Тема 6 технология проектирования

Виды проектов

До недавнего времени в отечественной практике термин «про­ект» использовался преимущественно в сфере техники, архитек­туры, строительства и с ним связывалось представление о сово­купности документации по созданию каких-либо материальных объектов. Соответственно разработка такой документации назы­валась проектированием.

За рубежом для обозначения этого процесса используют тер­мин дизайн (designing), а понятие «проект» (project) трактуется более широко.

Проект — это разработка целенаправленных изменений отдель­ной системы с установленными требованиями к качеству резуль­татов, расходу средств и ресурсов.

В сфере туризма и сервиса проект понимается как система сфор­мулированных целей; механизмов управления (менеджмента); раз­рабатываемых и утверждаемых документов (программы, планы, сметы, расчеты и др.).

Проектирование — это предварительная разработка ценностей, целей, принципов, стратегий и тактики, методов, средств и форм предстоящей скоординированной деятельности управляющей и управляемой подсистем, направленных на перевод объекта в но­вое качественное состояние.

В сфере сервиса существуют различные виды проектов: инно­вационные, инвестиционные, технические, комбинированные, социальные, организационные.

Инновационные проекты предполагают разработку и примене­ние инноваций в виде новых технологий, в том числе информа­ционных; нововведений, обеспечивающих развитие различных систем организации (технических, экономических, сервисных, производственных, коммуникационных, социальных и др.).

Инвестиционные проекты имеют целью создание или ренова­цию основных фондов (производственных, гостиничных, музей­ных, туристских и т.п.), которые требуют инвестиций.

Технические проекты предусматривают разработку систем свя­зи, безопасности и производство новых видов сервисного обору­дования, технических систем, технологий и т.д. Смешанные проекты включают в себя подпроекты и элементы различных типов проектирования.

Комбинированные проекты — комбинации различных видов про­ектов.

К социальным проектам относят проекты социального взаимо­действия и партнерства организации с внешней средой: СМИ, органами власти, общественными организациями, партнерами, конкурентами; а также ориентированные на внутреннюю среду организации: человеческие ресурсы и коммуникации.

Организационные проекты предусматривают реформирование или модернизацию предприятия, реализацию концепции новой системы управления, создание новой организации, проведение различных мероприятий (выставки, фестивали, конференции, презентации).

Характерные особенности таких проектов:

цели заранее определены, однако результаты количественно и качественно определить труднее, так как они связаны с органи­зационным улучшением системы;

сроки и продолжительность задаются предварительно;

ресурсы просчитываются и планируются исходя из предвари­тельного анализа и прогноза возможностей организации;

расходы фиксируются и корректируются (контролируются) по мере разработки и апробации проекта с учетом возникающих рисков.

По масштабу самого проекта, количеству участников и степе­ни его влияния на социум или саму организацию бывают мелкие, средние, крупные и очень крупные проекты;

по продолжительно­сти и периоду внедрения — краткосрочные (до трех лет), средне­срочные (от трех до пяти лет), долгосрочные (более пяти лет).

Следует помнить, что при проектировании любой деятельно­сти сервисного учреждения или его структурного подразделения она рассматривается как процесс (или система процессов) со сво­ими «входами» и «выходами». Это позволяет сразу увидеть, что поступает на «входе» и получается на «выходе» процесса и какие действия по управлению необходимо осуществить.

Применение процессного подхода при разработке нового органи­зационного проекта позволяет устанавливать цели и показатели качества сервисного обслуживания согласно ГОСТу на каждом этапе, отслеживать и регулировать условия достижения результатов.

«Входами» и «выходами» процессов, протекающих в организа­ции, могут являться: документация; уровень профессионализма сотрудников и удовлетворенности потребителей; ресурсы (кадры, финансы, новые технологии, материально-техническое обеспе­чение); интеллектуальная продукция, которая может быть пред­ставлена в форме проектов, методических рекомендаций для тур­фирм и отелей; запросы и пожелания потребителей сервиса.

Каждое действие как процесс имеет определенные параметры на «входе» и «выходе», которые измеряются и анализируются в целях повышения качества сервиса. Важно правильно определить показатели качества сервиса (турпродукта), критерии оценки, нормативные величины.

Модель процессного подхода отражает основной принцип си­стемы качества — направленность на потребителя. Поскольку дви­жущая сила такой модели — потребитель, все действия ориенти­рованы на его запросы и потребности. В индустрии туризма и сер­виса потребитель — это гость, турист, группа или организация (корпоративный клиент).

