Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Калининградский Государственный Технический Университет»

Ангелина Алексеевна

Долгая

Реинжиниринг бизнес-процессов:

учебное пособие

Утверждено ученым советом университета в качестве учебного пособия для студентов ИФЭМ

Калининград

2015

удк

Долгая А.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: ключевая информация по основным разделам курса. Учебное пособие.- Калининград: КГТУ, 2015, с.

Учебное пособие содержит ключевую информацию по основным разделам курса: идентификация и описание бизнес-процессов, оценка их эффективности, методология и основные принципы и инструменты реинжиниринга, оптимизация организационной структуры предприятия на основе управления бизнес-процессами.

Ил. 19, табл. 8, список лит.- 6 названий

Рецензенты: Главинская Л.Т., д.э.н., профессор кафедры управления производством КГТУ,

Мусина И.В., к.э.н., директор Калининградского филиала ЗАО «Россельхозбанк»

Калининградский Государственный технический университет, 2015 г.

Ангелина Алексеевна Долгая

Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие

Редактор

Подписано в печать Тираж экз. Формат

Объем пюлю Уч.-изд.л. Заказ Цена договорная

УОП КГТУ. Советский проспект, 1

цель курса

Курс «Реинжиниринг бизнес-процессов» нацелен на формирование знаний основ организации бизнес-процессов на предприятии и овладение принципиальными практическими навыками совершенствования систем управления с использованием методов моделирования бизнес-процессов.

Задачи освоения дисциплины

• Дать представление о реинжиниринге, как концептуальной форме осуществления радикальных изменений на предприятии

• Научить основам структуризации системы функционирования и, соответственно, управления предприятием на основе бизнес-процессов;

• Дать представление о методах совершенствования систем управления предприятием, построенных на процессной структуризации;

• Привить навыки моделирования организационных систем в бизнес-процессах.

КОМПЕТЕНЦИИ ОБУЧАЮЩЕГОСЯ, ФОРМИРУЕМЫЕ В РЕЗУЛЬТАТЕ ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ

В результате освоения дисциплины «Реинжиниринг» студент формирует следующие общекультурные (ОК) и профессиональные компетенции (ПК) или их элементы, предусмотренные ФГОС ВПО:

готовность к кооперации с коллегами, работе в коллективе (ОК-7);

понимание роли и значения информации и информационных технологий в развитии современного общества и экономических знаний (ОК-16);

способность проектировать организационную структуру, осуществлять распределение полномочий и ответственности на основе их делегирования (ПК-2);

готовность к разработке процедур и методов контроля (ПК-3);

знание современных концепций организации операционной деятельности и готовностью к их применению (ПК-22);

умение моделировать бизнес-процессы и знакомством с методами реорганизации

бизнес-процессов (ПК-35).

В результате изучения дисциплины студент должен:

знать

принципы и методы идентификации бизнес-процессов организации;

основы моделирования организационных структур и распределения полномочий и ответственности;

методологию реинжиниринга организаций;

роли и значения информации и информационных технологий в развитии современного общества и экономических знаний;

методы поиска наилучших практик функционирования бизнес-процессов;

принципы совершенствования систем управления на основе процессного структурирования.

уметь

анализировать организационную структуру и разрабатывать предложения по ее совершенствованию;

оценивать принимаемые решения с точки зрения их влияния на создание ценности (стоимости компании);

организовывать программы совершенствования систем управления.

владеть навыками

моделирования бизнес-процессов;

оценки эффективности бизнес-процессов;

разработки программ реинжиниринга и оценки их эффективности;

умения работать в группе и организовывать работу в группе.

содержание курса

Освоение курса предполагает обязательное последовательное знакомство с базовыми понятиями и методами моделирования бизнес-процессов и оптимизации систем управления на этой основе.

