7.3. Управління виробничими запасами
Для ведення бізнесу, що зумовлено рядом різних причин, необхідно формувати виробничі запаси, найбільш загальною причиною такого формування є необхідність своєчасного і постійного задоволення щоденних потреб виробництва. Очевидно, що запаси можна формувати у більших обсягах, ніж це необхідно для досягнення мети підприємства, якщо менеджери побоюються, що у майбутньому стабільність постачання може бути порушена або виникне дефіцит ресурсів. З іншого боку, якщо вони вважають, що витрати на зберігання зростатимуть, то може бути прийняте рішення про зниження величини запасів.
Для деяких видів діяльності товарні запаси можуть становити дуже значну частку у загальній сумі активів. Виробничі підприємства формують запаси зазвичай у більших обсягах, ніж в інших видах бізнесу, що зумовлено необхідністю мати як мінімум три види запасів: сировину, незавершене виробництво і готову продукцію. Кожен із цих видів запасів представляє окрему стадію виробничого процесу.
У тих випадках, коли бізнес містить запаси для задоволення постійних, стабільних потреб покупців і виробництва, нормальним підходом буде прагнення до мінімізації їх величини. Це пояснюється тим, що існують значні витрати, пов'язані з підтримкою рівня запасів. Вони включають витрати на зберігання і обслуговування, фінансування, усунення ризиків крадіжок і втрати споживчих властивостей, а також втраченої можливості альтернативного використання цього виду активів. Проте, необхідно мати на увазі, що якщо рівень запасів занадто низький, то це також може викликати додаткові витрати.
Однією із проблем, з якою зіштовхуються менеджери, є те, що більшість видів витрат щодо підтримки необхідного рівня запасів, не може бути окремо виявленою існуючою системою бухгалтерського обліку. Наприклад, витрати на зберігання можуть бути включені до категорії витрат на страхування і експлуатаційних витрат, витрати на фінансування можуть розглядатися як частина загальних фінансових витрат бізнесу і т.д. Більше того, інші збитки (такі як зниження обсягів продажів або «омертвіння» грошових коштів у запасах) взагалі не знаходить віддзеркалення у бухгалтерському обліку. Цей недолік, пов'язаний із відсутністю інформації про витрати на підтримку необхідного рівня окремих елементів запасів, ускладнює управління запасами.
Для забезпечення якісного управління запасами ресурсів використовується ряд процедур і методик.
Одним із способів підтримки необхідної величини запасів ресурсів, що задовольняє потреби збуту, є прогнозування продажів. Ці прогнози повинні розроблятися для кожного виду продукції, що продається фірмою. Важливо, щоб робилося усе можливе для підвищення точності цих прогнозів, оскільки вони визначають майбутні замовлення і обсяги виробництва. Ці прогнози можуть бути отримані різними способами [19].
Одним із показників, який може бути використаним для відстеження рівня запасів, є середній період обороту запасів (average stock turnover period). Цей коефіцієнт розраховується за наступною формулою:
Даний показник дозволяє оцінити тривалість періоду перебування грошових коштів у запасах і може бути використаний як база для порівняння.
Управління запасами на підприємстві вимагає наявності чіткої системи обліку їх руху. Для цього використовуються певні процедури для обліку як закупівель, так і передачі запасів ресурсів у виробництво. Зазвичай для забезпечення достовірності даних обліку потрібне проведення періодичних інвентаризацій, тобто звірення запасів, що маються у наявності, з даними обліку.
Повинні також існувати точні процедури наступних замовлень на постачання ресурсів. Щоб уникнути виникнення проблем, пов'язаних як з дублюючими замовленнями на ресурси, так і з їх нестачею, повинна існувати персоніфікована система відповідальності за замовлення і передачу у виробництво, підконтрольна одному із менеджерів. Для визначення моменту часу, коли вимагається здійснити нове замовлення на ресурси, повинна використовуватися інформація про обсяги попиту і тимчасовий лаг замовлення (період часу між розміщенням замовлення і доставкою товарів, часу виконання заявки).