Реализуя основной принцип системы качества — направленность на потребителя, необходимо на всех этапах жизненного цикла продукции (гостиничной услуги или турпродукта), обеспечить анализ, оценку и контроль всех процессов, чтобы не отклониться от требований потребителя (заказчика).

Однако «входы» и «выходы» процессов могут относиться не только к потребителям, но и к другим участникам: внутренним потребителям (сотрудникам сервисной организации), регулиру­ющему органу (органу аккредитации и аттестации и др.).

Установлено, что основные потери качества происходят в про­цессе производства при переходе продукции с этапа на этап. Это случается из-за недостатков в системе контроля за качеством сер­виса, либо из-за низкой культуры сервисного обслуживания, не­достаточного уровня профессионализма сотрудников. Общее ру­ководство качеством достигается через управление процессами в организации.

Такое управление включает: определение целей и желаемых результатов процесса; соотнесение этих целей с требованиями ГОСТа и общества (потребителя); определение необходимых ре­сурсов, в том числе трудовых; методов и средств выполнения про­цесса; управление использованием выделенных ресурсов, вклю­чая мотивацию персонала; мониторинг динамики, анализ резуль­татов и коррекцию хода процесса.

Для обеспечения правильного управления качеством, должен быть определен «владелец» конкретного производственного про­цесса — лицо, несущее ответственность за конкретный процесс, обеспечивающее однозначное понимание всеми участниками их ответственности и полномочий и организующее взаимодействие при решении проблем качества.

Процессы управления качеством обслуживания отражают раз­личные виды деятельности организации на различных этапах. Жизненным циклом продукции в индустрии туризма и сервиса является процесс обслуживания гостя или туриста.

Далее необходимо определить перечень процессов системы уп­равления качеством. Входные и выходные данные показателей

процессов измеряются и анализируются для принятия своевре­менных управленческих решений и дальнейшего улучшения дея­тельности организации.

Для каждого процесса должны быть определены численные кри­терии, характеризующие эффективность его функционирования.

Бизнес-процесс включает в себя несколько блоков, при этом главным из них является процесс жизненного цикла продукции — сово­купность действий, которые необходимо выполнить, чтобы получить выходной результат в виде турпродукта или услуги с целью макси­мального удовлетворения потребностей и запросов потребителей.

Блок измерение, анализ и улучшение призван обеспечивать ин­формацией об уровне удовлетворенности потребителей и служить основой для выработки предложений по совершенствованию си­стемы качества.

Блок ответственности руководства призван устанавливать по­литику, цели и задачи сервисной организации (отеля, турфир­мы) и порядок переработки информации для принятия управ­ленческих решений по обеспечению качества.

Блок менеджмент ресурсов — призван обеспечить реальную оценку имеющихся ресурсов для гарантированного обеспечения надлежащего качества продукции или услуг. Ресурсы включают производственные площади, оборудование и материалы, обеспе­чение, в том числе кадровое (руководители и сотрудники). Ресур­сы должны соответствовать нормативным требованиям, предъяв­ляемым к сервисным организациям (в плане лицензирования и сертификации услуг). Такая модель отражает два механизма совер­шенствования системы управления качеством в гостеприимстве:

непрерывное улучшение деятельности организации, основан­ное на выявлении несоответствий и недостатков в корректирую­щих действиях (внутренний аудит — самооценка деятельности);

доработка и изменение системы в целом на основе внешнего критического анализа (лицензирование и аттестация организации, сертификация услуг).

Алгоритм проектирования процессов

1. Представить производственный процесс в виде системы про­цессов, от которых зависит качество обслуживания в отеле, турист­ском комплексе или туристическом агентстве.

2. Определить последовательность, взаимосвязь и взаимодей­ствие в этой системе процессов.

3. Выявить «ключевые» приоритетные процессы и вспомога­тельные.

4. Назначить ответственного сотрудника за каждый процесс, наделить его соответствующими полномочиями.

5. В каждом процессе определить заказчика или потребителя и на основе их требований описать «выход» процесса.

6. Определить «поставщиков» данного процесса и требования к качеству на «входе».

7. Определить критерии качества в данном процессе и выбрать процедуру измерения и оценки.

8. Спланировать процессы изменения показателей качества и эффективности процесса.

9. Описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков.

10. Определить входные и выходные документы по стадиям про­цесса.

11. Обеспечить информационные потоки, необходимые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса.

12. Вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу.

13. Систематически проводить корректирующее и предупреж­дающее действия, направленные на достижение целей процесса.

14. Определить порядок внесения в процесс изменений.