Курс состоит из шести модулей:

1. Теория реинжиниринга

2. Понятие и видение бизнес-процесса

3. Основы моделирования бизнес-процессов в организации: типы бизнес процессов, их результаты и взаимосвязь

4. Оптимизация организационной структуры компании на основе процессного моделирования

5. Оценка эффективности бизнес-процессов

6. Методология реинжиниринга бизнес-процессов

7. Бенчмаркинг как инструмент реинжиниринга

Каждый модуль включает в себя знакомство с теоретической базой, методологией, блок практических заданий для развития и закрепления навыков и умений, и контрольный блок для проверки уровня освоения материалом студентом.

Для выполнения практических заданий по блокам 2 и 7 студент выбирает один из процессов из таблицы 1.

Таблица 1. Выбор процесса для практических занятий

№	Название процесса	Отметка о выборе
	Изучение рынка
	Разработки стратегии
	Развития персонала
	Продвижения товаров/услуг
	Разработки нового продукта
	Управления запасами
	Найма персонала
	Обучения персонала
	Аттестация персонала
	Снабжение сырьем
	Бюджетирование
	Логистики сбытовой
	Управления отношения с клиентами
	Мерчандайзинга
	Формирования товарного портфеля
	Разработки новой услуги
	Гарантийное обслуживание
	Ценообразование
	Поддержание организационных стандартов деятельности
	Управление качеством продукции
	Стимулирование спроса
	Изучения спроса
	Технического обслуживания оборудования
	Вывода нового продукта на рынок
	Адаптации персонала на новом рабочем месте
	Управления финансами
	Послепродажного сервиса
	Обеспечения информацией (аппаратно-программный комплекс)
	Управленческого учета
	Обеспечения информационной безопасности

Для выполнения практических заданий по блокам 3-6 студент выбирает одну из моделей бизнеса (таблица 2).

Таблица 2. Выбор бизнес-модели для практических занятий

Бизнес-модель	Отметка о выборе
Колбасная фабрика
Гостиница
Туристическое агентство
Ателье по пошиву одежды
Поликлиника
Ателье ремонта обуви
Пивзавод
Рекламное агентство
Фабрика обуви
Парикмахерская
Судоремонтный завод
Рыбодобывающее предприятие
Магазин одежды
Фирма по выращиванию цветов
Птицефабрика
Свиноферма
Хозяйство по выращиванию зерновых
Молокозавод
Аудиторская фирма
Фирма по продаже компьютеров
мебельная фабрика
Рыбоперерабатывающее предприятие
Тепличное хозяйство
Фитнес-центр
Стоматологическая клиника
Фабрика по выращиванию молодняка птицы
Дилер автомобилей
Оптовая торговая фирма
Холодильник (услуги по хранению заморозки)
Торговый центр (услуги аренды)
Проектное бюро
Дизайнерское бюро
Лесозаготовительное предприятие
Целлюлозно-бумажный комбинат
Кондитерская фабрика
Строительная фирма
Агентство по подбору персонала
Ресторан
Агентство по организации праздников
Булочная
Больница-стационар
швейная фабрика

1. Теория реинжиниринга

Термин «реинжиниринг» был введен консультантами по управлению и преподавателями М.Хаммером и Д. Чампи [1] в 1992 году после исследования практик управления в ряде крупнейших американских компаний. Они обнаружили, что руководство этих компаний радикально перестраивает системы управления, ориентируясь на естественным (определенным технологией бизнеса) образом сложившиеся процессы.

Примеры реинжиниринга дают наглядное представление о том, почему те, кто не имеют специального управленческого образования, могут успешно руководить бизнесом. Есть такое понятие, как структурное мышление: мышление, которое позволяет увидеть не только отдельные части и детали какого-то объекта, но и взаимосвязь этих частей, взаимодействие их, соединяющее их в единое целое.

Так, рассматривая бизнес, как объект, состоящий из взаимосвязанных частей, мы с большой степенью вероятности придем, в конце концов, к видению бизнеса как процесса. Однако, управленческая мысль, как и любая другая, двигается по спирали.