У більшості видів діяльності існує деяка невизначеність відносно чинників, що забезпечують безперебійність виробничої діяльності та стану кон’юнктури товарного ринку, підприємством може формуватися вищий, буферний, або страховий, рівень запасів. Рівень страхових запасів є розрахунковою величиною і залежить від міри невизначеності, пов'язаної з обсягом попиту і часом виконання замовлення. Підтримка страхового рівня запасів збільшуватиме витрати зберігання, однак їх необхідно зіставляти з можливими збитками від зниження обсягів продажів, виникнення виробничих проблем і т.д.
Менеджери повинні розуміти важливість управління запасами. Проте, витрати самої системи контролю запасів можуть перевищити потенційні вигоди від її застосування. Доцільно використовувати різні підходи до управління запасами залежно від природи запасів. На ідеї застосування різних моделей управління різними видами запасів заснована система АВС управління запасами (АВС system of stock control).
Усі використовувані для ведення діяльності запаси можна розділити на три категорії: А, В і С. Кожна з них включає певну частину запасів залежно від їх вартості. Категорія А охоплює запаси елементів, що мають високу вартість. Проте, хоча елемент має високу вартість і займає велику частку в загальній вартості запасів, він має відносно невелику частку у фізичному об'ємі (структурі) запасів. Наприклад, запаси, які займають 10% фізичної номенклатури, можуть мати частку в загальній вартості запасів у розмірі 65%. Для цього виду запасів менеджер може прийняти рішення про ведення складної системи обліку, що включає детальне управління їх рухом і високий рівень безпеки і збереження.
Запаси категорії В є менш цінними елементами. Приблизно 30% загальної кількості запасів можуть складати 25% їх загальної вартості. Для цієї категорії можна використовувати простіші процедури управління і контролю за рухом товарних запасів.
Категорія С охоплюватиме найменш цінні позиції. Скажімо, 60% загальної кількості запасів становлять лише 10% загальної вартості. Для цієї категорії рівень управління і міра контролю будуть ще менш жорсткими. Поділ запасів на такі категорії забезпечує зосередження управлінських зусиль на найбільш важливі області, а також допомагає порівнювати витрати на підтримку системи управління запасами з вартістю останніх.
Рис. 7.17. Метод ABC аналізу і управління запасами
Моделі управління запасами
У практичній діяльності можливе застосування різних моделей, що забезпечують управління запасами. Модель оптимального економічного розміру замовлення (economic order quantity – EOQ), яка дозволяє визначити обсяг виробничих запасів, які з одного боку, забезпечать безперебійність виробничого процесу, а з іншого – мінімальну потребу грошових коштів на їх формування і утримання. У простому випадку модель EOQ припускає, що потреба є постійною, тому виробничі запаси витрачаються рівномірно і поповнюються у міру їх витрачання. Ці передумови призводять до такого руху запасів, який графічно може бути відображений у вигляді пилкоподібної кривої, як це показано на рис. 7.18.
Рис. 7.18. Пилоподібна модель руху запасів
Модель ЕОQ припускає, що основними витратами, пов'язаними з підтримкою необхідного рівня запасів, є витрати на їх зберігання і виконання замовлень. Ця модель може бути використана для розрахунку оптимальної величини замовлення із урахуванням обох елементів витрат. Витрати зберігання запасів можуть досягати значних сум і тому менеджери намагаються мінімізувати середню величину запасів. Проте при зменшенні рівня запасів і, отже, витрат на зберігання може виникнути необхідність збільшити частоту закупівель і, як наслідок, витрат на виконання замовлень.
Представлений рис. 7.19 показує, що у міру збільшення рівня запасів і розміру замовлень на постачання ресурсів річні витрати виконання замовлень зменшуватимуться завдяки зменшенню кількості замовлень. Однак, витрати зберігання запасів зростатимуть у зв'язку із збільшенням їх обсягів. Крива загальних витрат, отримана у результаті сумування витрат зберігання запасів і витрат виконання замовлень знижуватиметься до точки Е, в якій загальні витрати мінімальні. Потім загальні витрати починають зростати. Модель ЕОQ, використовується для визначення точки Е, в якій сукупні витрати мінімізовані.
