии.
Система сбалансированных показателей
Должна представлять целостное изложение стратегии компании и четко определять последовательность причинно-следственных связей между целями, показателями и движущими факторами их достижения. Каждый показатель, включенный в ССП должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до сведения всех работников компании смысл ее стратегии и роль каждого из них в повседневном процессе реализации стратегии.
ЧЕТЫРЕ ВЗАИМОСВЯЗАННЫЕ
ПЕРСПЕКТИВЫ ССП КОМПАНИИ
Финансовая
перспектива как ожидания
собственников
Какие финансовые
результаты должна получить компания,
реализуя стратегию?
«Каких
финансовых результатов мы
должны достичь, чтобы собственники
считали это успехом?»
Перспектива
клиентов как ожидания клиентов
Как позиционируется
компания на целевых рынках?
«Какое
мнение о себе мы должны создавать у
наших клиентов, чтобы они были довольны?»
Перспектива
внутрихозяйственных процессов как
требования к операционной эффективности
Какие процессы
являются стратегически важными?
«В
каких бизнес-процессах необходимо достичь
совершенства, чтобы удовлетворить
запросы наших собственников и клиентов?»
Перспектива
потенциала как требования к эффективности
потенциала и профессионализму
сотрудников
Как формируется
потенциал компании, и развиваются
сотрудники?
«Каким
образом мы должны поддерживать способность
изменяться и совершенствоваться, чтобы
реализовать свое видение будущего?»
СТРАТЕГИЯ
КАРТА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
|
Цели |
Измеряемые показатели |
Мероприятия |
Финансовая перспектива |
Рост продаж |
Темп роста компании в сравнении с темпом роста рынка |
|
Удержание ведущих позиций |
Кривая динамики объемов продаж, валовая прибыль |
|
|
Выход на мировой рынок |
Соотношение продаж на внутреннем и международном рынке |
|
|
Обеспечение высокой рентабельности новых продуктов |
Процент продаж вводимых продуктов, валовая прибыль по новым продуктам |
|
|
Клиентская перспектива |
Минимальные цены при стандартном качестве |
Издержки в сравнении с конкурентами |
|
Предоставление клиентам специфических продуктов и услуг |
Процент продукта в R&D на пробном этапе |
|
|
Уровень удовлетворенности клиента |
Опрос клиентов |
|
|
Перспектива внутри- хозяйственных процессов |
Сохранение низких издержек |
Издержки в сравнении с конкурентами |
|
Сохранение непрерывности производства |
Количество сбоев и остановок в производственном процессе |
|
|
Совершенствование дистрибъюции |
Процент безупречно выполненных поставок |
|
|
Построение системы оценки рентабельности продуктов |
Изменения в экономической оценке |
|
|
Перспектива потенциала |
Обучение сотрудников подразделения и отделов ключевым компетенциям, необходимым для реализации стратегии |
Процент обученных подразделений и отделов |
|
Развитие корпоративной культуры, способствующей постоянному росту
|
Ежегодные оценки/ежеквартальные обзоры |
|