Концепция разделения труда довольно полно описана Адамом Смитом в первых трех главах своего пятитомного трактата «Исследование о природе и причинах богатства народов» [2]. Разделение труда — экономическое явление, при котором происходит профессиональная специализация, сужение и иногда углубление функций отдельного специалиста. Общий производственный процесс разбивается на предельно простые операции, каждую из которых выполняет отдельный человек либо механизм. Является причиной повышения общей производительности труда организованной группы специалистов (синергетический эффект) за счет:

• Выработки навыков и автоматизма совершения простых повторяющихся операций

• Сокращения времени затрачиваемого на переход между различными операциями

Разделение труда на булавочной фабрике Адама Смита - парадигма вчерашнего дня. После примера Смита разделение труда было доведено до уровня операций на конвейере на заводах Форда. Дальнейшее развитие разделения труда выразилось в разделении управленческого труда, внедренном Альфредом Слоуном на Дженерал Моторс – функциональное разделение.

3к – клиенты, конкуренция, коренные изменения – предпосылки возникновения реинжиниринга.

Клиент Конец массового производства, сегментирование рынка сужается до индивидуального клиента. Выбор пиццы меню превращен в творческий процесс для клиента по созданию собственной пиццы; заказывая автомобиль, клиент сам выбирает набор опций, интересных именно для него. Наступил этап зрелости во многих отраслях, потребление традиционных продуктов не растет, а то и падает. Сокращается производство бумаги, возникают новые отрасли по хранению информации, так как информационные носители устаревают. Компания Ксерокс меняет свою специализацию с копирования информации на создание систем управления офисной информацией. Производителей традиционных товаров больше, чем покупателей.

Конкуренты – быть крупной компанией больше не значит не бояться конкуренции. Надо следить за вновь появившимися фирмами, так как они проникают на рынок с новыми товарами и услугами еще до того, как крупные коллеги еще не окупили затрат на старые. Серьезным конкурентом для Wall Mart стал Seven eleven, занявший нишу магазинов у дома с широким комплексом дополнительных услуг и доступностью, которая недостижима для гипермаркета.

Коренные изменения Появление новой технологии mp3com поставило крупнейшие звукозаписывающие корпорации на грань банкротства. Структура управления бизнесом OTIS elevators поменялась с внедрением мобильной связи, централизованных баз данных и компактных компьютеров.

Изменения становятся постоянными – в любой отрасли - страхование, банки, сельское хозяйство. Клиенты обожают товары, сбыт немодных товаров падает. Эффект новизны играет все большую роль в решении потребителей о покупке. Зависимость от новизны и смены ощущений для потребителей становится все больше с развитием информационного поля.

При этом крупным компаниям сложно переориентироваться и настроиться на индивидуализированное производство.

Не хороший товар делает фирму-победителя, а фирма-победитель делает товары победители. Ключ - люди и правильные управленческие системы.

Пример формирования традиционной иерархии (по Хаммеру и Чампи). Процесс выполнения заказов состоит из 12 стадий, выполняющихся в различных отделах: отдел обслуживания, финансовый отдел, отдел продаж, контроля запасов, планирование производства, производственный отдел, складских операций, транспортный отдел, доставка. Даже если процесс выполнялся качественно, то очень медленно. На каждом этапе находились свои цели, задачи, зачастую не связанные с потребителем товара. Клиент не попадает в круг интересов сотрудников, если компания выстроена иерархически.

Если компания производит 100 единиц продукции, а рабочий – 10 ед., то надо 11 чел сотрудников (+ 1 менеджер). Если надо производить 1000 единиц, то надо 196 чел (+15 – в бухгалтерии, 18 – в планировании, 28 – в прочие службы).

Если бы я сегодня создавал компанию заново, учитывая мои нынешние знания и современную технологию, то как бы она выглядела?

