3.Управление организационными коммуникациями и оценка ее

эффективности

Организационная коммуникация является инструментом управленческого воздействия, в процессе коммуникации на различных организационных уровнях происходит формирование коммуникативного потенциала как отдельных сотрудников, так и организации в целом. Обладая высокой значимостью, коммуникации требуют разработки инструментария управления

Под управлением организационными коммуникациями понимается совокупность непрерывных целенаправленных управленческих воздействий на внутренние и внешние процессы информационного обмена и неинформационных взаимодействий, обеспечивающих удовлетворение коммуникационных потребностей и реализацию долгосрочных интересов развития предприятия¹.

Управление организационными коммуникациями осуществляется на следующих принципах:

ориентация на стратегические цели организации;

• преемственность управленческих методов и приемов на всех уровнях развития организации и персонала;

• соотнесенность развития внутренних и внешних коммуникаций;

• определение зон управленческого воздействия;

• непрерывный характер и обратная связь.

Управление организационными коммуникациями способствует созданию благоприятных коммуникационных условий для повышения эффективности деятельности организации.

На рис. 1 показан механизм управления коммуникациями, представляющий собой совокупность инструментов управления, позволяющих принимать обоснованные решения и осуществлять необходимые воздействия на всех этапах управления коммуникациями.

1. Оценка организационных коммуникаций

Анализ внешней среды

Выявление информационных и коммуникационных потребностей

организации

Определение зон коммуникативного пространства для управленческого воздействия

Анализ внутренней среды

Методы и инструменты

2. Разработка коммуникационной стратегии

Разработка стратегических альтернатив

Формирование системы

критериев

Оценка стратегических альтернатив

Выбор

стратегии

3. Реализация коммуникационной стратегии

Постановка целей

Распределение ответственности и ресурсов

Организация контроля реализации

Стратегический уровень

Формирование коммуникативной культуры

Разработка концепции имиджа организации

Создание конкурентных преимуществ

Внутренние коммуникации

Внешние коммуникации

Разработка коммуникативного регламента

Организация и проведение мероприятий, направленных на реализацию конкурентных преимуществ.

Разработка коммуникативных стандартов

Оперативный уровень

Оценка эффективности коммуникационных мероприятий

Рис. 1. Механизм управления коммуникациями в организации

С целью обеспечения своевременного качественного информирования членов организации, а также достижения определенного уровня взаимопонимания и сотрудничества с различными социальными группами и организациями следует начинать с выявления информационных и коммуникационных потребностей и проблем.

Первым этапом является сбор информации о внутренней и внешней среде организации. Информация о целях, задачах, структуре, технологиях, персонале и руководстве свидетельствует о состоянии внутренней среды организации. Анализ внешней среды организации дает представление об экономической, политической, социально-культурной ситуации, о состоянии взаимосвязи с ключевыми контактными аудиториями¹.

Следующим этапом в процессе управления коммуникациями является разработка стратегии развития организационных коммуникаций, которая должна включать: создание межфункциональной команды из специалистов в различных сферах для разработки стратегических альтернатив и последующего выбора стратегии; а также создание группы для управления коммуникациями, на основе которой в перспективе будет создан отдел коммуникаций, выполняющий функцию модератора.

Целесообразно выделить два уровня управления коммуникациями в организации: стратегический; оперативный.

Стратегический уровень предполагает формирование коммуникационной стратегии организации, которую в самом общем виде можно сформулировать как широкомасштабную и долгосрочную программу достижения целей фирмы путем использования всех коммуникационных ресурсов и организации коммуникативного пространства.

Оперативное управление внешними коммуникациями должно быть подчинено стратегическим приоритетам и направлено на решение задач реализации конкурентных преимуществ организации во взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами.

Эффективное управление организационными коммуникациями характеризуется высоким уровнем экономической и социальной эффективности коммуникационных мероприятий и ориентированностью на реализацию долгосрочных интересов развития предприятия на основе создания благоприятных коммуникационных условий¹.

Главным условием превращения коммуникаций в самостоятельный инструмент управления организацией и применения к ним полноценного управленческого цикла становится разработка методики измерения качества коммуникационных процессов, адаптированной к потребностям отечественных предприятий.

