3.2 Основное управленческое отношение
Организационное поведение работников психологически проявляется как их отношение к той фирме, где они работают. Оно, как правило, персонифицировано, поскольку переносится на конкретных представителей организационной власти. Именно от высшей администрации в первую очередь и зависит, как им работается в организации. Поэтому отношение высшей администрации к работникам является исходной причиной того или иного их поведения. Отсюда следует главный управленческий закон: как высшая администрация относится к работникам, так и работники относятся к организации.
В организации всегда сталкиваются, так или иначе, два типа отношений к работникам: инструментальное и ценностное. Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система - управляющая и управляемая - имеет противоположные полюсы, которые создают определенную психологическую дистанцию «мы — они». В этом противопоставлении и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие - управляемые». [7, стр.64]
Для определения основного управленческого отношения, характерного для руководящего состава анализируемой организации, был использован метод опроса. Структура опросника и шкала оценивания – аналогичны тем, что использовались при анализе социокультурного образа организации.
Таблица 6 Определение основного управленческого отношения
№ |
Вопрос |
Варианты/Балл |
Ответ |
Отношение «заинтересовать работника» |
|||
1 |
Позволяют ли Вам проявлять инициативу на рабочем месте? |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
2 |
Руководство в большинстве случаев старается раскрыть важность выполнения того или иного задания своим подчиненным, чтобы вызвать у них интерес. |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
3 |
Советуется ли с вами руководство по поводу возникших проблем? |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
4 |
Существует ли на Вашем предприятия премиальная система оплаты? |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
5 |
Я знаю, какие новее проекты готовятся руководством к реализации? |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
6 |
Я беру дополнительную работу на дом ради интереса? |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
7 |
Считаете ли вы, что ваши работодатели вас заинтересовывают? |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
8 |
Я доведу начатое дело до конца, потому что мне интересен результат. |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
9 |
Я стремлюсь узнать все детали проекта, участие в котором я принимаю, а не только отдельные его части. |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
10 |
Я стремлюсь быть задействован в как можно большем объеме работ в пределах деятельности компании. |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
|
Итого: |
|
7 |
Отношение «заставить работника» |
|||
1 |
Ощущаете ли вы свободу права выбора на рабочем месте? |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
2 |
Я боюсь наказания со стороны начальника в случае невыполнения, или недолжного выполнения порученной мне работы. |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
3 |
Присутствует ли у вас на рабочем месте чувство постоянного контроля за вами? |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
4 |
Ваш начальник частенько прибегает к угрозам для того, чтобы побудить вас к деятельности. |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
5 |
Выдавая очередное задание, руководитель, как правило, не осведомляется об уровне моего интереса к данному виду работы. |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
6 |
Я считаю, что использование такого метода стимулирования работников, как «запугивание» намного эффективнее, чем «повышение интереса. |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
7 |
Прибегает ли ваше руководство к таким способам влияния, как намек на увольнение, лишение каких- либо полномочий и т.д.? |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
8 |
Считаете ли вы допустимым добиться от человека любым способом того, что нужно вам, даже без его желания? |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
9 |
Если вы не успеваете выполнить задание, то берете его домой, боясь получить «нагоняй» за его невыполнение. |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
10 |
Для стимулирования работников руководство использует прием «публичного» наказания. |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
|
Итого: |
|
3 |
Отношение «вера в способности» |
|||
1 |
Выполняете ли вы операции, которые в дальнейшем не подвергаются контролю? |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
2 |
Дают ли вам нестандартные задания? |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
3 |
Доверяют ли вам, если однажды вы уже допустили оплошность? |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
4 |
Вам начальник доверяет сложные задания? |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
5 |
Непосредственные исполнители должны привлекаться к участию в принятии решений руководства. |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
6 |
Часто ли сотрудники нижестоящих должностей замещают вышестоящих? |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
7 |
Вам руководитель доверяет также, как вы ему? |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
8 |
Доверяют ли вам коллеги выполнение заданий при нехватке времени? |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
9 |
Изначально каждый человек способен исправить свои ошибки. |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
10 |
Каждый человек наделен различными способностями, но не каждый их достаточно реализовывает |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
|
Итого: |
|
7 |
Отношение «блокировка способностей» |
|||
1 |
Вы чаще всего выполняете однотипную работу? |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
2 |
Вы выполняете работу только в пределах своей компетенции? |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
3 |
Отправляют ли вас когда-нибудь на развивающие семенары и курсы повышения квалификации? |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
4 |
Приходилось ли вам представлять интересы фирмы? |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
5 |
Даже если ваш руководитель убежден в вашей более глубокой компетенции, он настоит на своей точке зрения. |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
6 |
Если человек обладает способностями, выходящими за рамки его должностных обязанностей, то это бесполезные способности для организации. |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
7 |
Приветствуется ли большая осведомленность сотрудников о делах фирмы? |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
8 |
Если человек совершил оплошность, ему не следует больше доверять. |
Да - 1 Нет – 0 |
0 |
9 |
Считаете ли вы, что вы не реализуете свои способности на рабочем месте? |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
10 |
Считаете ли вы, что руководитель может хуже разбираться в каких-либо областях деятельности фирмы, чем его подчиненный? |
Да - 1 Нет – 0 |
1 |
|
Итого: |
|
5 |
Согласно полученным данным составляем графическую модель основного управленческого отношения (Рисунок 3).
Из данной модели видно, что в основном в управленческом отношении руководство опирается на оптимизацию интереса работников, верит в способности каждого члена коллектива.
Применительно к реальной ситуации в организации, следует отметить, что мотивирование работников, с учетом индивидуальных особенностей каждого, как таковое на предприятия отсутствует. Руководители не особенно заботятся о мотивации персонала, все внимание сосредоточено на получении результата, а вот вопрос за счет чего, или с помощью чего достигнуть желаемого результата – это они упускают из вида.
Также следует отметить, что в качестве стимула используется только материальное вознаграждение. О перспективах карьерного роста, каких-либо иных нематериальных стимулах, опять же, речи не идет. Все это не позволяет раскрыть творческий потенциал специалистов, повысить интерес к работе, что отрицательно сказывается на эффективности деятельности предприятия.
Рисунок 3 Графическая модель основного управленческого отношения