При проектировании системы менеджмента должны быть раз­работаны и документально оформлены: политика и цели органи­зации в области качества; руководство по качеству (концепция качества сервиса); процедуры в соответствии с международным стандартом ИСО 9001—2000; инструкции, необходимые отелю или турфирме для обеспечения эффективной деятельности и обеспе­чения требуемого уровня качества.

Документированная процедура (согласно ИСО 9001—2000) — это документ, в котором описана процедура, устанавливающая спо­соб осуществления деятельности или процесса.

Организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии шесть таких обязательных процедур: управление доку­ментацией; записями о качестве; проведение внутренних аудитов; управление соответствующей услугой (турпродуктом); корректи­рующие действия; предупреждающие действия.

Организационный проект имеет определенную структуру и состоит из пояснительной записки, вводной части, или резюме проекта, прогностического анализа, производственного плана, организационного плана, сметы расходов, плана апробации и измерения результатов, плана внедрения и продвижения проекта.

Пояснительная записка включает название и адрес предприятия, имена, адреса и телефоны основных учредителей с указанием доли в уставном капитале, аннотацию и суть проекта; возможности его финансового обеспечения (в процентах) за счет собственных и заемных средств, государственной поддержки; указываются смет­ная стоимость проекта, сроки его разработки и окупаемости, ин­формация о разработчиках (кем и когда разработана и утверждена проектно-сметная документация, наличие экспертных заключений). Вводная часть или резюме проекта — это характеристика про­екта, раскрывающая его цели и выгодность. Важно показать, в чем сущность проекта, назвать преимущества турпродукта (услуг) или программы по сравнению с известными аналогами, просчи­тать объем ожидаемого спроса на продукцию, потребность в ин­вестициях и срок возврата заемных средств.

В прогностическом анализе положения дел в отрасли даются об­щая характеристика потребности и объема производства продук­ции в регионе или городе; значимость данного производства для экономического и социального развития организации, города, региона; ожидаемая доля организации; потенциальные конкурен­ты (указываются наименования и адреса основных производите­лей товара, их сильные и слабые стороны); какие и где появились аналоги продукта за последние три года.

Производственный план включает в себя анализ имеющихся ре­сурсов и план организации либо модернизации производства, распределение ответственности и полномочий за производствен­ные процессы, инструментарий отслеживания динамики результа­тивности.

В организационном плане указываются организационные меро­приятия, разрабатываемые документы, сроки их исполнения.

При планировании очень важно четко и грамотно-определять и формулировать цели и задачи проекта.

Цель — это четко спрогнозированный конкретный результат, охарактеризованный качественно, а где можно и количественно (образ желаемого результата, которого сервисная организация может достичь к четко определенному времени).

Целеполагание есть процесс формирования цели на основе ана­лиза обстановки; выявления потребностей и интересов потреби­телей или самой организации, подлежащих удовлетворению; оп­ределение имеющихся для этого ресурсов.

Задачи — это система конкретных требований, предъявляемых к разработке и решению сформированной проблемы. Задачи отра­жают поэтапное достижение цели, средства ее реализации с по­мощью определенных процедур. Они носят инструментальный ха­рактер, указывают на потенциальные возможности достижения цели. Структурно задача включает предмет совершенствования (преобразования), средства, необходимый результат и способы его достижения.

Этапы работы. Моделирование

Прогнозирование работы организации. Разработка прогноза, как и формулирование целей, начинается с анализа и синтеза инфор­мации о прошлых и настоящих состояниях сервисной организации, выявления проблем, т.е. тех противоречий, которые сдер­живают движение от настоящего к будущему, развитие организа­ции как системы.

Различие между существующим и идеальным (желаемым) со­стоянием и составляет суть проблемы.

Цель прогнозирования — правильно оценить все новое, то, что уже в настоящем оказывает влияние на жизнь турфирмы или гостиничного предприятия, что из настоящего может не толь­ко сохраниться, но и перейти в будущее; это касается и форм организационной (корпоративной) жизни, и методов деятель­ности.

Задача прогнозирования заключается в том, чтобы выявить наи­более важные проблемы, с которыми столкнется организация в перспективе, составить определенное мнение о вероятных путях и средствах их преодоления, оценить эффективность того или ино­го варианта решения, предсказать последствия, если какая-либо из проблем останется нерешенной.

Работа начинается с подготовки и сбора обоснованных предло­жений, проектов, программ, рекомендаций или оценок, а именно:

в каком направлении желательно развитие объектов (отделов, направлений, рабочих мест и др.) организации;

как действительно может протекать развитие;

каков механизм преодоления негативных тенденций.