Получение информации о том, насколько успешно осуществляются коммуникации и существуют ли резервы повышения их эффективности, важно по ряду причин:

• уровень развития организационных коммуникаций влияет как на качествj принимаемых решений, так и на уровень исполнения, а также возможности предприятия успешно взаимодействовать с внешним окружением;

• до настоящего времени руководителями отечественных предприятий недооценивалось значение коммуникаций для успешной деятельности².

Таким образом, в управлении организационными коммуникациями на первый план выступает проблема разработки комплексной методики оценки, увязывающей коммуникации с потребностями стратегического развития организации. Данная задача считается специалистами одной из наиболее сложных в сфере управления коммуникациями.

На рис. 2 показана схема оценки эффективности коммуникаций.

1. Определение потребностей и специфики организации

2. Выбор и разработка методики исследования

3. Диагностика организационных коммуникаций

4. Интерпретация результатов: ранжирование коммуникационных проблем по влиянию на достижение целей

5. Определение нормативной и экономической эффективности коммуникационной системы

6. Удовлетворение качеством исследования

нет

да

7. Разработка и реализация коммуникационной стратегии

Рис. 2. Модель диагностики организационных коммуникаций¹

На первом этапе определяют: цели организации, особенности внешней и внутренней среды, проблемы, препятствующие развитию организации. При этом особенно важно участие руководства, которое определяет приоритетные цели и возможные изменения в деятельности организации.

Первый этап оказывает сильное влияние на все последующие этапы, особенно, на этапы интерпретации результатов и разработки коммуникационной стратегии.

Второй этап связан с выбором одной из существующих или разработкой собственной методики исследования. Преимуществом разработки собственной методики является учет уже на этой стадии потребностей организации.

Однако использование готовых методик позволяет сэкономить время. Методики, разработанные опытными специалистами в сфере коммуникаций, отличаются более высоким качеством. Возможность воспользоваться готовой методикой является наиболее предпочтительным вариантом. Кроме того, любая методика в ходе использования может быть адаптирована к потребностям организации.

Этап диагностики направлен на выявление проблем в коммуникационной сфере. Данные, полученные в ходе диагностики, составляют информационную базу для последующих решений в коммуникационной сфере и оценки их эффективности. Результатом диагностики является выявление проблем в коммуникационной сфере и разработка предварительных решений. В каждом конкретном случае количество вопросов, включаемых в исследование, может меняться, что будет способствовать большей детализации и адаптации к потребностям конкретной организации¹.

Этап интерпретации результатов заключается в ранжировании коммуникационных проблем по влиянию на достижение целей организации и увязывает результаты первого и третьего этапов. После интерпретации результатов и оценки эффективности коммуникаций делают вывод о достижении целей исследования. В случае удовлетворенности высоким качеством исследования и получения всех требуемых данных осуществляют переход к разработке и реализации коммуникационной стратегии, в противном случае, возвращаются к этапу, на котором возникли проблемы. Разработка коммуникационной стратегии выходит за рамки процедуры оценки и включена в общую модель диагностики с целью иллюстрации дальнейшего использования полученных данных.

Предлагаемая методика диагностики системы коммуникаций организации включает анализ по семи укрупненным блокам:

• «структура коммуникаций» – содержит вопросы, определяющие степень внутренней целостности организации, согласованности решений, скорость прохождения информации по уровням управления, специфику внутренних и внешних информационных потоков и коммуникационных сетей;

• «нисходящие коммуникации» – включает вопросы, отражающие состояние коммуникаций между разными уровнями иерархии: доведение до сведения приказов и распоряжений руководства, информации о целях организации и перспективах развития, а также ожидаемых результатах и вознаграждении, стандартах и критериях оценки работы, поощрениях и наказаниях, распространение ценностей организации и принципов деятельности;

• «горизонтальные связи» – содержит вопросы, отражающие: состояние обмена информацией между подразделениями и должностными лицами, находящимися на одном уровне управления, уровень координации деятельности подразделений и должностных лиц, использование рабочих групп, состоящих из сотрудников разных подразделений, для решения производственных задач и задач управления, согласованность и целенаправленность деятельности подразделений и должностных лиц, находящихся на одном уровне управления;

• «каналы коммуникации» – включает пункты, выявляющие: обеспеченность техническими средствами коммуникации, уровень расходов на технические средства коммуникации, соответствие наиболее часто используемых каналов специфике сообщения и цели коммуникации, уровень владения техническими средствами коммуникации, качество письменных коммуникаций;

