Міністерство освіти і науки України

Національний університет харчових технологій

Кафедра

Контрольна робота

З предмету: Організаційна поведінка

Варіант №19

Виконала студентка

ЗФН менеджмент скороченики

Коцеб Анастасія Іванівна

Перевірив викладач: Москаленко В. О.

Київ 2014

Завдання:

1. Сутність теорія Портера –Лоулера.

2. Мотиваційний потенціал роботи.

3. Покарання і заохочення лідерства.

4. Оцінка якості та ефективності навчання.

5. Ситуація для аналізу.

Уявіть собі дві вправи. Одна полягає в тому, щоб навмання кидати й ловити різні об’єкти (наприклад, тенісні м’ячі) і намагатися жонглювати декількома об’єктами одночасно; сутність другої полягає в тому, що групі людей дається завдання передати по колу велосипедну камеру, причому вони повинні триматися за руки і намагатися зробити так, щоб коло не розірвалося, а камера не торкнулася землі. Ви могли подумати, що ми описуємо ігри для 10-літніх дітей. Однак насправді ці вправи використовувалися для того, щоб продемонструвати робочим командам однієї великої компанії, що значить бути членом команди. Цією компанією була Evart Glass Plant (скляний завод) з Еварта, штат Мічиган.

Evart Glass Plant – виробник автомобільних стекол, філія компанії Chrysler, це основний постачальник автомобільного скла для фірми Chrysler марки Jeep Grand Cherokee. У 1994 році, після проведення чергового опитування працівників, фірма Chrysler зажадала від усіх своїх заводів удосконалення організаційної культури й атмосфери в колективі. Створена для цієї мети в Evart Glass комісія вирішила зосередитись на покращенні взаємодії між працівниками усередині робочих команд і між окремими робочими командами. Як і більшість американських організацій, компанія Evart Glass уже перейшла до організації роботи на основі команд. Берт Батолоцці ( Bert Burtolozzi), менеджер скляного заводу, заявив: « Оскільки ми перейшли до роботи на командній основі, відтепер враховуються тільки зусилля й успіхи команд». Однак добитися того, щоб працівники почали ефективно працювати у складі груп, і вивести команди на високі рівні продуктивності виявилося дуже непростим завданням. Тому було ухвалено рішення про спеціальну програму формування і навчання команд для 257 працівників компанії.

Вправи були ускладнені тим, що працівники об’єднувалися в команди з перехресними функціями, а не у звичайні робочі групи. Так, наприклад, одна команда, яка складається з водія кільчатого навантажувача, фахівця з технічного обслуговування, начальника зміни й секретаря, отримала таке завдання: вона повинна була розробити ідеї та способи переміщення кожного члена команди через огорожу, що перебуває під електричним струмом, таким чином, щоб жоден із них не торкнувся огорожі. Ця вправа навчила команду такому: підтримка й довіра – це необхідні складові командної роботи , оскільки членам команд, щоб ефективно виконати своє завдання, нерідко доводилося відкрито просити про допомогу своїх колег. Після виконання різних видів командних вправ і завдань протягом цілого дня члени команди збиралися разом, обговорювали враження та досвід і порівнювали їх з тими проблемами, з якими їм доводилось зіштовхуватись в реальності на робочому місці. За словами менеджера по роботі з персоналом компанії, ця програма дозволила кожному працівникові «познайомитися з фахівцями з різних відділів і надалі не соромитися звертатися один до одного за допомого, просто розмовляти, спільно вирішувати робочі проблеми й обмінюватися інформацією».

