4.1.3. Численный состав основного персонала склада

К основным производственным работникам склада относят:

• заведующих складами (кладовщиков);

• водителей подъемно-транспортных механизмов (механизаторов, крановщиков);

• остальных членов бригады товарного склада (комплектовщи­ков, грузчиков, отборщиков и т. д.).

В основе расчета потребности в основном производственном персонале лежит расчет размера потока (О) на отдельных опера­циях технологического процесса склада. Зная объем работ на каж­дой операции, норму времени на ее выполнение, а также продол­жительность рабочей смены можно определить необходимую чис­ленность персонала (N_чел):

N_чел = (В х О х Л₁ х Л₂)/Ф, (29)

где В — норма времени на 1 т перерабатываемого груза для кон­кретного вида работы выполняемой одним человеком, чел.часов/тонну;

О — объем перерабатываемых грузов в смену по каждой опера­ции технологического процесса, тонн/смену;

Ф — количество часов в смену, в течение которого применяет­ся норма, часов/смену;

Л₁ — коэффициент неучтенных и дополнительных технологи­ческих операций с грузами, Л₁ принимают равным 1,1;

Л₂ — коэффициент невыхода на работу по болезни, отпускам.

Норма времени на 1 т перерабатываемого груза определяется по Межотраслевым нормам времени на погрузку, разгрузку ваго­нов, автотранспорта и складские работы. Объем работ на отдель­ных участках склада может измеряться не в тоннах, а в других единицах, например, в количестве документострок в комплекто­вочных ведомостях (участок комплектования). Расчет численно­сти персонала в этом случае может выполняться на основе норм, полученных в результате хронометража.

Коэффициент невыхода на работу по болезни, отпускам и др. причинам определяется как частное от деления числа рабочих дней в году на число дней, фактически отработанных работником (в среднем по складу). Например, число рабочих дней в году со­ставило 254, фактически среднестатистический работник склада отработал 223 дня (21 день — отпуск и 10 дней болезнь, отгулы и т. п.). Тогда

Л₂ =• 254/223 Л₂ = 1,14 [1, c. 129-130].

4.1.4. Управление персоналом

Управление персоналом включает в себя прогнозирование, планирование, организацию и мотивацию усилий сотрудников для достижения целей компа­нии, контроль за деятельностью сотрудников. Функции руководителей заклю­чаются в том, чтобы собрать команду и работать с каждым из ее членов — стро­ить межличностные отношения, организовывать, воздействовать и оценивать.

Наилучшим вариантом для управления считают совпадение в руководите­ле качеств менеджера и лидера. Лидер принимает решения там, где не справляется менеджер, где система поощрений и наказаний, учета и кон­троля не срабатывает (см.: Волгин В.В. Склад, организация, управление, логистика. М.: ИТК Дашков и К°, 2004).

К основным принципам организации управления персоналом относятся следующие:

• Единство подчиненности — каждый работник должен отчитываться толь­ко перед одним вышестоящим должностным лицом.

• Делегирование полномочий руководителей — передача прав и ответствен­ности подчиненному освобождает руководителя для рассмотрения более важных вопросов хозяйственной деятельности компании.

• Норма управляемости — количество сотрудников, эффективно контроли­руемых руководителем. Считается, что это количество составляет от 3 до 7 человек.

• Четкое распределение обязанностей — не должно быть операций без кон­кретного ответственного лица.

• Специализация, простота, контроль — управленческие схемы не должны быть сложными и дублироваться. Они должны обеспечивать контроль и оценку выполнения задания

Одной из важных задач является поиск сотрудников. Поиск кандидатов на замещение вакансий, особенно по ключевым долж­ностям, всегда должен начинаться с сотрудников собственной компании. Этот путь связан с минимальными затратами времени и средств. Он же, как правило, наименее рискован. Степень пригодности кандидата по профес­сиональным и личным качествам в этом случае уже известна. Работник уже знает свою компанию, своих коллег и фирменный стиль, а поэтому может быстрее войти в курс дела. Кроме того, выбор одного из членов коллектива всегда стимулирует остальных, поскольку они убеждаются в возможности собственного карьерного роста.

Поиск кандидата вне компании целесообразнее начинать путем просьбы со­трудников о содействии в поиске подходящих кандидатур среди знакомых. Также подбор кадров осуществляется через публикацию объявлений и рабо­той с агентствами по трудоустройству и службой занятости.

Успех компании зависит от деловых качеств и способностей сотрудников. Обучить сотрудников стать компетентными работниками — серьезная задача, не решаемая быстро. Она требует стройной системы продвижения сотрудни­ков, справедливой системы оплаты, качественной программы обучения и ежедневного руководства. Направлять на обучение следует не новичков, а со­трудников, проработавших не менее года, которых принял коллектив, если они сами настроены долго работать в данной компании.