• «информационные потребности» – содержит вопросы, показывающие уровень удовлетворения информационных потребностей руководителей и рядовых сотрудников. Вопросы подобраны таким образом, чтобы выявить потребности каждого уровня управления. Так, для высшего руководства оценивают следующие параметры: предварительная аналитическая обработка информации, качество внутренней и внешней информации, осведомленность о положении дел на местах. Для определения уровня удовлетворения информационных потребностей начальников отделов и рядовых сотрудников рассматривали такие категории, как информированность о деятельности организации в целом и предстоящих изменениях на рабочем месте, об ожиданиях руководства и возможном вознаграждении, а также качество поступающей информации и достаточность ее для реализации функций;

• «коммуникационный климат» – включает оценочные категории, отражающие социально-психологические аспекты коммуникационной деятельности: чувство значимости для организации, удовлетворенность работой, доверие к руководству, традиции совместного решения проблем, заинтересованность в общем результате, уровень коммуникативной компетентности, наставничество, передача опыта и традиций, атмосфера сотрудничества и сплоченность коллектива, преданность интересам организации;

• «обратная связь» – содержит вопросы, затрагивающие качество обратной связи как внутри организации, так и с потребителем. В первом случае оценивают: способность сотрудников предоставлять обратную связь, задавать вопросы и высказывать предложения, а также открытость руководителей к вопросам и предложениям подчиненных. Высшее руководство оценивает заинтересованность организации в раскрытии потенциала каждого сотрудника и вовлечении его в процесс управления и наличие у персонала возможности высказать предложения по развитию организации. При оценке уровня обратной связи с потребителями определяются такие факторы, как наличие у потребителей возможности высказать предложения по улучшению характеристик продукции, сервисного и гарантийного обслуживания, используемые каналы, отслеживание уровня удовлетворенности потребителей, выявление неудовлетворенных потребностей.

В таблице 2 показаны составляющие комплексной методики оценки эффективности коммуникаций.

Таблица 2

Составляющие оценки эффективности коммуникаций

№ п/п	Составляющие системы оценки	Задача
1	2	3
Этап 1. Диагностика организационных коммуникаций
1	Структура коммуникаций	Определение эффективности внутренней структуры коммуникаций
1.2	Нисходящие коммуникации	Определение результативности информационных потоков от руководителей к подчиненным
1.3	Горизонтальные коммуникации	Определение эффективности реализации коммуникационных процессов на одном уровне иерархии
1.4	Каналы коммуникации	Определение того, достаточно ли имеющихся технических средств коммуникации для реализации коммуникационных функций
1.5	Информационные потребности	Определение того, насколько полно удовлетворяются информационные потребности сотрудников организации и насколько велико влияние неопределенности
1.6	Коммуникационный климат	Определение особенностей внутреннего и внешнего коммуникационного климата: уровня доверия и лояльности
Этап 2. Интерпретация результатов
2.1.	Степень соответствия коммуникаций стратегическим целям	Определение того, насколько коммуникационные процессы соответствуют потребностям организации и ориентированы на стратегические цели
Этап 3. Определение эффективности
3.1.	Нормативная эффективность	Определение процента эффективности на основе сравнения целей системы коммуникаций, определенных экспертами как минимальные, с фактически достигнутым уровнем
3.1.1	Стратегический план развития системы коммуникаций	Определение степени разработанности и выполнения стратегического плана развития организационных коммуникаций на основе сравнения вынесенных в план и фактически достигнутых результатов
3.1.2	Генеральная стратегия	Определение степени достижения целей организации в результате выполнения стратегического плана развития организационных коммуникаций на основе сравнения ожидаемого и фактического влияния на цели организации
3.2	Экономическая эффективность	Определение соотношения выгод и затрат, связанных с развитием организационных коммуникаций. Определение доли коммуникационной составляющей в полученной прибыли

После этапов диагностики и интерпретации результатов делают выводы об эффективности или неэффективности организации в сфере коммуникаций. Под эффективностью понимают использование имеющихся ресурсов таким образом, чтобы были достигнуты поставленные цели при минимальных затратах. Для более полного рассмотрения эффективности необходимо разграничить нормативную и экономическую эффективность и обозначить основные проблемы, возникающие при их определении.