Не всім працівникам прийшлась до смаку ідея виконувати вправи з формування команд. Деякі з них – головним чином, члени профспілки, - спочатку пручалися обов’язковому навчанню роботі в колективі. Щоб люди точно знали, що являє собою даний тренінг, компанія надала працівникам всю необхідну інформацію задовго до його проведення. Крім того, програма формування команд була заснована на філософії «добровільного випробування». Це означає, що працівники не змушували брати участь у тих видах діяльності, під час виконання яких, вони відчували дискомфорт. У результаті відгуки про тренінг були переважно позитивними; багато працівників заявило, що вони хотіли б провести його у своїх робочих групах ще раз. Крім того, службовці практично всіх рівнів організацій сказали, що помітили зміни у відношенні людей до роботи й колег. Наприклад, нині працівники можуть перервати свою справу, щоб допомогти колезі, і більше прагнуть до того, щоб довідатися думку інших членів групи з того чи іншого питання. Один працівник фінансового відділу підсумував загальні враження в такий спосіб: «Перед нами розгорнулася вся концепція командної роботи; ми зрозуміли, що потрібно працювати спільно, а не виконувати тільки свої функції».

Питання до ситуації:

5.1. «Неможливо навчити людей працювати в команді» Наведіть аргументи «за» і «проти» даного твердження.

5.2. Опишіть переваги і недоліки з використанням команд із перехресними функціями, а не звичайних робочих команд.

5.3. Який внесок роблять вправи з формування команд, подібні до описаних вище, у процес підвищення ефективності команди?

1. Сутність теорії Портера – Лоулера

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. В їх моделі, показаної, фігурує п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характеру, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. У моделі встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби у вигляді винагород за досягнуті результати.

Для того щоб краще зрозуміти, як Портер і Лоулер пояснили механізм мотивації, послідовно розберемо їх модель по елемент

Отже, згідно моделі Портера-Лоулера, результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль, здібностей і характеру людини, а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці. Рівень витрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливим винагородою. Досягнення необхідного рівня результативності може викликати внутрішні винагороди -такие, як почуття задоволення від виконаної роботи, впевненість у своїй компетентності і самоповагу, а також зовнішні винагороди - такі, як похвала керівника, премія, просування по службі.

Лінія між результативністю і зовнішніх винагородою означає, що може існувати зв'язок між результативністю будь-якого співробітника і видаються йому винагородами. Справа в тому, що ці винагороди відбивають можливості, які визначаються керівником для даного співробітника і організації в цілому. Штрихова лінія між результативністю і винагородою, сприймаються як справедливе, показує, що у відповідності з теорією справедливості люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди, видаваного за ті чи інші результати.

Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Задоволення є мірилом того, наскільки цінно винагороду насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Один з найбільш важливих висновків Портера і Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Це прямо протилежно тому, що думає з цього приводу більшість менеджерів. Вони перебувають під впливом ранніх теорій людських відносин, які вважали, що задоволення веде до досягнення високих результатів у праці або, кажучи іншими словами, більш задоволені робітники працюють краще. Портер і Лоулер, навпаки, вважають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і.способствует підвищенню результативності.

Дослідження підтверджують точку зору Портера і Лоулера на те, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. У результаті теорія Портера-Лоулера внесла основний внесок у розуміння мотивації. Вона показала, що мотивація не є простим елементом у ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків. Вона показує також, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємозв'язаної теорії мотивації.

Встановлено, що тільки за наявності певних умов зростання заробітної плати стимулює підвищення продуктивності праці. Перше з них полягає в тому, що люди повинні надавати заробітній платі велике значення. Друге полягає в тому, що люди повинні вірити в існування чіткого зв'язку між заробітною платою і продуктивністю і в те, що збільшення продуктивності обов'язково призведе до зростання заробітної плати. Очевидно, що для персоналу бажана наявність зв'язку між зарплатою і досягаються трудовими результатами. Дослідження показали, що хоча більшість менеджерів і проголошують свою прихильність оплаті праці за кінцевим результатом, на практиці вони компенсують витрачені працівником зусилля відповідно до стажу та проведеним на роботі часом, а зовсім не за характеристиками досягнутих результатів.

