6.3. Довгострокове та стратегічне планування

Одне з найскладніших питань, яке доводиться вирішувати керівни­кам підприємств, — як передбачити майбутні проблеми та можливості і як виробляти стратегії, необхідні для того, щоб розв'язати проблеми та використати можливості. У минулому поведінка підприємства зво­дилась до реакції на зміни. Сьогодні усвідомлена необхідність плану­вання змін на основі процедури їх передбачення, регулювання та при­стосування до цілей підприємства.

Терміни "довгострокове планування", "стратегічне планування" відображають ідеї та підходи, за допомогою яких майбутній вплив змін оцінюють та враховують у поточних рішеннях, що набувають форми стратегічних рішень.

Як правило, керівники вищого рангу усвідомлюють важливість стра­тегічного планування, але, як це не парадоксально, приділяють йому лише незначну частину свого робочого часу. Вони часто повністю ігнорують планування або доручають його працівникам апарату. Причини цього пов'язані з такими моментами:

• природна тенденція приділяти багато часу поточним питанням призводить до того, що його не залишається для довгострокових про­блем;

• великі труднощі та невизначеність, пов'язані з аналізом довго­строкових проблем, стримують бажання керівників витрачати свій об­межений час та сили на те, чого не знаєш;

• відсутність ефективної системи стратегічного планування. Багато керівників схильні нехтувати довгостроковими проблема­ми та пов'язаними з ними вигодами на тій підставі, що коли вони не вирішать поточних завдань, тоді їм не доведеться займатися проблема­ми більш віддаленими в часі. Ця тенденція посилюється і тим, що на багатьох підприємствах керівників оцінюють переважно за коротко­строковими результатами, а тому навряд чи вони стануть приділяти багато уваги довгостроковим.

Слово "стратегія" грецького походження і означає "мистецтво роз­міщення, маневрування військ у бою". Пізніше це слово почало викори­стовуватися в теорії ігор, де означає план дій у конкретній ситуації за-

112

лежно від поведінки опонентів. Отже, поняття "стратегічний" у значенні "найважливіший", "визначний" увійшло до складу термінології управ­ління з військового лексикону та теорії ігор.

Стратегічні рішення — це рішення кардинального значення для функціонування підприємства. Як правило, вони мають довгострокові незворотні наслідки. Це означає, що реалізація стратегічних рішень змінює потенціал підприємства і повернення до попереднього стану об'єкта управління якщо й можливе, то лише за умови великих витрат часу, ресурсів і зусиль. Такі рішення приймаються на будь-якому підприємстві, навіть там, де не використовується поняття стратегії.

Для стратегічних рішень характерним є те, що їх прийняття здійсню­ється шляхом вибору з дискретної різноманітності відомих варіантів. У практиці роботи підприємств до таких рішень належали плани рекон­струкції, розширення або ліквідації виробництв, корінна зміна профілю або спеціалізації підприємства.

З поняттям "стратегія" і "стратегічне рішення" тісно пов'язане по­няття "потенціал підприємства". У загальному розумінні "потенціал підприємства" — це сукупність "стратегічних" ресурсів, які перебува­ють у розпорядженні підприємства і мають вирішальне значення для можливостей та меж функціонування підприємства в тих або інших умовах. До стратегічних слід відносити ті види ресурсів, обсяги і струк­тура котрих може бути істотно змінена лише шляхом прийняття та ре­алізації відповідних рішень. Наприклад, якщо йдеться про роботу в умовах кризи платежів, то стратегічними будуть фінансові ресурси або інші ліквідні активи, налагоджені надійні кредитні лінії тощо.

За нормальних умов стратегічними є ті ресурси, котрі забезпечують досягнення підприємством конкурентних переваг: певний рівень техно­логії, прогресивне обладнання, інтелектуальні ресурси, патенти тощо. Потенціал підприємства не є постійною величиною. Як і інші елементи виробництва, він зазнає постійних змін.

Співвідношення понять "довгострокове" і "стратегічне" плану­вання. Термін "довгострокове планування" часто використовується для визначення у плані тих заходів, які впливатимуть на підприємство лише в довгостроковому аспекті. При спробі розроблення плану діяльності підприємства на досить тривалий період виявляється, що здійснити це досить важко. У більшості випадків приходять до висновку, що деякі розділи плану (наприклад, потреба в потужностях) повинні охоплюва­ти п'ятирічний період, бо саме він необхідний для реалізації такого плану.