Нормативная эффективность показывает, в какой степени реализуются цели и задачи коммуникаций, которые выделяют специалисты в области коммуникаций как необходимые. Другой подход к определению нормативной эффективности связан с разработкой стратегического плана развития системы коммуникаций. Руководителям следует исходить из концепции, основанной на том, что система коммуникаций должна постоянно развиваться, совершенствоваться и модернизироваться.

Для оптимизации системы коммуникаций промышленного предприятия необходим перспективный план ее развития (это позволит поддерживать систему на должном уровне и минимизировать затраты на ее содержание). При определении такого уровня руководству следует принимать во внимание не только внутренние задачи предприятия, но и внешнюю среду.

С этой целью разрабатывают план стратегического развития коммуникаций организации, отвечающий потребностям предприятия не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе. Основным инструментом для осуществления такого плана служит график по развитию системы коммуникаций, в котором должны быть отмечены: задачи, способы, средства и степень достижимости поставленных задач перед данной системой, а также ответственные. В результате за каждый отдельно взятый период можно определить процент выполнения целей.

Уровень экономической эффективности связан с определением соотношения выгод и затрат, связанных с реализацией проекта по постановке и функционированию системы управления коммуникациями. Вопрос определения затрат решается путем составления детального бюджета предприятия под реализацию проекта. Основная проблема заключается в определении выгод от реализации проекта и может быть сведена к вопросу: выявления степени участия системы коммуникаций организации в общей величине прибыли организации. Таким образом, стоимость, добавленную коммуникациями, можно определить, умножив общую величину прибыли на процент участия деятельности по управлению коммуникациями в получении прибыли за определенный период. К сожалению, определение доли коммуникаций в общем результате связано с множеством трудностей, но только при наличии четкого представления о полученных выгодах в результате совершенствования системы коммуникаций становится возможным включение коммуникаций в число управляемых факторов¹.

Любая организация заинтересована в повышении эффективности коммуникаций. Повышение эффективности возможно на основе детального анализа используемой технологии коммуникаций и видении разрывов, нестыковок или провалов в коммуникационном процессе.

В качестве путей улучшения коммуникации можно выделить следующие

методы:

1. Управленческое регулирование, которое включает в себя четкое определение и формулирование задач, формирование четкого представления о потребностях в информации начальника и подчиненных, планирование, реализацию и контроль в направлении улучшения информационного обмена;

2. Совершенствование системы обратной связи, которое подразумевает перемещение людей из одного подразделения организации в другое с целью обсуждения; опрос работников, в среде которых необходимо выявить: четко ли доведены до них цели их деятельности, информированы ли они, с какими потенциальными и реальными проблемами сталкиваются или могут столкнуться;

3. Совершенствование системы сбора информации с целью снижения тенденции фильтрации идей или их игнорирования на пути снизу вверх;

4. Создание каналов информационных сообщений;

5. Внедрение современных информационных технологий².

Эффективная коммуникация очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Таким образом, можно сделать вывод, что под управлением организационными коммуникациями понимается совокупность непрерывных целенаправленных управленческих воздействий на внутренние и внешние процессы информационного обмена и неинформационных взаимодействий, обеспечивающих удовлетворение коммуникационных потребностей.

Заключение

Одним из самых важных факторов интеграции управления является коммуникация. Все, что делают руководители для достижения целей организации, требует внутриорганизационного и внешнего обмена информацией, поэтому четко налаженная система коммуникаций является важным условием эффективного функционирования организации и ее выживания в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Коммуникация – это общение людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой организованной группы людей. Коммуникация – это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность.

Переоценить важность коммуникаций в управлении почти невозможно. Все действия руководителей направлены на облегчение достижения целей организации, требуют эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Следовательно, коммуникации – это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов.

Главной задачей процесса коммуникации в организации является обеспечение руководителей и работников на всех уровнях управления необходимой для принятия и реализации управленческих решений информацией.

Основными этапами процесса коммуникации являются:

1. Формулирование идеи и отбор информации.

2. Кодирование информации или формирование сообщения.

3. Выбор канала связи и передача сообщения.

4. Декодирование сообщения и восприятие информации.

5. Интерпретация сообщения и формирование ответа на него.

6. Передача ответа отправителю.

Процессы коммуникации, в которых участвуют работники аппарата управления, являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой.

Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Организационные коммуникации могут рассматриваться только в контексте целей и процессов предприятия, как отмечает Орлов А.С: «Организационные коммуникации — это коммуникации, протекающие в рамках интересов и задач конкретной организации».

