2. Стадия выживания

Организация рождается тогда, когда основатель берет на себя определенный риск. Риск может выражаться различным образом - увольнение с прежней работы, аренда нового офиса, привлечение энтузиастов для выполнения подготовительных работ. С этого момента ситуация меняется кардинально. Основной акцент перемещается с идеи и перспектив на достижение конкретного результата, удовлетворение потребностей клиентов, ради которых и создавалась компания. В коммерческих организациях это выражается в терминах продаж: «Сейчас, когда мы уже реально рискуем, нам не нужно больше идей, нам нужно больше продаж!», «Не говорите мне об идее новой продукции, скажите лучше, как много старой мы уже продали». На предыдущем этапе было время для разговоров и мечтаний, теперь, когда есть риск - некогда говорить, есть время только действовать. «У меня нет времени подумать, теперь у меня огромное количество дел», - вот типичная жалоба менеджера выживающей организации. Теперь организация нуждается не в основателе-пророке, а в руководителе, способном упорно работать с ориентацией на результат. Это может потребовать от основателя серьезной перестройки своего поведения. В этот период организация сильно централизована и может быть названа «шоу одного человека». Все, включая первое лицо, все время что-то делают, при этом еще нет достаточного опыта и знаний своих сильных и слабых сторон именно в данной обстановке. Сроки поставок нередко нарушаются, а если товары и поставляются вовремя, то какие-либо части обязательно перепутаны или отсутствует необходимая документация и т.д. Однако организация стремится реагировать на жалобы и запросы клиентов, обычно это происходит за счет работы по праздникам и выходным. Организации на этом этапе ориентированы на личные отношения. Все, как правило, называют друг друга по имени и почти отсутствует иерархия. В организации отсутствует система найма персонала или оценки деятельности. Люди нанимаются тогда, когда в них возникает необходимость. Критерий найма - личное впечатление работодателя. Новых сотрудников часто просят приступить к работе немедленно, т.к. обычно организация на этом этапе запаздывает с наймом необходимых работников. Завтра она нанимает тех сотрудников, которые были необходимы уже вчера. Сотрудники быстро продвигаются в организации в том случае, если они демонстрируют реальные результаты или знают, как оказывать влияние на первое лицо. На этом этапе в организации отсутствуют жизнеспособные правила, процедуры, формальные системы и последовательное управление. О необходимости планирования вспоминают лишь в кризисных ситуациях, которые разрешаются ценой «героических усилий». А затем жизнь фирмы вновь превращается в «реагирование» на множество неотложных дел, поток которых не иссякает.

3. Стадия накопления

Преодолев проблемы этапа выживания, организация переходит на следующую стадию, когда деятельность и наличность как-то стабилизируются. Нехватка наличности перестает быть проблемой, клиенты начинают повторно обращаться за товарами/услугами, возникает определенная приверженность торговой марке, стабилизируются отношения с поставщиками, и проблемы управления перестают носить кризисный характер. Таким образом, организация постепенно начинает накапливать потенциал.

Чем больше успех организации, тем более самоуверенным, самонадеянным становится ее основатель. Для этой стадии развития характерен быстрый рост. Все начинает восприниматься как новые возможности для успеха. Настоящий успех заставляет основателя забыть о пройденных трудностях выживания. В результате организация начинает вовлекаться во множество новых «авантюр», не имеющих отношения к основному бизнесу. При переходе от выживания к накоплению видение компании меняется от достаточно узкой перспективы («работы не покладая рук») к целой панораме бесконечных возможностей. Быстрый рост на этом этапе выливается в нехватку места в офисе. И это нормально для такой компании иметь несколько помещений в разных местах. Однако чтобы развиваться дальше, организация должна разработать систему ограничений собственной деятельности. На этой стадии в организации работают люди самой различной квалификации и уровня. Решения о том, кто, что и в какое время будет делать носят по-прежнему произвольный характер. При этом практически отсутствуют продуманные системы обучения, оценки деятельности или вознаграждения. Поэтому сотрудники нанимаются в разное время на разных условиях. На этом этапе в организации, как правило, нет времени или специалистов для того, чтобы отсортировать некомпетентных претендентов. На этом этапе организации обязанности персонала и выполняемые ими задачи часто пересекаются, а организационная схема существует только на бумаге.

Когда компания сталкивается с кризисной ситуацией, типичной реакцией на это является попытка усилить контроль. Основатель или высшее руководство понимают, что потеряли свой контроль и говорят что-то вроде: «Нам необходимо лучше организовать свою работу! Лучше контролировать происходящее вокруг». Компания начинает создавать свои правила и процедуры. Но кто первый оказывается ими недоволен? Руководитель. На этой стадии меняется отношение основателя к делегированию полномочий. К этому может относиться следующее высказывание главы фирмы: «Как стало понятно: компания уже слишком велика для единоличной власти и поэтому я начинаю делегировать полномочия! Вы все имеете определенную сферу ответственности, и с сегодняшнего дня вы свободны в принятии решений. Однако всегда спрашивайте меня перед тем, как принимать любое серьезное решение и не поступайте так, как бы я никогда не сделал». На этом этапе делегирование понимается только как самостоятельное право сотрудника выполнить принятое решение, но не возможность самому принять его и нести полную ответственность, для чего необходима система контроля. Нередко первое лицо не хочет или не может отпустить от себя ответственность иногда за самые незначительные мероприятия. Если же сотрудники сами начинают брать на себя инициативу, то это часто воспринимается как угроза лично основателю, т.к. происходящее не всегда совпадает с его пониманием вещей. Если дело заходит слишком далеко, то в среде менеджеров можно услышать: «Здесь ничего не произойдет до тех пор, пока «старик» не оставит нас в покое». И действительно, чтобы вывести организацию из кризиса «старику» приходится нанять менеджера-профессионала, а самому заняться стратегическими вопросами, но реально это становится возможным лишь на следующем этапе развития фирмы.

На этой стадии организация учится тому, что «не надо делать», развиваясь методом проб и ошибок. И когда организация совершает крупные ошибки и теряет доли рынка, крупного клиента или существенную часть своего капитала - это начало перехода на следующую стадию. Крупные кризисы - это лекарство от атмосферы самонадеянности. Чем больше успех и соответственно самонадеянность на этом этапе, тем больший кризис нужен для того, чтобы подтолкнуть организацию к изменениям.