Общая логическая последовательность важнейших операций разработки прогноза сводится к следующим основным этапам:

1) предпрогнозная ориентация (программа изучения или ис­следования); уточнение задания на прогноз: характер, масштабы, объект, периоды основания и упреждения; формулирование це­лей и задач, предмета и проблемы, методов, структуры и органи­зации изучения проблемы;

2) построение исходной (базовой) модели прогнозируемого объекта методами системного анализа; для уточнения модели воз­можен опрос потребителей, экспертов, сотрудников и др.;

3) сбор данных прогнозного фона;

4) построение динамических рядов показателей методами экстра­поляции (перенесение закономерностей прошлого развития на будущее), либо разработкой предпрогнозных (предмодельных) сце­нариев;

5) построение серии гипотетических нормативных моделей прогнозируемого объекта методами поискового анализа профиль­ных и фоновых показателей с конкретизацией минимального, максимального и наиболее вероятного значений;

6) построение гипотетической модели прогнозируемого объекта методами нормативного анализа с конкретизацией значений аб­солютного (т.е. не ограниченного рамками прогнозного фона) и относительного (т. е. привязанного к этим рамкам) оптимума по Анализируя внешнюю среду, обычно опираются на типовые возможные ситуации (табл. 3.1). Если организация попадает в тре­тий или четвертый квадрат, то степень изменчивости внешней среды для нее очень высока, и это требует особого внимания к инновационной стратегии.

заранее определенным критериям сообразно заданным нормам, целям, стандартам;

7) оценка достоверности и точности, а также обоснованности прогноза — уточнение гипотетической модели методами опроса экспертов;

8) выработка рекомендаций для управленческих решений;

9) экспертное обсуждение (экспертиза) прогноза и рекомен­даций, их доработка с учетом обсуждения и сдача заказчику (ру­ководителю, потребителю и т.п.).

Моделирование работы организации. Это многоплановый метод для определения или улучшения характеристик, рационализации или обновления (модернизации) способов разработки, построе­ния и управления в организации. Его главная задача — воспроиз­вести на основе сходства с существующим объектом другой, за­меняющий его объект (модель).

Методом моделирования описываются:

структура объекта (статическая модель);

процесс его функционирования и развития (динамическая мо­дель).

В модели воспроизводятся свойства, связи, тенденции исследуе­мых систем и процессов (в организации), что позволяет оценить их состояние, сделать прогноз, принять обоснованное управлен­ческое решение. Формы моделирования могут быть разнообразны: предметное, знаковое, вариативное, глобальное, информацион­ное, математическое.

Предметное моделирование — это создание моделей, воспроиз­водящих пространство: временные, функциональные, структур­ные и другие свойства оригинала (конкретно-научные модели).

Знаковое моделирование — это репрезентация параметров объекта с помощью символов, схем, формул (логико-математические модели).

Модели вариативные — в них в процессе реализации управлен­ческих (социокультурных) мер используются альтернативные под­ходы из-за непредвиденного воздействия тех или иных факторов, что и предполагает множество вариантов, отражающих изменен­ное состояние названных факторов на изменяемые объекты (орга­низационные процессы, системы). Каждая модель представляет собой один из вариантов реального развития системы.

Модель глобальная отражает структуру мировой экономики, международных отношений, охраны окружающей среды и др.

Информационное моделирование синтезирует возможности и способности человека и ЭВМ, включает в себя математический анализ и опыт (интуицию) человека.

Модели математические дают возможность использовать мате­матические средства, допускают механизацию и автоматизацию интеллектуальной деятельности.

Все виды моделирования содержат набор общих исследователь­ских процедур: выявление (видение), постановка (формулиро­вание) проблемы, прояснение неясных вопросов, выдвижение гипотезы, планирование и разработка действий, сбор данных (накопление фактов, наблюдений, доказательств), их анализ и синтез, сопоставление (соотнесение) данных и умозаключений, подготовка и написание аналитической справки или проекта, вы­ступление с докладом или защита проекта, переосмысление ре­зультатов в ходе ответов на вопросы, проверка гипотез, построе­ние обобщений, выводов, заключений.

Побудительным механизмом развития инноваций в первую очередь является рыночная конкуренция; те фирмы, которые пер­выми осваивают эффективные инновации, имеют возможность снижать издержки производства и, соответственно, стоимость реализуемых услуг и турпродукта. Следствием этого является укреп­ление позиций в конкурентной борьбе.

Ныне сократились не только жизненные циклы услуг и тур-продукта, но и время, имеющееся для разработки новых туров, гостиничных услуг и выхода с ними на рынок. В этих условиях сервисные организации должны действовать быстро, иначе они не смогут действовать вообще.