Для того щоб встановити взаємозв'язок між заробітною платою і досягаються в результаті трудової діяльності результатами, Е. Лоулер запропонував наступне пояснення. Заробітна плата будь-якого працівника може бути розбита на три компоненти. Одна частина зарплати виплачується за виконання посадових обов'язків, і всі, хто виконує в даній організації аналогічні обов'язки, отримують за це однакову винагороду. Друга частина заробітної плати визначається вислугою років і чинниками вартості життя. Всі співробітники фірми отримують цю частину заробітної плати, але її величина автоматично регулюється. Нарешті, виплата третій частині варіюється для кожного працівника, її величина визначається досягнутими їм результатами в попередній період. Поганий працівник скоро побачить, що ця частина його заробітної плати мінімальна, а хороший зрозуміє, що у нього вона принаймні настільки ж велика, наскільки перші дві частини разом узяті. Ця третя частина не буде, однак, автоматично наростати. З року в рік вона може змінюватися в залежності від результатів, досягнутих працівником у попередньому році. Збільшення окладу може відбуватися тільки у зв'язку зі зміною масштабів відповідальності, покладеної на працівника, вислуги років та зростанням вартості життя. Реально заслужена і зароблена конкретною людиною частина заробітної плати може змінюватися і вельми різко, так що якщо результативність праці працівника падає, то впаде і заробітна плата за допомогою зменшення її змінної частини. Сенс цієї системи полягає насамперед у пов'язування заробітної плати працівника з результатами в поточний період. Таким чином, продуктивність «тягне за собою великі зміни в оплаті».

Цінність будь-якого виду діяльності і цінність людини, що працює на цій посаді, - дві абсолютно різні речі, хоча і взаємопов'язані між собою.

2. Мотиваційний потенціал роботи.

Ресурсний потенціал необхідно розглядати як економічну основу, реальну силу розвитку підприємства, що характеризується системою показників, які відображають не тільки наявні ресурси, а й їхні резерви, які можуть бути використані за певних умов. Ефективність управління ресурснимпотенціалом підприємств лікеро-горілчаної промисловості досягається за умов раціонального його використання для отримання повного кінцевого результату у вигляді виробництва продукції високої якості.

Підвищення ефективності управління ресурсним потенціалом, забезпечення його раціонального використання значною мірою пов’язано з проведенням якісних змін у складі ресурсів та з підвищенням ефективності в їх управлінні. Завдання підвищення ефективності управління ресурсним потенціалом підприємств лікеро-горілчаної промисловості полягає, насамперед, у вдосконаленні використання та управління ресурсами підприємства та у підвищенні їх цілісності, яка проявляється у їх тісному взаємозв’язку. 

Ефективне управління ресурсним потенціалом підприємства передбачає кваліфіковане та якісне управління, наявність висококваліфікованих фахівців, здатних виконувати такі функції, як планування та прогнозування необхідної кількості й складу ресурсів, визначення напрямків їх використання; формування загальної структури ресурсного потенціалу; мотивація і обов’язковий контроль трудових ресурсів, правильного використання виробничих ресурсів; перевірка наявності та руху фінансових ресурсів та інше.

Проведений аналіз показав, що основними проблемами управління ресурсним потенціалом підприємств є: недостатня кількість управлінських кадрів відповідної кваліфікації; неналежна мотивація праці управлінського персоналу; слабка орієнтація на формування та використання інтелектуального капіталу підприємств; низький рівень якості управління; недостатньо платоспроможний внутрішній ринок (табл. 1).

Ефективне управління ресурсним потенціалом здійснюється при якіснішому виконанні функцій управління, тому одне із важливих місць повинно бути відведене функції мотивації. Мотивація управлінських працівників до праці пов'язана з розвитком організаційного клі­мату підприємства від пасивно-безособистого типу до активно-особистісного, що сприяє по­внішій реалізації можливостей співробітників [8].

Для успішного застосування мотиваційних ін­струментів на підприємстві повинна використовуватися система оцінних показників ефектив­ності праці співробітників, на основі якої буде здійснюватися зміна рівня матеріального забез­печення конкретного фахівця.