Модель ЕОQ, яка застосовується для розрахунку найбільш економічної величини замовлення, має наступний вигляд:
де D – обсяг річної потреби в цьому виді ресурсу; С – витрати на виконання одиниці замовлення; Н – витрати на зберігання одиниці цього виду ресурсу в запасі впродовж року.
Рис. 7.19. Витрати зберігання запасів і виконання замовлень
В основі моделі ЕОQ лежить цілий ряд припущень: передбачається, що попит на ресурс може бути спрогнозованим із високою точністю, і упродовж періоду потреба в ресурсі задовольняється рівномірно. Модель також виходить із того, що відсутня необхідність у підтримці страхових запасів, що величина замовлення може точно відповідати обрахованому значенню економічного розміру замовлення. І нарешті, передбачається, що не застосовуються знижки від ціни при здійсненні закупівель великими партіями. Проте ці припущення не означають, що ми повинні понижувати важливість цієї моделі. Вона може бути пристосована до умов невизначеності і нестабільності попиту. Багато підприємств використовують цю модель (чи її модифікації) для управління запасами.
Система планування потреби в матеріальних ресурсах (materials requirement planning system - MRP) базується на прогнозах попиту на продукцію, що продається. Потім використовуються комп'ютерні технології, що допомагають скласти графік постачань матеріальних ресурсів, що використовуються, для забезпечення потреби в них виробництва. MRP – це підхід, що забезпечує координацію поставок матеріальних ресурсів із графіком виробничого процесу. У процесі замовлення лише тих видів і обсягів ресурсів, які потрібні для забезпечення безперервності виробничого процесу, обсяг запасів може бути зниженим до мінімально можливих значень. MRP є реалізацією підходу "зверху вниз" при управлінні запасами, який припускає, що рішення про закупівлі матеріальних ресурсів не можуть прийматися у відриві від рішень по видах, обсягах і термінах виробництва. Згодом цей підхід був пристосований до формування інтегрованої системи виробничого планування, що враховує й інші виробничі ресурси (робочу силу, виробничі потужності).
Система управління запасами "точно-вчасно" (JIT)
Деякі промислові підприємства намагаються усунути необхідність підтримки значних запасів, використовуючи систему управління запасами «точно у термін» (just - in - time stock management - JIT). Цей метод уперше був використаний в оборонній промисловості США під час Другої світової війни, а згодом був широко поширений в економіці Японії. Суть підходу, як випливає з його назви, полягає в постачанні необхідних для здійснення виробництва ресурсів точно у визначений час. При використанні цього підходу підприємство знімає із себе проблему зберігання великих запасів матеріальних ресурсів, на перший план виходить проблема забезпечення тісної взаємодії з постачальниками [43].
Для успішної реалізації цього підходу важливо заздалегідь інформувати постачальників фірми про виробничі плани і потреби у відповідних видах матеріальних ресурсів, а також домагатися необхідної якості ресурсів, що поставляються, в узгоджені терміни. Недотримання цих вимог може призвести до виникнення виробничих проблем і коштувати фірмі дуже дорого. Тому в даному випадку потрібне встановлення тісних взаємовідносин між підприємством та постачальниками матеріальних ресурсів.
Хоча при використанні цього методу бізнес практично не матиме товарних запасів, він все ж нестиме певні витрати, пов'язані з реалізацією JIT-підходів. Оскільки необхідність підтримки запасів перекладається на постачальників, вони можуть спробувати відшкодувати ці додаткові витрати за рахунок підвищення цін. Вартість ресурсів може також збільшитися за рахунок здійснення великої кількості постачань дрібними партіями. І, нарешті, тісніші взаємозв'язки між підприємством та його постачальниками можуть призвести до неможливості отримання дешевших ресурсів при їх доступності від інших фірм.