Под управлением организационными коммуникациями понимается совокупность непрерывных целенаправленных управленческих воздействий на внутренние и внешние процессы информационного обмена и неинформационных взаимодействий, обеспечивающих удовлетворение коммуникационных потребностей. Управление организационными коммуникациями способствует созданию благоприятных коммуникационных условий для повышения эффективности деятельности организации.

Управление организационными коммуникациями осуществляется на следующих принципах: ориентация на стратегические цели организации; преемственность управленческих методов и приемов на всех уровнях развития организации и персонала; соотнесенность развития внутренних и внешних коммуникаций; определение зон управленческого воздействия; непрерывный характер и обратная связь.

Список использованных источников

1. Белокова М.А. Коммуникация как объективная необходимость развития организации // Фундаментальные исследования. – 2013. – № 4. – С. 245-247.

2. Белокова М.А. Коммуникация как объективная необходимость развития организации // Фундаментальные исследования. – 2013. – № 4. – С. 245.

3. Вагапова Н.А., Андриянова А.А. Коммуникации как фактор эффективной деятельности организации // Экономический журнал. – 2013. – № 8. – С. 51-61.

4. Вишневецкий Е.Г. Анализ организационных коммуникаций // Бизнес. Общество. Власть. – 2014. – № 8. – С. 55-58.

5. Гаспаров В.А. Сущность коммуникаций в организационных системах // Экономический вестник. – 2014. – № 1. – С. 73-75.

6. Грунистая О.С. Коммуникации как проблема взаимодействия сотрудников в современной организации // Сборники конференций НИЦ СОЦИОСФЕРА. – 2013. – № 8. – С. 100-104.

7. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера PR / А.Б. Зверинцев. – Спб.: Питер, 2012. – 274 с.

8. Исаева Е.В, Морозова Н.А. Эволюция исследований коммуникаций в организации // Вопросы экономики. – 2013. – № 7. – С. 24-27.

9. Кверк Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии – М.: Вершина, 2013. – 416 с.

10. Конев А.Г. Организационные коммуникации // Управление персоналом. – 2014. – № 4. – С. 125-128.

11. Кравец М.А. Композиция элементов организационных коммуникаций // Казанская наука. – 2014. - №7. – С. 59-62.

12. Кравец М.А. Сущность, значение и функции организационных коммуникаций // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 8. – С. 22-25.

13. Кривокора Е.И. Исследование организационных коммуникаций // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 12. – С. 101-111.

14. Леонтьев А.Н. Проблемы развития психики. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 452 с.

15. Мальцев И.А. Комплексная методика измерения организационных коммуникаций // Экономика региона. – 2014. – № 7. – С. 94-101.

16. Морозова Н.А. Управление коммуникациями в организации // Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. – 2013. – № 2. – С. 173-180.

17. Муромцев В.В., Муромцева А.В. Коммуникации в современных организационных системах // Вестник российского государственного гуманитарного университета. – 2011. – № 4. – С. 217-225.

18. Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент. – М., 2012. – С. 87.

19. Основы теории коммуникации: Учебник / Под ред. М.А. Василика. – М.: Гардарики, 2011. – С. 10-18.

20. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. - М.: «Рефл-бук»; К.: «Ваклер», 2011. – 147 с.

21. Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. СПб.: Питер, 2012. – 321 с.

22. Суворов К.А. Коммуникации в организациях: традиции и ресурсы развития // Общество и экономика. – 2013. – № 4. – С. 41-43.

23. Суровцева Е. С. Актуальные проблемы управления организационными коммуникациями // Вопросы экономики. – 2013. – № 2. – С. 125-128.

24. Суровцева Е.С. Актуальные проблемы управления организационными коммуникациями // Управление персоналом.- 2014. – № 8. – С. 55-56.

25. Тетерин Ю.Н. Особенности управления коммуникациями // Гуманитарные и социальные науки. – 2013. – № 9. – С. 102-105.

26. Фомичев А. Н. Методы управления коммуникациями: диагностика и конструктивизация административных дисфункций // Вестник российского государственного гуманитарного университета. – 2012. – № 10. – С. 219-233.

27. Чеботарева Е.Г. Роль деловых коммуникаций в управлении организацией // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 8. – С. 21-25.

28. Чернухин С.С. О современных коммуникациях в организации // Управление персоналом. – 2014. – № 9. – С. 75-78.

