3. Особенности перепроектирования бизнес процессов

Из изложенного выше ясно, что перепроектированные бизнес-процессы во многом отличается от традиционных процессов. В общем виде описать перепроектированные процессы не представляется возможным, т.к. они весьма разнообразны. Несмотря на это анализ проектов по реинжинирингу, выполненных различными компаниями позволяет выделить характерные черты типового перепроектированного процесса.

Традиционные индустриальные компании исходят из следующих посылок, восходящих к А.Смиту. Исполнители имели низкую квалификацию, у них мало времени и способности её повысить. Из этого неизбежно вытекает, что работы (задания), поручаемые исполнителям должны быть очень простыми. А.Смит утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они выполняют простую и легко понятную задачу. Простые задачи, однако, при их связывании с помощью иерархической структуры компании приводит к сложным процессам, что в свою очередь приводит к неэффективности, неудобству и дороговизне. Таким образом, плата за простые задания довольно высока для того, чтобы удовлетворять современным требованиям, качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, процессы должны быть простыми. Процессы оказывают существенное влияние на то, как процессы проектируются и какая форма придаётся компании.

Рассмотрим характерные свойства, присущие перепроектированным бизнес-процессам, т.е. процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга:

1. Несколько работ объединяются в одну. Наиболее характерно свойство перепроектированных процессов является отсутствие сборочного конвейера на каждом рабочем месте, на котором выполняются простые задачи. Вместо этого ранее различные работы интегрируются. При трудностях, возникающих при сжатии работ под одного человека, работы сжимаются под команду из нескольких человек. Сжатие работ сокращает численность работников и ускоряет выполнение процессов примерно в 10 раз (горизонтальное сжатие процесса) уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счёт уменьшения количества людей и чётко распределённой ответственности между ними.

2. Исполнитель принимает самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компания осуществляет не только горизонтальные, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счёт того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решения самостоятельно. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отбрасывает это предположение, осуществляя вертикальное сжатие, в результате которого уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция, и увеличиваются полномочия исполнителей.

3. Шаги процесса исполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания работ, свойственного традиционному подходу позволяет выполнять работы в их естественном порядке, т.е. там, где это возможно, что ускоряет выполнение процесса. Делинеаризация процесса приводит к ускорению 2 путями: во-первых, ряд работ выполняется параллельно, во-вторых, уменьшается время, которое тратится на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами процессов.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции должен исполняться идентично для всех входов, производя согласованные выходы. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, т.к. они учитывают различные стечения и частные случаи. В современном разнообразном мире с изменяющимся рынком необходимо, чтобы процесс имел различные версии, в зависимости от ситуации входов и состоянии рынков. Новые (перепроектированные) процессы, имеющие различные версии, начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия процесса наиболее подходит к текущей ситуации. Поэтому новые процессы, в отличие от традиционных, являются ясными и простыми, т.к. каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию. Так, например, в проекте IBM-кредит, процесс имеет 3 версии: простые случаи (обрабатываются компьютером без участия специалистов), средние по сложности случаи (обрабатывается специалистом, с помощью экспертной системы и БД), сложные случаи (обрабатывается специалистом, привлекающим экспертов).

5. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в тематические подразделения: расчётный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т.п. анализ показывает, что если, например, отдел расчётов будет приобретать сам отдельные недорогие предметы, то расходы фирмы сократятся в 20-30 раз. Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процессов.

6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно. Традиционные процессы насыщены проверками и управляющими шагами, проверяющими соблюдение исполнителями предписанных правил. На практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверки всех выполняемых работ перепроектированный процесс часто агрегирует эти работы, делает отложенные проверки и управляющие воздействия, что заметно сокращает время и стоимость проверок.

7. Минимизация согласований. Ещё один вид работ, не производящий непосредственных ценностей для заказчика – согласований. Задача реинжиниринга – минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путём сокращения внешних точек контакта.

8. Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер действует как буфер сложным процессом и заказчиком. Менеджер ведёт себя с заказчиком так, как если бы он был ответственным за весь процесс, чтобы исполнить эту роль менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, поэтому менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе и ко всем исполнителям.

9. Преобладает смешанный централизованный (децентрализованный) подход. Современные технологии дают возможность компании действовать на уровне подразделений полностью автономно (децентрализовано), сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными, например, продавцы, работающие в регионе могут через мобильные компьютеры по беспроводной связи получать доступ к централизованной БД, находящейся в штаб-квартире копании и использовать при составлении контрактов последние сведения по ценам, спецификациям товаров и другим условиям. Таким образом компания может устранить бюрократические региональные структуры и повысить качество обслуживания.

В определении реинжиниринга подчёркивается роль…в бизнес процессах, однако необходимо помнить, что реинжиниринг начинается с перепроектирования бизнес-процессов, но не заканчивается на этом. Дело в том, что фундаментальное изменение бизнес-процессов оказывает воздействие почти на все аспекты компании.

Компания может быть представлена в виде пирамиды: бизнес процессы, система управления и оценок, убеждений и ценностей.

Вершина 1 соответствует бизнес-процессам компании, т.е. способу, которым работа делается. Вершина 1 определяет вершину 2, которая характеризует природу выполняемых работ и то, как люди организованы для выполнения работ. В традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями. В новой компании процесс разбивается на сложные многоплановые работы, выполняемы командными процессов, для того, чтобы люди, выполняющие работу были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов в товарах или услугах необходимы продуманные системы управления и оценок, а также механизмы формирования системы ценностей и убеждений сотрудников – вершина 4.

Системы управления и оценок определяют, как оценивается эффективность работы и как работа оплачивается. Ценности и убеждения сотрудников должны способствовать эффективному выполнению процессов, например, процесс исполнения заказов клиента спроектировано так, что он быстро и точно исполняется, не будет эффективным, если исполнители убеждены, что наиболее важные скорость и точность. Таким образом система убеждений и ценностей оказывают влияние на процессы компаний.

Для успешного функционирования компании все 4 аспекта бизнес-системы должны быть согласованы. Рассмотрим теперь более подробно последствия реинжиниринга в контексте описанных выше 4 аспектов. Переход от функциональных подразделений командных процессов.

По сути реинжиниринг объединяет в единое целое процессы, которые по предложению А.Смита много лет назад были разбиты на отдельные простые части. Разделённость людей по отделам, фрахционность создаёт множество проблем и в частности проблему несогласованности и даже противоречивости целей различных групп. Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объелинении людей в командные процессы, т.е. группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения в зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. Один тип команды объединяет некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, объединяющие прочую работу, в связи с тем, что в данном случае команда выполняет повторяющуюся работу.

Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической и, как правило, сложной задачей. Команды подобного типа называют виртуальными командами. При завершении проекта команды этого типа расформировываются, а их члены переходят в другие проекты и команды.

Может быть одновременно членом нескольких виртуальных команд, распределяя своё время между несколькими проектами в подобии первому, но состоит из одного человека.

Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой. Член команды, в отличие от сотрудника традиционного отдела несёт ответственность за весь процесс, должен уметь выполнять несколько операций и заменять выбывшего сотрудника. Сокращается число проверок, согласований, ожиданий, вызванных преодолением границ между подразделениями. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а не на потребностях начальства.

Требования к работникам изменяются от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятии. Члены команды не ждут указаний по выполнению работы, а сами вырабатывают….передача полномочий исполнителям является обязательным условием проведения реинжиниринга.

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников от курсов обучения к образованию. На курсах работники обучаются выполнению конкретной работы. Реинжиниринг требует многоплановости выполнения работ, поэтому требуется глубокое не обучение, а образование работников, выполняемое непрерывно.