Отже, зміст визначення "довгостроковий" залежить від умов, у яких здійснюється планування. Те, що є довгостроковим для одного підпри­ємства, може бути короткостроковим для іншого, а плановий горизонт, прийнятний для однієї сфери діяльності, може виявитися непридатним в іншій.

8- 1-3687 113

Сьогодні віддається перевага терміну "стратегічне планування". Пояснюється це тим, що цей термін на відміну від поняття "довгостро­кове планування" не вводить в оману щодо горизонту планування та підкреслює важливість цієї роботи. За змістом стратегічне планування, приділяючи увагу не лише і не стільки зовнішнім результатам діяль­ності підприємства, скільки нарощуванню його соціально-економічного потенціалу, стосується лише головних, базисних процесів на підприємстві та за його межами.

Стратегічне планування передбачає встановлення цілей та ув'язку цих цілей з ресурсами. Іншими словами, завдання стратегічного плану­вання полягає в тому, щоб визначити реальність цілей підприємства та шляхів їх досягнення виходячії з наявних ресурсів. Воно має дати можливість керівникам розібратися в деяких питаннях краще, ніж це можна зробити в процесі щоденної оперативної роботи. Зокрема, це такі питання: яка наша мета; чим ми займаємося в даний момент; що ми повинні робити в майбутньому; яким чином діяти, щоб підприємство стало таким, яким ми хочемо його бачити.

З'ясовуючи зазначені питання, необхідно виявити й проаналізувати показники виробничої діяльності за попередній та нинішній періоди, а також скласти уявлення про майбутнє.

Стратегічне планування можна використати при вирішенні будь-якої проблеми, котра безпосередньо пов'язана з глобальними цілями підприємства, орієнтована на майбутнє, стосується неконтрольованих зовнішніх чинників, що істотно впливають на результати діяльності підприємства.

Тактичне та оперативне планування. Тактичне планування має ви­рішити, у який спосіб слід розподілити ресурси підприємства, щоб до­сягти стратегічних цілей. Отже, можна сказати, що головне питання стратегічного планування — чого хоче досягти підприємство. Тактич­не планування зосереджене на тому, як підприємство може досягти ба­жаного (цілей). Тобто різниця між стратегічним та тактичним плану­ванням, по суті, зводиться до відмінності між цілями та засобами їх досягнення.

Поряд із терміном "тактичне планування" часто використовують як синонім термін "оперативне планування". Останній термін більш чітко, ніж перший, підкреслює, що йдеться про планування окремих операцій у загальному господарському потоці в короткому та середньому періо­дах (планування витрат). Під оперативним плануванням розуміють та­кож складання бюджетів підприємства.

У загальному вигляді (спрощеному) плановий процес діяльності підприємства охоплює такі головні етапи: складання планів, або безпо­середній процес планування, результатом якого є система планів;

діяльність щодо здійснення планових рішень. Результатом здійснення планів є реальні показники діяльності підприємства. Вони порівню-

114

ються з плановими показниками. З'ясовуються можливості для корек­тивів у діяльності підприємства. За допомогою контролю визначається ефективність планового процесу на підприємстві. Схематично плановий процес на підприємстві можна подати у такий спосіб (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Планування діяльності на підприємстві

Таким чином, планування є першим етапом загальної діяльності підприємства. Процес планування - це не проста послідовність операцій зі складання планів і не процедура, сенс якої полягає в тому, щоб одна подія обов'язково відбувалася після іншої. Цей процес вимагає великої гнучкості та управлінського мистецтва. Якщо окремі моменти процесу не відповідають поставленим підприємством цілям, вони можуть бути упущені, що неможливо в процедурі.

З формальної точки зору процес стратегічного планування також можна подати у вигляді певної постійно відтворюваної послідовності конкретних дій персоналу підприємства (рис. 6.2).

Підприємство досліджує зовнішнє та внутрішнє середовище, визна­чає головні компоненти організаційного середовища, виділяє ті з них, котрі справді мають значення для організації, проводить відбір та сте­жить за інформацією про ці компоненти, складає прогнози майбутнього стану середовища, оцінює реальне становище фірми.

Підприємство встановлює орієнтири своєї діяльності: бачення, місію, систему цілей. Інколи етап установлення цілей передує аналізу середо­вища.

Стратегічний аналіз. Підприємство порівнює цілі (бажані показ­ники) та результати аналізу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища (які обмежують досягнення бажаних показників), невідпо­відність між цілями та наявними ресурсами. За допомогою методів стра­тегічного аналізу формуються різні варіанти стратегії досягнення по­ставлених цілей.

