- •6.Анализ финансовых показателей зао «втб 24»
- •2.Структура управления зао «втб 24»
- •Управление группой втб
- •Организационная структура группы втб
- •3.Swot анализ и pest анализ зао «втб 24»
- •4.Анализ внутренней и внешней среды зао «втб 24»
- •5.Реинжиниринг бизнес процессов
- •6.Анализ финансовых показателей зао «втб 24»
- •Финансовые активы, переоцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток
- •Ценные бумаги, предоставленные в качестве залога по договорам репо
- •Средства в кредитных учреждениях
- •Список использованной литературы
- •2013-2014 Годов (Минэкономразвития России, сентябрь 2011 года)
5.Реинжиниринг бизнес процессов
В ноябре 2010 год Наблюдательным советом Банка была утверждена «Стратегия развития розничного бизнеса Банка на 2011-2013 г.г.».
В соответствии с утвержденной стратегией Банка специализируется на услугах оказываемых физическим лицам и предприятиям малого бизнеса. Согласно сценарию развития Банка предполагается дальнейший динамичный прирост кредитного и депозитного портфелей, что связано как со стратегией развития и значительным масштабом Банка, так и с этапом восстановления экономики и платежеспособности населения после последних кризисных явлений.
Стратегические цели разделены на 3 блока – количественные цели, качественные цели и инфраструктурные цели. Среди основных целей можно выделить:
Обеспечение эффективности инвестиций (ROE) свыше 20%;
Существенный рост количества клиентов;
Развитие сети отделений и устройств самообслуживания;
Достижение лидерства по качеству обслуживания клиентов и функции основного розничного банка для клиентов;
Внедрение новой технологической платформы и обеспечение надежности работы ключевых систем банка на уровне лучших мировых практик.
В рамках бизнес-плана на 2013 год в составе приоритетных задач Банка рассматриваются следующие направления:
Увеличение доли рынка по кредитованию населения и привлечению средств;
Улучшение качества обслуживания клиентов;
Повышение лояльности и удержание действующих клиентов банка;
Продолжение региональной экспансии, открытие новых объектов сети;
Управление затратами;
Управление рисками и проблемной задолженностью;
Развитие сети устройств самообслуживания.
Группа осуществляет активное управление уровнем достаточности капитала с целью защиты от рисков, присущих ее деятельности. Достаточность капитала Группы контролируется с использованием, помимо прочих методов, принципов и коэффициентов, установленных Базельским соглашением по капиталу 1988 г., и нормативов, принятых ЦБ РФ при осуществлении надзора за Группой.[6, c. 22]
Норматив достаточности капитала ЦБ РФ
Согласно требованиям ЦБ РФ норматив достаточности капитала банков должен поддерживаться на уровне 10% от суммы активов, взвешенных с учетом риска, рассчитанных в соответствии с Российскими положениями бухгалтерского учета. По состоянию на 31 декабря 2012 и 2011 годов коэффициент достаточности капитала Банка, рассчитанный согласно вышеуказанным правилам, был выше минимального уровня установленного Центральным Банком Российской Федерации.
По состоянию на 31 декабря 2012 и 2011 годов норматив достаточности капитала Группы, рассчитанный в соответствии с положениями Базельского соглашения 1988 года, с учетом последующих поправок, касающихся включения рыночного риска, составил 15,58% и 14,93%, соответственно.
|
2012 г. |
2011 г. |
Капитал 1-го уровня |
140 114 |
104 653 |
Капитал 2-го уровня |
27 800 |
20 948 |
Итого капитал |
167 914 |
125 601 |
Активы, взвешенные с учётом риска |
1 077 502 |
841 311 |
Норматив достаточности капитала 1-го уровня |
13,00% |
12,44% |
Общий норматив достаточности капитала |
15,58% |
14,93% |