Окончание прошлого столетия, а, точнее, его 80-90 годы ознаменовались революционным проникновением новых технологий в жизнь управленцев, возрастанием до небывалых высот роли и значения программистов в жизни корпораций, и, как следствие, коренными изменениями в стилях и системах управления предприятием.

Управление, ориентированное на процесс, пришло на смену функционально построенному управлению.

Практическое изменение управленческих систем началось в связи с внедрением концепций, ориентированных на процесс – Just In Time Manufacturing, Total Quality Management и реинжиниринг бизнес-процессов. Бизнес-процесс в продвинутых компаниях становится структурной единицей управления. Организационная структура управления меняется с иерархической функциональной на плоскую командно-процессную.

Самое заметное в новейшей истории управленческих теорий определение концепции управления по процессам было сделано М.Хаммером и Д.Чампи, которые свое открытие обозначили как реинжиниринг корпорации.

Реинжиниринг - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучщений в ключевых показателях результативности - затратах, качестве, уровне обслуживания и оперативности.

Четыре ключевых слова - фундаментальный: “Почему мы этим занимаемся, почему мы это делаем именно так?. Реинжиниринг призван определить чем компания должна заниматься, а потом - как она это должна делать. Реинжиниринг игнорирует, то, что есть, говорит, как должно быть.

Радикальный - отбрасывает все отжившее, даже основополагающее, и строит бизнес заново.

Существенный - не 10% улучшений и даже не 20%, а улучшения в разы.

Процессы - бизнес-процесс, в рамках которого на “входе” используется один или более ресурс, и в результате этой деятельности на “выходе” создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Другие определения реинжиниринга:

Реинжиниринг - это использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей [Ойхман].

Реинжиниринг бизнес-процессов - это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше [Робсон и Уллах].

Примеры “ИБМ Кредит”

Цепочка обработки заявки на кредит: приемщик - кредитный отдел - коммерческий отдел - калькулятор - администратор в канцелярии - письмо. Срок исполнения заказа от 6 дней до двух недель. Потом ввели контрольный пост, что увеличило время прохождения заказа. Фотография рабочего времени показала, что на обработку заявки уходило фактически 90 минут! Остальное время было непроизводительным. Ввели должность кейс-менеджера, ликвидировали отделы. Кейс-менеджер с использованием экспертных систем, стандартизированных процедур и формализованной базы данных заменил все отделы. В результате реинжиниринга время прохождения уменьшилось с семи дней до 4 часов, а кол-во оформленных сделок возросло в 100 раз.

“Форд Моторс”

Клиент процесса может быть и внутри компании. В отделе по работе со счетами поставщиков было 500 человек. Руководство решило снизить издержки на 20%. Но узнав, что в компании “Мазда”, 25% акций которой приобрел Форд, 5 человек занимается поставщиками, поняли, что надо переосмыслить весь процесс. Отдел невозможно подвергнуть реинжинирингу, но то, что он делает - можно. Процесс, подвергшийся реинжинирингу, назывался “материально-техническое снабжение”. Отдел закупок издавал заказ-наряд, отдел приемки - документ о получении и продавец - инвойс. 500 человек занимались сверкой этих трех документов. Устранили инвойсы, осталось 125 человек. Создали централизованную базу данных. Вводили заказ в режиме он-лайн, при приемке на склад завода проверяли, совпадают ли параметры; если да, то – «клик» - и компьютер делает поручение об оплате принятого заказа. Правилом №1 было до реинжиниринга: “Мы производим оплату после получения инвойса”; после получилось - «Мы платим, когда получаем товар”. Для тормозных блоков было принято правило: мы платим, когда используем товар.

“Кодак”

Японская компания «Фуджи» выпустила на рынок новый продукт – одноразовый фотоаппарат. У «Кодака» этой разработки даже не было в портфеле. Чтобы не уступить рынок конкуренту, на «Кодаке» внедрили программу проектирования CAD/CAM, и процессы разработки всех узлов фотоаппарата сделали параллельными, а не последовательными, как это было до того. В результате сократили процесс разработки новой камеры с 70 до 38 недель, а затраты на 25%.