5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда от оценки деятельности к оценке результатов. В традиционной компании людям платят за отработанное время за выполнение узкоспециализированного задания. При этом увеличение эффективности узкоспециализированного задания не всегда ведёт к увеличению эффективности всего процесса.

Реинжиниринг приводит к тому, что компания пересматривает базовые предложения об оплате труда, свойственные традиционному подходу. Эффективность работы сотрудника в текущем году не является гарантией его эффективной работы в следующем году. По этой причине базовая зарплата меняется мало. Награду за высокую эффективность он получает в виде премии.

Жалование сотрудника определяется не только временем, проведённым на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, количеством подчинённых, занимаемой должностью, сколько эффективностью его работы.

6. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности, умению выполнять эту работу. Одним из последствий реинжиниринга является проведение чёткого различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе, т.к. это функция от способности сотрудника, а не от эффективности его работы, т.е. принцип компаний должен быть таков: «платим за эффективность, продвигаем по способности».

7. Изменяется цель исполнителя от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.

Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании. Реинжиниринг требует от исполнителей убеждённости, что они работают для клиентов а не на своих начальников. Исполнители будут верить в это в той степени, в которой практика работы компании подтверждает это.

8. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Становится проще, а отдельные задания процесса, выполняемые исполнителем, становится сложнее. Усложнение работ, выполняемых исполнителями приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю за ходом выполнения процессов. В связи с тем, что команда процессов полностью отвечает за выполнение своего процесса устраняются управляющие воздействия со стороны менеджеров. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса. Таким образом менеджер выполняет функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить её работу с минимальными непроизводительными затратами. Именно этот вид деятельности требует от менеджера полного профессионализма. Традиционная практика недооценивает как работу исполнителя, так и работу менеджера. Недооценка роли исполнителя выражается в том, что для него вершина успеха состоит в переводе из исполнителей в менеджеры, т.е. фактически традиционные компании оценивают управленческую деятельность выше, чем деятельность по производству товаров и услуг. Недооценка роли менеджера состоит в том, что утверждается любой хороший исполнитель может стать хорошим менеджером. Практика опровергает это утверждение.

9. Организационная структура компании изменяется от иерархической (многоуровневой) к более плоской. В традиционной компании организационная структура играет важную роль, т.к. она является механизмом с помощью которого решаются основные рабочие проблемы компании. В традиционной организации основной единицей является функциональное подразделение – совокупность людей, объединённых по подобию, выполняемых ими задач. При этом компания как целая состоит из функциональных подразделений, организованных тем или иным способом. Организационные структуры устанавливают границы взаимодействия между подразделениями и определяют иерархию. Таким образом процесс разбивается на части, выполняемые в различных подразделениях. При этом работа менеджера состоит в контроле за исполнителями и «в склеивании» отдельных работ в единый процесс. После проведения реинжиниринга значительно сокращается работа, выполняемая менеджерами и меняется её характер (От контролирующей тренерской). Менеджер может работать не с 7 людьми, как раньше, а с 30-ю. это приводит к резкому сокращению числа управляющих уровней в иерархической структуре, в связи с чем важность организационной структуры уменьшается.

10. Административные функции изменяются от секретарских к легирующим. В традиционной компании администрация оторвана от непосредственных исполнителей и клиентов. Она выполняет функции секретаря, а не руководителя. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли руководящей администрации. Уменьшение количества управляющих уровней в иерархической структуре приближает администрацию к непосредственным исполнителям и клиентам. В перепроектированной компании успешное выполнение работы в основном зависит от членов компании, а не от функциональных менеджеров. Следовательно администрация должна исполнять функции лидера, способствующего словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей. Администрация несёт общую ответственность за перепроектированный процесс, но не имеет непосредственного воздействия на людей, выполняющих этот процесс, т.к. члены команды и их тренер работают довольно автономно. Оказывает влияние на эффективное устранение процессов за счёт того, что в перепроектированных процессах с помощью систем управления обеспечивается мотивация членов команды.