29. Чернухин С.С. О современных коммуникациях в организации // Управление персоналом. – 2014. – № 9. – С. 77-82.

30. Шепель В. М. Коммуникационный менеджмент. – М.: Гардарики, 2011. – 352 с.

31. Яковлева Ю.Н. Эффективное управление коммуникациями // Теория и практика общественного развития. – 2014. – № 1. – С. 77-82.

32. Ярушкина Н.Г., Шаповалов В.Н. Организация системы корпоративных коммуникаций // Вопросы экономики. – 2013. – № 9. – С. 47-51.

1 Основы теории коммуникации: Учебник / Под ред. М.А. Василика. – М.: Гардарики, 2011. – С. 10.

2 Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера PR – Спб.: Питер, 2012. – С. 36.

3 Спивак В.А. Корпоративная культура – СПб.: Питер, 2013. – С. 85.

4 Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. - М.: Ваклер, 2012. – С. 128.

1 Морозова Н.А. Управление коммуникациями в организации // Вестник Воронежского государственного университета. – 2013. – № 2. – С. 175.

1 Муромцев В.В., Муромцева А.В. Коммуникации в современных организационных системах // Вестник российского государственного гуманитарного университета. – 2014. – № 4. –

С. 218.

2 Леонтьев А.Н. Проблемы развития психики. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 291.

1 Фомичев А. Н. Методы управления коммуникациями: диагностика и конструктивизация административных дисфункций // Вестник российского государственного гуманитарного университета. – 2014. – № 10. – С. 225.

1 Грунистая О.С. Коммуникации как проблема взаимодействия сотрудников в современной организации // Сборники конференций НИЦ СОЦИОСФЕРА. – 2013. – № 8. – С. 103.

2 Вагапова Н.А., Андриянова А.А. Коммуникации как фактор эффективной деятельности организации // Экономический журнал. – 2013. – № 8. – С. 52.

1 Исаева Е.В., Морозова Н.А. Эволюция исследований коммуникаций в организации // Вопросы экономики. – 2013. – № 7. – С. 25.

1 Суворов К.А. Коммуникации в организациях: традиции и ресурсы развития // Общество и экономика. – 2014. – № 4. – С. 42.

1 Белокова М.А. Коммуникация как объективная необходимость развития организации // Фундаментальные исследования. – 2013. – № 4. – С. 245.

2 Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент. – М., 2012. – С. 52.

3 Чернухин С.С. О современных коммуникациях в организации // Управление персоналом. – 2014. – № 9. – С. 77.

4 Кравец М.А. Сущность, значение и функции организационных коммуникаций // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 8. – С. 22.

1 Суровцева Е.С. Актуальные проблемы управления организационными коммуникациями // Управление персоналом. –2014. – № 8. – С. 55.

1 Кравец М.А. Композиция элементов организационных коммуникаций // Казанская наука. – 2014. - №7. – С. 59-62.

2 Вишневецкий Е.Г. Анализ организационных коммуникаций // Бизнес. Общество. Власть. – 2014. – № 8. – С. 55.

1 Кривокора Е.И. Исследование организационных коммуникаций // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 12.- С. 101.

1 Гаспаров В.А. Сущность коммуникаций в организационных системах // Экономический вестник. – 2014. – № 1. – С. 73.

1 Суровцева Е. С. Актуальные проблемы управления организационными коммуникациями // Вопросы экономики. – 2013. – № 2. – С. 125.

1 Чеботарева Е.Г. Роль деловых коммуникаций в управлении организацией // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 8. – С. 25.

1 Ярушкина Н.Г., Шаповалов В.Н. Организация системы корпоративных коммуникаций // Вопросы экономики. – 2013. – № 9. – С. 47.

2 Шепель В. М. Коммуникационный менеджмент. – М.: Гардарики, 2011. – С. 254.

1 Морозова Н.А. Управление коммуникациями в организации // Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. – 2013. – № 2. – С. 179.

1 Кверк Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии – М.: Вершина, 2013. – С. 75.

1 Мальцев И.А. Комплексная методика измерения организационных коммуникаций // Экономика региона. – 2014. – № 7. – С. 95.

2 Грунистая О.С. Коммуникации как проблема взаимодействия сотрудников в современной организации // Сборники конференций НИЦ СОЦИОСФЕРА. – 2013. – № 8. – С. 104.