Тенденции при осуществлении реинжиниринга:

• Ориентация на процесс

• Большие амбиции

• Ломка правил

• Творческое применение информационных технологий.

Таблица 3 Значение реинжиниринга для развития компаний

№	Область изменения в результате реинжиниринга бизнес-процесса	Уровень улучшения (%)
1	Снижение затрат	69
2	Оптимизация времени	62
3	Повышение эффективности обслуживания	59
4	Рост производительности	59
5	Более точная информация для принятия решений	52
6	Повышение качества	45
7	Улучшение финансового контроля	41
8	Рост доходности	38
9	Сокращение уровней иерархии	38
10	Модернизация технологии	34
11	Стимулирование персонала	34
12	Рост объемов продаж	28
13	Выживание на рынке	28
14	Снижение убытков	21
15	Влияние на окружающую среду	17
16	Проникновение на рынок	14

В работе Вольфа Шумахера «Устранение препятствий для успеха реинжиниринга» приводится таблица изменений, полученных в результате проведения реинжиниринга. В середине 90-х годов проводилось рядом ученых исследование 30 крупнейших предприятий Мексики, на которых ранее были осуществлены мероприятия по реинжинирингу бизнес-процессов. В результате проведенного исследования были получены следующие статистические данные, которые приводятся выше в таблице.

Последние десять лет терминология управленцев претерпела значительные изменения, отображая изменение в моделях мышления и системах управления. В западных учениях по управлению бизнесом, так же, как и в новейших российских возник термин «бизнес-процесс», который приобретает все большую популярность.

Бизнес-процесс становится не просто термином, а объектом управления.

Вопросы для проверки

1. Какие авторы и в каком труде впервые дали определение реинжинирингу?

2. В чем заключался реинжиниринг в компании IBM Кредит? Как выразились основные тенденции реинжиниринга на этом примере?

3. В чем заключался реинжиниринг в компании Форд Моторс? Как выразились основные тенденции реинжиниринга на этом примере?

4. В чем заключался реинжиниринг в компании Кодак? Как выразились основные тенденции реинжиниринга на этом примере?

5. Объясните ранжирование результатов реинжиниринга в таблице 3 – почему именно такое влияние оказывает реинжиниринг на эффективность работы компании?

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ ПО БЛОКУ «ТЕОРИЯ РЕИНЖИНИРИНГА»

Критика принципов управления Анри Файоля

Целью этого упражнения является тренировка аппарата мышления студента и подготовка его к принятию нестандартной информации, отличной в корне от фундаментальных основ управления. Кроме того это упражнение помогает настроить мыслительный процесс на творческий лад, «расшатав основы мироздания».

В ходе упражнения студенту потребуется раскритиковать ниже приведенные принципы управления, сформулированные Анри Файолем. Для этого, как минимум, необходимо найти примеры, когда строгое исполнение этих принципов снижает эффективность работы предприятия, либо соблюдение этих принципов практически невозможно. Для скорейшего нахождения такого примера необходимо в воображении абсолютизировать принцип, то есть возвести его в абсолют, представить выполнение его непреложным законом предприятия. И сразу «оборотная сторона» этого принципа себя проявит.

Работа выполняется в письменном виде в форме эссе с изложением тезисов и аргументов по каждому принципу.

Принципы управления Анри Файоля

Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом, иметь одного руководителя.

Подчиненность личных интересов общим.  Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

Вознаграждение персонала.  Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Информация и прочие ресурсы концентрируются в руках управленца для принятия эффективных решений.

Скалярная цепь.  Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена.

Порядок.  Место — для всего и все на своем месте.

Справедливость.  Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.

Стабильность рабочего места для персонала.  Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

Корпоративный дух. Союз — это сила, а она является результатом гармонии персонала.