Тема 13«Управление организационным проектом» План лекции:

1. Цели организации управления проектом

2. Формы и методы управления

3. Контроль и регулирование инвестиционного проекта

1 Цели организации управления проектом

Основной це­лью организации управления инвестиционного проекта является обеспечение наиболее эффективных путей реализации инвестиционной стратегии. В процессе реализации основной цели при управлении инвестиционным проектом решаются сле­дующие действия.

Во-первых, обеспечение высоких темпов экономического развития за счет эффективной инвестиционной деятельности. Между эффективностью инвестиционной деятельности и темпами экономического развития суще­ствует прямая связь- чем выше объем продаж, и прибыли, тем больше средств остается на инвестиции.

Во-вторых, обеспечение максимизации дохода (прибыли) от инвестиционной деятельности. Для целей экономического развития предприятия приоритетное значение имеет не валовая, а чистая прибыль. Поэтому при наличии нескольких инвестиционных проектов рекомендуется выбирать тот из них, который обеспечивает наибольшую сумму чистой прибыли на вложенный капитал.

В-третьих, обеспечение минимизации рисков.

В-четвертых, обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия в процессе осуществления инвестиционной деятельности.

В-пятых,изыскание путей ускорения реализации инве­стиционных проектов.

2 Формы и методы управления

Быстрое обновление технологий и продукции в современных условиях требует гибкости, постоянной модернизации производства, экономического механизма и механизма управления инвестиционным проектом, которые бы обеспечивали целостный подход, координацию и взаимодействие на всех этапах инвестиционного цикла между заказчиками, проектировщиками и строителями. Создание прогрессивных систем управления требует совершенствования контрактных систем, изменения организационных структур, развития инфраструктур по обслуживанию инвестиционных проектов на всех этапах их реализации (консультационные, инжиниринговые, информационные и др. службы), совершенствования технологии проектирования. Сейчас в экономическом механизме управления инвестиционным циклом существуют достаточно разнообразные организационные и контрактные системы. Формы этих систем можно отнести к двум типам: прогрессивным и традиционным.

Для традиционной формы управления проектом характерна относительная разобщенность фаз и этапов как организационно, так и во времени. Объединяющим звеном здесь выступает заказчик, которой берет на себя функции управления, тем самым активно влияя на ход реализации проекта. Обычно в случаях, когда к проекту предъявляются специальные и сугубо индивидуальные требования в отношении качества, архитектурной выразительности, уникальности проектных решений и т.п. (театры, концертные залы, жилые дома, некоторые объекты инфраструктуры), заказчик сам выбирает проектную фирму, заключает с ней контракт, а законченный проект сам передает подрядной строительной фирме, победившей на открытых «торгах» (тендер). В зависимости от своей компетентности заказчик широко или ограниченно использует услуги консультационных фирм. В настоящее время такой тип организации и управления проектами резко сокращается.

В современных условиях большой вес приобретают прогрессивные – интегрированные – формы управления инвестиционным циклом, которые позволяют сочетать современные жесткие требования заказчиков к техническому уровню и качеству объектов, растущую степень индивидуализации запросов с оптимизацией уровня стоимости и сроков реализации инвестиционных проектов. Эффективное управление рассматривается в качестве самого ценного капитала фирмы, выступая как ограничитель и контролер на всех этапах инвестиционного цикла, позволяя обеспечивать непрерывность инвестиционного цикла, соединять его отдельные организационные структуры и направлять их на оптимизацию цели.

Основными принципами сформировавшейся концепции «управления проектом» являются:

- углубление уровня обоснованности принимаемых инвестиционных решений посредством многовариантных (не менее 3-х) и многофакторных оценок (технологических, экономических, социальных, экологических и других);

- высокая степень координации и контроля в процессе реализации инвестиционного проекта;

- систематический анализ и постоянное «отслеживание» внешних изменений (конъюнктуры рынка по всем видам ресурсов, различных непредвиденных обстоятельств и негативных факторов, возникающих на пути инвестиционного цикла).

Большинству заказчиков трудно ориентироваться и быть достаточно компетентными во всех вопросах, связанных с принятием решений и реализацией проекта. Поэтому главной фигурой в процессе «управления проектом» становится управляющий проектом. Как правило, это представитель проектной или проектно-строительной компании (фирмы), имеющий специально сформированную группу. Управляющий должен иметь хорошую инженерную подготовку, высокие деловые качества, опыт работы не менее пяти лет, а также уметь взаимодействовать со специалистами различного профиля и квалификации.