Відбувається вибір однієї з альтернативних стратегій та її опра­цювання, після чого розробляється остаточний стратегічний план діяль­ності підприємства.

я" 115

Рис. 6.2. Циклічність процесу стратегічного планування на підприємстві

Середньострокове планування. На основі стратегічного плану підприємство розробляє середньострокові та оперативні плани і проекти.

Реалізація планів створює передумови для розроблення нових планів, які повинні враховувати, що підприємству вдалося зробити, реа-лізуючи свої плани, та яка невідповідність між плановими показниками і фактичним їх виконанням.

Загалом процес планування діяльності підприємства, незалежно від 4'юрми його здійснення, є замкненим циклом з прямим та зворотним зв'язком, результатом якого є певна система планів. План, що включає показники діяльності, які мають бути досягнуті на кінець планового періоду, по суті, є інструкцією менеджеру, у якій визначається роль кож­ного підрозділу в процесі досягнення цілей підприємства.

Система планів на кожному підприємстві формується самостійно і може охоплювати таке:

1. Стратегічний, або генеральний, план підприємства (часто склада­ється на п'ять років).

2. Загальноорганізаційні плани, складені як продовження стратегіч­ного плану. Вони визначають головні завдання розвитку підприємства. Основу цих планів становить план розвитку.

3. Оперативні плани підприємства, до складу яких входять загаль-ноорганізаційні плани поточної діяльності, у тому числі "господарські

116

плани", або "плани прибутку", розраховуються на один рік. За допомо­гою планів поточної діяльності товари і послуги виготовляються та поставляються на ринок; поточні плани підрозділів, у тому числі бю­джетні, доповнюються загальноорганізаційними планами поточної діяльності.

4. Результатами процесу планування діяльності підприємства також є програми (або плани-програми) і проекти.

Стратегічний план містить: місію; загальні цілі, які визначають місце підприємства на ринку в майбутньому, вибрані стратегії дій для досягнення поставлених цілей. Стратегічний план є орієнтиром для прийняття рішень на нижчих рівнях. Загальні цілі підприємства, визна­чені у стратегічному плані, конкретизуються в цілях поточної діяльності, що називаються завданнями. Крім цього, стратегічний план є обмежен­ням для планів нижчих рівнів, оскільки встановлює обсяг ресурсів, необхідних для вирішення завдань оперативного планування.

Плани дій будь-якого підприємства стосовно своїх конкурентів мож­на охарактеризувати або як наступальні, або як оборонні. Наступальні плани передбачають розвиток підприємства за рахунок виробництва нових товарів та послуг, виходу на нові ринки збуту, створення та зміцнення конкурентних переваг. Складання та реалізація таких планів, як правило, під силу великим, з високим економічним потенціалом підприємствам.

Середні і малі підприємства у більшості випадків задовольняються оборонними планами, спрямованими на утримання своїх позицій на ринку та попередження банкрутства підприємства.

План розвитку підприємства є виразом наступальних планів. Він охоплює комплекс заходів, необхідних для створення нових сфер діяль­ності підприємства або розширення існуючих. План розвитку повинен визначити шляхи виходу на нові позиції та сприяти чіткій відповіді на такі запитання:

1. Якими будуть умови попиту в майбутньому, яких товарів та по­слуг будуть чекати споживачі від даного підприємства?

2. Якою має бути структура підприємства, щоб забезпечити його розвиток?

3. Якими новими видами продукції мусить бути доповнена існую­ча номенклатура підприємства або яка частина основної продукції має бути замінена новими товарами та послугами?

4. Якими мають бути методи попередження помилок при вкладенні капіталу в розроблення нової продукції?

5. Які необхідні ресурси для виробництва нових товарів та послуг?

6. Які існують організаційні способи створення нових виробництв? Найчастіше план розвитку оформляється у вигляді бізнес-плану. Сьогодні, окрім бізнес-плану, актуальним є розроблення програм та про­ектів.

1)7

Програми, як правило, визначають розвиток одного з важливих на­прямків діяльності підприємства. Це можуть бути програми з удоско­налення технології, з організації контролю якості, обліку, руху запасів тощо.

Проекти відрізняються від програм тим, що, орієнтуючись на конк­ретний вид діяльності та розвиток підприємства, вони мають установ­лену вартість, графік виконання, включаючи технічні та фінансові па­раметри, тобто вирізняються високим рівнем конкретного опрацювання. Як правило, проекти бувають пов'язані зі створенням та просуванням на ринок нових продуктів та послуг.

