4. Умови прийняття господарських рішень залежно від ступеня визначеності інформації.

Середовище визначає, умови діяльності системи та накладає певні обмеження на ПР. Поняття «середовище» включає: стан фірми в майбутньому; її місце в загальній системі управління; економічне оточення й умови діяльності; навколишнє природне середовище. Практика прийняття рішень характеризується су­купністю умов і обставин (ситуацій), що створюють ті чи інші відносини, ситуації, склад у системі обґрунтування рішень. Для опису навколишніх умов використовуються такі поняття, як «ви­значеність — невизначеність». З огляду на кількісні та якісні характеристики інформації, наявної в особи, що приймає рішен­ня, можна виділити такі умови прийняття господарських рі­шень:

• визначеності (достовірності);

• невизначеності (ненадійності);

• ризику (ймовірнісної визначеності).

Рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник досить точно може оцінити результати кожного альтернативного варіанту рішення. Рішення полягає у виборі альтернативи, що максимізує очікуваний результат. У таких випадках ефективно застосовуються методи лінійного програмування й оптимізаційні моделі. Однак на практиці важко оцінити всі можливі умови для прийняття рішень, тому ситуації повної визначеності, як правило, відсутні. Прикладами прийняття рішень за умов визначеності є: інвестування надлишку готівки підприємства в державні серти­фікати, визначення на найближчу перспективу витрат на вироб­ництво певного виробу.

Якщо існує кілька варіантів майбутнього розвитку навколиш­нього середовища, що зумовлюють відповідні економічні резуль­тати, то може виникнути ситуація або ризику, або невизначенос­ті. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли ОІІР не може точно, навіть із певним ступенем імовірності оцінити їх мож­ливі результати. Умови невизначеності створюють фактори стану зовнішнього середовища та внутрішніх реалій усередині організації. Невизначеність виявляється в неможливості визначення ймовірності настання різних етапів середовища через їх необме­жену кількість і відсутність способів оцінки. Невизначеність вра­ховується різними способами, вона зменшується, якщо звести її до умов ризику.

5. Ранжирування умов прийняття рішень.

Рішення, що приймаються в умовах ризику, — рішення з відо­мою ймовірністю отримання кожного з результатів або наслідків (наприклад; рішення, що приймаються на основі прогнозів аналі­зу ринку). Ймовірність визначається як ступінь появи певної по­дії та варіює від 0 до 1. У ситуації з великим ступенем складності та ризику прийняттю рішення можуть допомогти методи, пов'я­зані з використанням математичного апарата. Для прийняття обґрунтованих рішень необхідно оцінити рівень ризику як об'єк­тивний (кількісну міру можливості настання випадкової події) і суб'єктивний (можливість втрат, встановлювану експертним шляхом). Задля цього використовується апарат імовірності: лема Маркова, нерівність Чебишева, рівномірний розподіл і вибірки, правило Байєса щодо уточнення суб'єктивних ймовірностей ри­зику [12; 51]. Спроби оптимізації рішень привели до розробки нового специфічного математичного апарата й виникнення таких галузей математики, як лінійне та динамічне програмування, тео­рія ігор, теорія керування запасами, теорія великих систем, загаль­на теорія систем тощо.

У ринкових умовах, поряд із ситуаціями невизначеності та ризику, як наслідок конкурентної боротьби виникає конфлікт. У такій ситуації одна зі сторін виграє за рахунок програшу ін­шої. Конфліктна ситуація аналізується з використанням теорії ігор.

Існує багато інших способів ранжування навколишніх умов. Наприклад, використовуються такі характеристики, як: «прос­тий—складний», «статика—динаміка» тощо. До простих нале­жать ті умови, за яких є кілька розглянутих факторів та невели­ка кількість можливих рішень, до складних — умови з багатьма факторами та великою кількістю альтернатив. У статичних умо­вах фактори залишаються в основному сталими протягом три­валого часу, змінюються передбачувано та поступово. У дина­мічних умовах ступінь зміни факторів дуже значний. Як показали дослідження, фактори «статика - динаміка» справля­ють більший вплив на ОГР, ніж фактори «простий - складний». У табл. 2,3 наведено характеристики ступеня невизначеності за «простих» і «складних» умов, що впливають на методи та про­цес прийняття ГР.

Таблиця 2.3

РАНЖУВАННЯ УМОВ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ [33]

Стан	Прості умови	Складні умови
Статика	Маловідчутна невизначеність: — незначна кількість факторів і компонентів навколишніх умов; - фактори й компоненти по­дібні; — фактори та компоненти за­ лишаються в основному однаковими й незмінними	Помірномаловідчутна неви­значеність: велика кількість факторів і компонентів навколишніх умов; - фактори й компоненти не подібні; — фактори та компоненти за­лишаються в основному од­наковими
Динаміка	Помірносильновідчутна неви­значеність: —- незначна кількість факторів і компонентів навколишніх умов; — фактори й компоненти подібні; — фактори та компоненти на­вколишніх умов перебувають у процесі постійних змін	Сильновідчутна невизначеність: — велика кількість факторів навколишніх умов; — фактори й компоненти не подібні; — фактори та компоненти на­вколишніх умов перебувають у процесі постійних змін

Якщо в умовах визначеності використовуються в основному стандартні методи та прийоми прийняття рішень, що виправдали себе на практиці, то в разі невизначеності найчастіше залучають­ся досвід, інтуїція, творчі здібності керівників.

ОПР можуть використовувати такі стратегії:

• уникнення невизначеності (ігнорування джерел невизначе­ності та очікування кращого результату);

• зведення невизначеності до визначеності (уявлення про те, що майбутнє буде таким самим, як і минуле, та виходячи з цього приймати такі ж рішення, як у минулому);

• зниження невизначеності внутрішніх реалій організації та зовнішнього середовища (впливати на джерела невизначеності, послідовно з'ясовуючи невідомі обставини, тощо).