В функции управляющего проектом входят: оказание консультационной помощи заказчику; выбор проектировщиков и подрядчиков; организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование; подготовка документов для заключения контрактов; оформление договора на поставку оборудования и материалов; планирование, составление сетевых графиков и календарных планов; контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства; ввод в эксплуатацию объекта, а в ряде случаев и налаживание выпуска продукции. Таким образом, управляющий координирует практически все фазы инвестиционного цикла – от его замысла до воплощения – включаясь в работу уже на стадии обоснования и принятия инвестиционного решения прединвестиционной фазы и последующие этапы всей схемы цикла.

Система управления проектом, помимо найма, управляющего проектом с его специализированной группой (инженер, архитектор, проектировщики, а также инженер по сметному делу), предполагает создание на период строительства единого штаба с включением в его состав представителей всех участвующих в этом процессе организаций, что позволяет оперативно выявлять и эффективно устранять «узкие места». Принцип «управления проектом» особенно эффективен при осуществлении крупных и сложных объектов (комплексов) производственного и непроизводственного назначения.

Выше уже был отмечен круг функций управляющего проектом, но более детально сфера его деятельности рассматривается в контракте на «управление проектом». Типичный контракт предусматривает три группы услуг:

общее управление прединвестиционной и инвестиционной фазами, включая проектирование;

финансовое управление (финансовый анализ, планирование и бюджет, кредиты и контроль над ликвидными средствами, учет и отчетность);

управление строительным производством (организация строительства и его материально-технического обеспечения, включая закупки, хранение, контроль качества и т.д.).

Контрактные обязательства заказчика включает своевременную оплату услуг управляющего проектом, как фиксированную за основные услуги, так и дополнительную – за специальные услуги (все это всесторонне обсуждается перед заключением контракта). В зависимости от степени риска, сложности объекта, количества функций, принимаемых на себя управляющим по контракту, вознаграждение его услуг может колебаться в пределах 15-20 % стоимости проекта.

Важнейшим моментом обсуждения при заключении контракта на «управление проектом» является механизм финансирования инвестиционного проекта и разделение ответственности за порядок. Обычно встречаются два метода финансирования. Первый, наиболее распространенный, когда управляющий становится доверенным лицом заказчика (в случае хорошей репутации и большого опыта имеет право от имени заказчика распоряжаться всеми ресурсами, в том числе и финансовыми, сам или через третье доверенное лицо (например, банк). При этом согласовывается исходная сумма, необходимая для начала реализации проекта, которая периодически по мере надобности будет пополняться по распоряжению управляющего проектом.

Второй метод финансирования - когда управляющий проектом осуществляет почти все текущие расходы из своих средств. Это позволяет заказчику не только маневрировать своими финансовыми ресурсами, но и иметь в руках дополнительный рычаг экономического контроля за расходами управляющего.

Как уже отмечалось, для эффективного управления проектом требуется координация и четкое взаимодействие между заказчиками, проектировщиками и строителями. В условиях стремительного роста наукоемких производств и резкого изменения структуры экономики существенно возросла роль проектирования в инвестиционном процессе, что требует от заказчика (управляющего проектом) усиления внимания к предпроектной и проектной стадиям.

Методы управления

Наиболее часто используются математические методы, в основе которых лежат модели исследования операций, а именно: корреляционно-регрессионный анализ, математическое моделирование и программирование, метод экспертных оценок и т. д. Математические модели позволяют найти разные существенные показатели эффективности проекта. При этом для управления одним проектом могут быть использованы несколько разных информационных и оптимизационных моделей.

Сложные экономико-математические модели дают более точные результаты, но требуют большого объема исходной информации и специального программного обеспечения.

Особое место занимают сетевые модели (графики), являющиеся графоаналитическими, что позволяет в наглядной форме описывать весь производственный процесс: от зарождения идеи проекта до его реализации.

Сетевые модели при всей, их сложности и динамичности ценны тем, что помогают найти так называемый критический путь и оптимизировать график производства работ во времени с учетом ограничений на выбранные ресурсы.