Крім зазначених видів планових документів, організація повинна складати допоміжні плани, необхідні для кращої організації плануван­ня на підприємствах: план організації планування; плани дій на випа­док непередбачених обставин; програми зворотного зв'язку; програми оцінки планів тощо.

Стратегічні плани розробляються, як правило, стосовно підприєм­ства в цілому. Вони повинні грунтуватися на широких дослідженнях та фактичних даних про галузь, ринок, конкуренцію та інші фактори, а та­кож розроблятися так, щоб не лише залишатися цілісними протягом тривалого періоду, а й достатньо гнучкими, аби за необхідності здійсни­ти їх модифікацію та переорієнтацію.

Стратегічне планування надає підприємству визначеності, інди­відуальності, що дає змогу йому залучати працівників відповідної квалі­фікації.

Сучасні темпи змін та зростання знань є настільки стрімкими, що стратегічне планування стає найефективнішим способом формального прогнозування проблем і можливостей. Формальне стратегічне плану­вання сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень.

При складанні стратегічних планів має бути забезпечена їх висока якість. Одним із головних чинників якості планів є дотримання під час планування наукових підходів менеджменту та принципів планування. Якщо планові показники не будуть достатньо обгрунтованими, тоді, як би добре ми не діяли на наступних етапах, кінцевий результат буде незадовільним.

На підтвердження значення підвищення якості стратегічного пла­нування наведемо два висловлювання відомих учених — економіста і філософа. П. Друкер: "Стратегічне планування має справу не з майбут­німи рішеннями, а з майбутнім рішень, які приймаються сьогодні". Ф. Бекон: "Для повної досконалості потрібно, щоб підготовка була важ­чою від самої справи".

118

6.4. Організація внутрішньофірмового планування

Перш ніж розпочати планування на підприємстві, необхідно визна­чити зміст та послідовність цього процесу. Виходячи зі схеми процесу планування, тактичному плануванню має передувати стратегічне. Але багато менеджерів, які мають значний досвід оперативного планування, прагнуть не розпочинати планову діяльність із визначення стратегії. Формулювання найбільш загальних напрямків діяльності підприємства вони вважають справою, що веде до втрати часу та відволікає увагу від невідкладних справ. Такі менеджери розробляють оперативні пла­ни як головний вид планової діяльності, а стратегічне планування роз­глядається як другорядне.

У таких випадках послідовність планування виявляється проти­лежною: спочатку складаються оперативні плани, а потім розробляєть­ся стратегія. Але з часом, через кілька років, менеджери усвідомлюють важливість стратегічного планування, набувають необхідних навичок та переконуються в тому, що зручніше йти від стратегії до тактики.

Інколи складаються ситуації, коли стратегічні та оперативні плани розробляються одночасно. Головний недолік такої практики полягає в тому, що невідкладність оперативних рішень починає домінувати над стратегічними проблемами, і підприємство втрачає орієнтири своєї

діяльності.

Якщо зміст та послідовність процесу планування визначені, корис­ним для планування є складання схем, які відтворюють процес плану­вання в календарній послідовності. Ці схеми можуть мати різний ви­гляд: діаграми, таблиці, графіки тощо. У будь-якому разі такі схеми допомагають підприємству краще уявити процес планування загалом, класифікувати його і розподілити стадії процесу за різними періода­ми року, організувати процес контролю за виконанням кожного етапу

процесу планування.

Водночас слід застерегти, що схеми не можуть стати всеохоплюючим документом планування. По-перше, вони не можуть відобразити усіх змін, що відбуваються в межах підприємства, показати всі елементи процесу планування. По-друге, на схемі неможливо відобразити всі взає­мозв'язки між елементами процесу планування, усі чинники впливу

та потоки інформації.

Більша частина інформації з планування передається в усній формі, у вигляді спеціальних повідомлень, на нарадах, зустрічах тощо. І все ж складання схем є дуже корисним для учасників планування, оскільки

дисциплінує відповідну діяльність.

Розглянемо приклади подібних форм планової документації (табл. 6.1,

рис. 6.3).

119

Таблиця 6.1. Послідовність дій планування в 200_ р.

Місяць

Вид планової

Місяць

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Звіт за минулий рік

Йй

НІ

середовище

^хет

'^^Х^й

ЯйЧ

Внутрішнє середовище

^Ґ'^ЙҐ

^х?|;;

^У';;

•'ЙЇ';

Аналіз

"іх^,

'ЙХ1'

; .'ХіД;'

Визначення альтернативних стратегій

^к;;:

І^іХ^,'

Вибір стратегії і підготовка остаточного плану

^х';;

^ :.'•>? ':1::.

