2.2 Оценка системы управления в гк «Автосалон-2000»

Численность персонала «Автосалон-2000» достаточно большая (170 человек) и соответственно проанализировать такой штат довольно проблематично.

Проанализируем динамику структуры персонала «Автосалон-2000» по групповому составу за 2012 – 2013 гг.

Таблица 2.1 - Динамика состава и структуры кадров «Автосалон-2000» по групповому составу за 2012 – 2013 гг.

Группы персонала	2012 г.		2013 г.
	Численность чел.	Удельный вес %	Численность чел.	Удельный вес %
1. Административно-управленческий персонал	8	4,00	8	4,00
2. Торгово – оперативный персонал	11	6,00	13	7,00
3. Вспомогательный персонал	151	88,00	149	88,00
Всего	170	100,00	170	100,00

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года в целом по автосалону численность не изменилась, как в 2012 году она составляла 170 человек, так и в 2013 она составляет 170 человек.

Изменения произошли в следующих группах персонала:

административно – управленческий персонал остался без изменения;

торгово – оперативный персонал увеличился на двух человек, удельный вес этой группы составил 7,00%;

вспомогательный персонал изменил свой состав и включает себя 149 человек.

Следующим шагом в изучении системы управления «Автосалон-2000» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу.

Таблица 2.2 - Динамика развития состава и структуры персонала «Автосалон-2000» за 2012 – 2013 гг.

Возраст	2012 г.		2013 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	25	14,00	25	14,00
От 25 до 30 лет	50	29,00	50	29,00
От 30 до 40 лет	90	52,00	90	52,00
Свыше 40 лет	5	0,2	5	0,2
Всего работников	170	100,00	170	100,00

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории от 30 до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 90 человек. Самая малая доля приходится на возрастную группу свыше 40 лет, численность этой группы – всего 5 человек, которая не менялась в течение двух лет. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – помоложе. Еще в данную группу входят опытные работники сервиса, у которых наблюдается потенциал для карьерного роста.

Рассмотрим структуру коллектива исполнителей «Автосалон-2000» в динамике по уровню образования.

Таблица 2.3 - Динамика структуры «Автосалон-2000» по уровню образования за 2012 – 2013 гг.

Уровень образования	2012 г.		2013 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %
Высшее	85	50,00	85	50,00
Среднетехническое	60	35,00	60	35,00
Среднее	25	15,00	25	15,00
Ниже среднего	-	-	-	-
Всего	170	100,00	170	100,00

На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменений в структуре персонала по уровню образования не произошло.

Далее необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство «Автосалон-2000» оценивает социально – экономическую эффективность управленческой точки зрения.

Таблица 2.4 - Оценка эффективности управления коллективом исполнителей

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 – 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.8 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Способность СТЭП факторного анализа; Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 20
	ИТОГО:	16.4

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (16.4 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления коллективом исполнителей до оптимального уровня.

Существующую кадровую политику автосалона целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала.

Существуют несколько элементов стратегии управления коллективом исполнителей в «Автосалон-2000»:

отбор персонала;

оценка персонала;

развитие персонала;

мотивация персонала.

Таблица 2.5 - Фазы воспроизводства персонала автосалона «Автосалон-2000»

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	перераспределение	Использование
1. Планирование	1. Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; 2. Подготовка кадров; 3. Поиск источников набора персонала.	1. Планирование распределения кадров не проводится; 2. Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям.	1. Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; 2. Планирование высвобождения кадров в результате.	1. Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); 2. Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. 3. Формируется система оплаты труда.
2. Организация	1. Качественный подбор персонала. 2. Расстановка персонала.	1. Расстановка кадров подготовленных для автосалона.	1. Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. 2. Переподготовки кадров не осуществляется, но осуществляется повышения квалификации.	1. Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль	1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	1. Оценка при наборе кадров. 2. Оценка деятельности каждого работника.	1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

Главным моментом является оценка коллектива исполнителей, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами: оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры), оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В автосалоне «Автосалон-2000» главным лицом в оценке персонала является менеджер по персоналу. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки.С помощью проведения оценки персонала в автосалоне решаются определенные задачи. Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам; удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом. На практике в автосалоне «Автосалон-2000» такие методы применяются. На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на коллектив исполнителей.

Таблица 2.6 - Методы управления персоналом, используемые руководством «Автосалон-2000»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально – психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность.

Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров – один из ключевых моментов работы автосалона, т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы автосалона и использование всех остальных ресурсов.

Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения.

На основе проведенного анализа деятельности автосалона можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления коллективом исполнителей.

Таблица 2.7 - Преимущества и недостатки системы управления персоналом автосалона «Автосалон-2000»

Преимущества Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на дополнительное обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала. Обучение персонала.

Недостатки Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом автосалона. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности автосалона.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускается ряд ошибок: запаздывание в обеспечении рабочего процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности автосалона в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.