III етап — вибір варіанту розвитку вітчизняного підприємництва на міжнародному туристичному ринку.

Але єдиної оптимальної стратегії конкуренції, яка підійшла б будь-якому підприємству, не існує. Кожне підприємство повинно обрати стратегію відповідно до своїх розмірів і становища на ринку. Великі підприємства, яким належить провідне місце в будь-якій галузі, застосовують стратегії, відмінні від стратегій, застосовуваних малими чи середніми підприємствами. Але й малі, й середні підприємства реалізують стратегії, що надають їм певні конкурентні переваги.

Головним критерієм обрання стратегії конкурентних переваг є адаптація власних можливостей до конкретних умов ринку. І щодо цього базові стратегії конкуренції виступають принциповою, загальноекономічною основою побудови практичних дій конкурентів.

Базові стратегії конкуренції мають суттєві відмінності у характеристиках  можливих конкурентних переваг (схема 9).

Відповідно до висновків М. Портера, якщо в стратегічній орієнтації підприємства присутні кілька стратегій, то це означає, що відповідних конкурентних переваг можна досягти шляхом концентрації ресурсів підприємства в кількох напрямах.

Після обрання стратегії або кількох стратегій підприємство повинно довести свою пропозицію до відома цільових клієнтів за допомогою спеціальних рекламних засобів.

Як свідчить міжнародний досвід, розробляти й послідовно проводити в життя стратегію конкуренції нелегко. На цьому шляху постійно виникають фактори протидії. Наприклад, новоутворений апарат менеджерів може не розуміти мети обраної стратегії конкуренції. Через об’єктивні причини може бути скорочений бюджет на навчання співробітників або стимулювання обсягу продажу. Розробка ефективної програми дій та досягнення конкурентоспроможних позицій на ринку потребує максимальних об'єднаних зусиль менеджерів, фахівців та службовців усіх рівнів підприємства.

Наприклад, у міжнародній практиці ведення готельного та ресторан­ного бізнесу для набуття певної конкурентоспроможної позиції у сві­домості клієнтів підприємства насамперед висувають гасло, що назавжди залишається в їхній пам'яті. Так, гасло «Burger Ksng» («Буде так, як ви по­бажаєте!») говорить клієнтам, що вони самі можуть визначити приправи до гамбургерів. Гасло «La Quinta» («Те, що вам потрібно на ніч!») при­вертає увагу автотуристів, які потребують місця для ночівлі за доступною ціною, щоб уранці продовжити свою мандрівку. Подібні гасла створюють позитивний імідж підприємства у свідомості цільових клієнтів.

І хоч жодному підприємству ще не вдалося досягти стабільної конкуренції переваги назавжди, проте багатьом підприємствам вдавалося здобути  відразу кількох переваг і втримувати провідне становище на ринку на певному проміжку часу. Так, менеджери деяких готелів, курортів і ресторанів вважають, що підприємства доцільно розміщувати на пляжі або недалеко від аеропорту, або поруч із лижною трасою, або в центрі ділового району, що надає їм постійної конкурентної переваги.   Практика ж часто свідчить про інше. З часом пляжам загрожують ерозії або забруднення, лижні траси втрачають широку популярність, аеропорти перебазовуються. З іншого боку, іноді менеджери готельних підприємств, вважаючи, що вони здобули постійних конкурентних переваг заспокоюються, втрачаючи інтерес до своїх клієнтів і співробітників, тим самим прискорюючи неминучу втрату конкурентних позицій на ринку. Отже дослідження регіонального споживчого ринку так пошук оптимальних стратегій конкуренції повинні бути постійними  функціями маркетингової служби будь-якого підприємства.