Аналіз показав, що під ефективністю праці управлінського працівника варто розу­міти ступінь його позитивного впливу на результати діяльності керованої системи чи окремої її частини, сумірну з витратами відповідного виду праці [9]. При цьому, показники кінцевих резуль­татів праці повинні характеризувати ступінь виконання основних функціональних завдань по забезпеченню досягнення мети, поставленої перед певним працівником. У більшості випадків виразити результати праці управлінського працівника якимсь одним показником неможливо. Зростання показників ефективності в системі мотивації праці підприємств можна також досягнути за рахунок обсягу компенсаційного пакету та додаткових пільг враховуючи при цьому інтереси та потреби працівників.

Таблиця 1.

Характеристика основних проблем управління підприємств (авторська розробка)

Проблеми	Характеристика	Шляхи подолання
Недостатня кваліфікація управлінських кадрів	Якісна невідповідність наявного управлінського персоналу потребам	- Формування системи управління розвитком персоналу. - Застосування мотиваційного комплексу забезпечення продуктивної діяльності. - Організація стажування управлінських кадрів. - Оцінка професійних та управлінських здібностей керівників.
Неналежна мотивація праці управлінського персоналу	Відсутня мотивація використання знань; недосконалий механізм оплати праці управлінського персоналу	- Систематичне вивчення мотивів трудового поводження для розробки напрямків стимулювання високоефективної праці. - Використання нових напрямків в оплаті праці з метою підвищення матеріальної зацікавленості працівників в кінцевих результатах. - Удосконалення мотиваційного механізму. - Впровадження на підприємствах лікеро-горілчаної промисловості регламентації праці - Розробка прозорої системи мотивації. - Застосування досвіду провідних світових компаній. - Формування та удосконалення «соціального пакету» та додаткових пільг враховуючи інтереси та потреби працівників.
Слабка орієнтація на формування та використання інтелектуального капіталу підприємств	Технологія управління максимально зорієнтована на оцінку проблемної ситуації, а не на формування вміння її розв’язати	-  Управління розвитком інтелектуального капіталу. -  Інвестиції у людський капітал. -  Постійний моніторинг управління інтелектуальним капіталом.
Низький рівень якості управління	Відсутність клімату соціального партнерства; невміння узгодити інтереси менеджерів і працівників; конфлікт між необхідністю модернізації управління і традиціями, що у ньому існують	-  Якісне виконання функцій управління. -  Вдосконалення методів управління. -  Розробка та впровадження механізму мотивації. -  Використання автоматизованих систем управління підприємств (CAD/CAM та ERP-системи), систем управління персоналом (HRM- системи), перехід на процесний підхід до управління.
Недостатньо платоспроможний внутрішній ринок	Недосконалий механізм залучення інвестицій	-   Збалансоване партнерство та співробітництво з органами місцевої влади між центральними і місцевими органами виконавчої влади, органами місцевого самоврядування, об'єднаннями громадян, суб’єктами господарювання в процесі реалізації механізму підвищення інвестиційної привабливості -   Розробка та впровадження механізму підвищення інвестиційної привабливості підприємств лікеро-горілчаної промисловості

Система мотивації персоналу не повинна бути нав'язаною співробітникам і має відповідати інтересам працівників конкретного промислового підприємства. В процесі формування та вдосконалення системи матеріальних винагород для мотивації праці персоналу закладаються необхідні спонукальні мотиви трудової діяльності, такі як:

–         здійснюється орієнтація персоналу на конкретні поточні та кінцеві результати;

–         створюється матеріальна зацікавленість в удосконаленні виробництва (прискоренні науково-технічного прогресу, зменшенні витрат);

–         реалізуються колективні й особисті економічні інтереси працівників;

–         забезпечується перспектива підвищення матеріального стану тощо.