Факторы прямого воздействия: поставщики материалов (новых турпакетов), энергии, оборудования (сроки, ритмичность, каче­ство), капитала, финансовых услуг, трудовых ресурсов, законо­дательная деятельность органов государственной власти (законы), заказчики, клиенты, потребители, конкуренты.

Факторы косвенного воздействия: технология, состояние эко­номики, социокультурные факторы, политические факторы, меж­дународное окружение.

3.4. Инсентив-туры и инсентив-программы

Как показывает опыт зарубежных компаний, инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается человеческий фактор. Конкурентное преимущество, как правило, имеют компании и фирмы, имеющие эффективную систему мотивации работников и рациональную модель управления. Однако как ни высока потребность предприя­тий в повышении мотивации своего персонала, не существует универсального способа мотивации, подходящего для примене­ния в любой организации.

Как эффективный способ мотивации персонала, можно реко­мендовать инсентив-туры и инсентив-программы, которые толь­ко осваиваются на российском рынке, но широко используются для поощрения отдельных работников в системе мотивации пер­сонала во многих странах мира.

По определению крупнейшего международного отраслевого объединения в сфере инсентив-туризма — SITE, инсентив-туризм является «глобальным инструментом управления на основе исполь­зования туристического ресурса для поощрения и/или признания заслуг участников инсентив-программы в связи с перевыполне­нием ими ранее установленных показателей в работе в поддержку организационных целей предприятия».

Следует уточнить, что инсентив-программы не могут быть се­рийными, «поставленными на поток». Они носят структурирован­ный и эксклюзивный характер, разрабатываются не для отдель­ных лиц, а под конкретного корпоративного заказчика.

Инсентив-программы предусматривают сложные организаци­онные схемы и, как правило, не ограничиваются одной только поощрительной поездкой. Поэтому организация инсентив-про-грамм — дело профессиональных компаний, специализирующих­ся на корпоративном рынке.

Взаимодействие с клиентом начинается с тщательной разра­ботки программы тура с учетом его целей. В любом случае менед­жер должен провести подготовительную работу. Необходимо вы­яснить цель поездки: будет ли это исключительно корпоративный отдых; отдых, совмещенный с обменом деловым опытом или кон­ференцией; празднование юбилея компании или собрание дилер­ской сети; планируется ли награждение лучших сотрудников. Нужно уточнить планируемый период поездки, ее длительность, число участников, предполагаемый бюджет, а также другие детали.

Перед тем как отправить корпоративных клиентов на то или иное мероприятие, проводится предварительный анализ заказа: выясняется средний возраст участников, кого в группе больше — мужчин или женщин, профессиональный состав. От этих факто­ров зависит выбор отеля, содержание дополнительных программ и многое другое. Например, если группа деловых туристов состоит в основном из мужчин, то для них обычно важнее, чтобы отель находился как можно ближе к конгресс-центру, где проводится мероприятие. А для женщин важны такие мелочи, как наличие неподалеку торговых центров, красивого парка и т. п.

При выборе направления поездки организаторы инсентив-ту-ров обращают особое внимание на выбор экологически чистых зон, курортов, на которых строго соблюдаются правила сохране­ния окружающей среды. В этой связи всю большую популярность приобретает так называемый сельский инсентив-туризм, органи­зуемый на природе, вдали от больших городов и промышленных центров.

Инсентив-туры стараются совместить с профессиональным обучением или психологическими тренингами. Подобные поезд­ки сплачивают коллектив, улучшают микроклимат, способствуют выработке единой корпоративной политики.

Комбинированные инсентив-туры становятся популярными в российских компаниях и направлены на повышение профессио­нального уровня и квалификации участников поездки. Для прове­дения подобных мероприятий востребованы речные и морские круизы, аренда пансионатов, домов отдыха, охотничьих баз на несколько дней.

Цена программы зависит от многих факторов: количества участ­ников, продолжительности, индивидуальных потребностей кли­ентов и др.

Участники инсентив-путешествий являются весьма требователь­ными и более щепетильными, чем массовые туристы, к качеству обслуживания, размещения и транспортирования.

Организация инсентив-программ занимает достаточно продол­жительное время. Поэтому договоренность с профессиональным организатором поощрительной поездки об ее подготовке и осу­ществлении достигается заранее, иногда за год до начала инсен-тив-тура. В среднем на подготовку инсентив-программы требуется не менее трех-четырех месяцев, при этом разрабатывается несколь­ко вариантов (до 10 и более). Инсентив-туры не подвержены вли­янию факторов сезонности, за исключением рождественских празд­ников и Нового года.