Базовые принципы организации обучения в зарубежных фирмах - не в преподавании, а в стимулировании желания учиться. Поэтому стараются, чтобы сотрудники понимали и учитывали в своих жизненных планах, что получаемые знания:

• обеспечивают повышение оплаты или продвижение по службе;

• приносят уважение коллег;

• облегчают работу;

• помогают преодолевать трудности;

• ведут к высшей квалификации.

Объем и сложность учебной подготовки определяется с ориентацией на обслуживание клиентов различных категорий и требуемой квалификации при выполнении сотрудником работы. Процесс реализуется по трем направлениям:

• курсы и семинары, организуемые вне предприятия;

• обучение на предприятии;

• самостоятельное обучение.

На результативность учебных мероприятий могут оказать следующие факторы:

• явно положительное отношение руководства компании, обусловленное пониманием необходимости повышать квалификацию кадров;

• личная встреча руководителя с подчиненным перед началом обучения для обсуждения перспектив, ожидающих работника после переподготовки;

• собеседование, в ходе которого работник, прошедший обучение, делится приобретенными знанием и личными впечатлениями;

• выявление возможности и способа передачи новых знаний и навыков дру­гим работником компании;

• немедленное практическое использование вновь приобретенных знаний как главное условие их закрепления и расширения.

Одной из главных задач является оплата труда. Основное в политике оплаты труда — держать уровень оплаты труда ведущих специалистов не ниже, а даже несколько выше, чем у конкурентов. Уровень остальных сотрудников также должен быть не ниже уровня, соответствующе­го уровню их квалификации и опыту на рынке труда.

Уходят не только люди, с ними уходит опыт, который порой невозможно за­фиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые связи, наконец — информация, которую нежелательно выпускать за пределы компании. Уйти специалисты могут только к конкурентам, и это значит, что конкуренты уси­лят свои позиции, а вам нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это — расходы. Дешевле повысить зарплату нужному специалисту, не дожидаясь, когда он сам будет об этом на­стаивать, ибо нередко люди остро поднимают вопрос о повышении зарплаты либо морально готовые к тому, чтобы уйти, либо уже нашедшие место и пред­принимающие последнюю попытку, чтобы оправдать свое решение в своих глазах и в глазах коллег.

Систему поощрений необходимо строить таким образом, чтобы дополни­тельную оплату люди получали за дополнительные усилия. Премирование за выполнение плана, т.е. за нормальную работу, развращает людей, завышает их мнение о своей значимости для компании, приводит к снижению производи­тельности труда.

Система оплаты должна быть как можно проще и понятнее. Методы оплаты труда всех сотрудников следует разработать так, чтобы задания были достижи­мые и предусматривали вознаграждение именно за дополнительные усилия. Нереальные задания бессмысленны. Задания и метод оплаты должны обеспе­чивать справедливость выплат, как для сотрудников, так и для компании.

Большое значение в организации производственного процесса и в управле­нии персоналом имеет создание системы мотивации персонала, т.е. создание таких условий, при которых сотрудникам будет невыгодно нарушать имеющу­юся технологию и существующие правила и будет выгодно повышать качест­во труда, совершенствовать технологию и добиваться высоких результатов.

К основным принципам создания системы мотивации персонала можно от­нести следующие: материальное и моральное поощрение сотрудников и мате­риальное и моральное наказание сотрудников.

На любого сотрудника, принимаемого на работу (от рядового сотрудника до руководителя), накладываются определенные обязанности в рамках его долж­ности и характера выполняемой работы и предоставляются определенные полномочия для решения вопросов, относящихся к его компетенции. Данные права и обязанности описываются в должностной инструкции.

В должностной инструкции также обязательно должны быть указано сле­дующее:

• какими регламентирующими документами должен руководствоваться со­трудник при выполнении своих обязанностей;

• кому подчиняется сотрудник (определение прямых и косвенных руководителей);

• кто подчиняется данному сотруднику (круг лиц);

• что входит в его обязанности;

• какую ответственность он несет;

• какие права он имеет.

При организации рабочих мест на складах следует руководствоваться ГОСТ 12.2.032, ГОСТ 12.2.033, ГОСТ 12.2.049, ГОСТ 12.2.061, ГОСТ 12.4.026, межот­раслевыми и отраслевыми рекомендациями по их обустройству.

Рабочее место — это часть площади склада, закрепленная за работником или группой работников, оснащенная необходимыми техническими средствами для выполнения определенной работы.

К рабочему месту складских работников относятся зоны при­ложения труда одного или нескольких работников, оснащенные необходимыми средствами труда (оборудованием, инструментами, инвентарем) и предметами труда (товарами, тарой), размещенны­ми в определенном порядке.

Организация рабочего места — это система мероприятий по ос­нащению рабочего места средствами и предметами труда и их раз­мещение в определенном порядке [14, c. 60-70].