При цьому, керівникові необхідно розробити прозору систему мотивації праці для ефективного управління персоналом, яка повинна включати в себе такі складові як: чіткий перелік форм матеріального стимулювання; доступну для всіх працівників сукупність умов отримання того чи іншого матеріального заохочення.

Для вдосконалення існуючої системи мотивації праці персоналу на підприємствах, на нашу думку, мають бути чітко розмежовані мотиваційні фактори та стимули на етапі розробки стратегії, та на етапі її реалізації, які мають встановлюватись відповідно до проведених соціологічних досліджень. Працівники повинні бу­ти ознайомлені з тими перспективами, що їх чекають в майбутньому, якщо вони будуть сумлінно і якісно працювати у своїй компанії на стратегію. Доцільно було б періодично проводити подібні соціологічні опитування для виявлення ставлення працівників до існуючої системи мотиваційного механізму на підприємстві, що дозволяє їм зорієнтуватися у своїй праці на перспективу.

Сприяти вдосконаленню мотиваційного середовища діяльності персоналу можна також через: проведення внутрішньої діагностики  ефективності  діяльності  персоналу (за допомогою соціологічного дослідження або запровадження системи мотиваційного моніторингу, яка б створила нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень); аналіз і впровадження окремих аспектів матеріальної мотивації праці із зарубіжного досвіду провідних компаній світу (виробничі ради, «робітник-директор», формування преміальних фондів за ство­рення й випуск нової продукції); перепідготовку, підвищення кваліфікації кадрів тощо.

Одним з головних пріоритетів управлінського регулювання процесу формування оптимального трудового потенціалу підприємства є досягнення та тривала підтримка оптимального за кількісними, структурними, якісними параметрами складу трудових ресурсів, які були б адекватними і достатніми для забезпечення сталого розвитку виробничого потенціалу підприємства [6]. Проте однією з найважливіших умов підтримки і цілеспрямованого перетворення людського капіталу підприємства є обов'язкове застосування складного мотиваційного комплексу забезпечення продуктивної доцільності, заснованого на активному залученні усього персоналу до участі у розробці і реалізації корпоративних заходів з підвищення  ефективності  виробництва.

Формування такого мотиваційного комплексу передбачає насамперед досягнення високого рівня якості трудового життя працівників підприємства на засадах створення належної корпоративної культури, сприятливої щодо вирішення задач збільшення людського капіталу підприємства. При цьому, величина та якість людського капіталу стають головним чинником стійкого розвитку, тобто такого розвитку, при якому зберігається сукупний капітал суспільства, що включає відтворений капітал (устаткування, будівлі та інше), природний (природні ресурси і якість навколишнього середовища) і людський капітал. Тому для того, щоб розвиток суспільства був стійким, він повинен прямувати так, щоб сума цих трьох видів капіталу збільшувалась.

Проведений аналіз показав, що основним інструментом підвищення рівня добробуту і досягнення стійкого економічного зростання є інвестиції в людський капітал. Інвестування в людський капітал на індивідуальному рівні здійснюється тоді, коли індивід збільшує свій запас людського капіталу за допомогою додаткових вкладень в освіту, що приводить до зростання продуктивності праці. Збільшення продуктивності праці є передумовою для збільшення заробітної плати, що обумовлює збільшення споживчих витрат і, відповідно, ринкового попиту, виступаючи, таким чином, додатковим стимулом розвитку виробництва і прискорення економічного зростання.

Отже, подальше удосконалення системи мотивації діяльності управлінських працівників перед­бачає: систематичне вивчення мотивів трудового поводження для розробки напрямків стиму­лювання високоефективної праці; використання нових напрямків в оплаті праці з метою підви­щення матеріальної зацікавленості працівників в кінцевих результатах; удосконалювання мето­дики оцінки діяльності на основі коефіцієнта якості виконання управлінських функцій для за­безпечення ефективної роботи підприємства в цілому; впровадження на підприємствах регла­ментації праці, що дозволяє оптимізувати витрати управління і підвищити його ефективність; інвестування у людський капітал.