Підготовка та ви­пуск річних звітів та бюджетів

ЙеІ1'11

^„:

Символ "х" означає виконання даного етапу (виду) плано

вої ді

яльно

)СТІ

Наведені приклади показують, що процес планування на підприємстві безперервний. Дві головні частини планування виконуються в різні пері­оди року: складання стратегічного плану, як правило, припадає на І—II квартали року, а решта часу займає оперативне планування. Оперативні плани конкретизують зміст п'ятирічних планів для першого року дій.

Для того щоб процес планування був безперервним і не виникало розриву між двома п'ятирічними планами, складають перехідні плани. У перехідному плані замість минулого року щоразу додається новий рік (так, у плані на 2000— 2004 рр. по закінченні 2000 р. додається 2005р., тобто визначається новий п'ятирічний горизонт з 2001 р. до 2005 р.). При цьому враховуються зміни, що відбулися в кон'юнктурі ринку, технології, політиці, внутрішніх факторах підприємства в минулому (2000) році, і в заново складені плани вносяться необхідні зміни.

Згідно зі схемами послідовного планування відповідні операції з пла­нування (наприклад, складання бюджету) здійснюються регулярно, щоріч-

120

Рис. 6.3. Схема планування на підприємстві в 200_ р. Цикл складання п'ятирічного плану

но. Але якщо у виконанні плану є істотні відхилення, то тоді немає іншого виходу, як переглянути план у той момент, коли ці відхилення виявлені. У процесі планування беруть участь насамперед вище керівництво підприєм­ства, команда плановиків, керівники і спеціалісти підрозділів.

Ідеальною є ситуація, коли всі працівники підприємства залучають­ся до обговорення та складання планів.

121

Розподіл обов'язків між учасниками планової діяльності. Вище керівництво є архітектором процесу планування, визначає його основні фази і послідовність планування. Вищий менеджмент повинен зробити процес планування доступним та зрозумілим для кожного працівника, він повинен уміти максимально залучати до нього персонал підпри­ємства.

Важливою функцією вищого керівництва є розроблення стратегії підприємства та прийняття рішень зі стратегічного планування. Визна­чення загальних цілей розвитку та їх досягнення. Розроблення стратегії їх досягнення вимагає від вищого менеджменту аналітичних здібностей та відповідного мислення. Керівники середньої та нижчої ланок, а та­кож спеціалісти підрозділів розробляють оперативні плани. В обов'яз­ки спеціалістів входять також аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища, складання прогнозів.

Служба планування безпосередньо бере участь у розробленні стра­тегії підприємства, але здійснюють цю функцію плановики, виступаючи в ролі радників, консультантів. Часто ключові питання стратегії плано­вик і вищий менеджер обговорюють у приватній розмові, дискусії, здійснюють аналіз і проводять оцінку внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства. Разом з менеджерами вони беруть участь у складанні прогнозів підприємства. Плановики дають поради і консуль­тації з питань техніки планування, сприяють поширенню професійних методів планування. Планова служба допомагає вищому менеджменту на підприємстві у проведенні навчання, необхідного для залучення персоналу до планування.

Остаточні рішення щодо затвердження стратегії приймає вище ке­рівництво. Корисним для підприємства є залучення консультанта з пла­нування, котрий допомагає порадами з організації та змісту плануван­ня. Для того щоб дати об'єктивну оцінку плануванню, він має бути ней­тральним стосовно цілей підприємства та результатів його діяльності. Консультантом може бути як працівник підприємства, так і незалеж­ний фахівець. У будь-якому разі він мусить мати глибокі знання з тео­рії і практики внутрішньофірмового планування, викликати повагу й довіру, для того щоб мати можливість виступати в спірних випадках у ролі третейського судді, арбітра.

Головними обов'язками консультанта є допомога у підготовці рішень з планування; навчання та консультування вищого керівництва з питань планування; допомога в організації робочих нарад з плануван­ня і в підведенні підсумків нарад; рекомендації зі складання планової документації.

Склад та чисельність служб планування на підприємстві залежать від типу організаційної структури, від стилю управління. Одним із най­важливіших чинників, що визначають склад служби планування, є величина підприємства.

122

Багато маленьких фірм не мають потреби в плановикові, який би працював на повну ставку. Тому вони часто зовсім відмовляються від його послуг, що робити недоцільно. Корисніше залучити працівника не на повну ставку або запросити на повну, але лише на час складання планів. Дуже часто виправдовує себе запрошення зовнішнього консуль­танта з питань планування.

Для підприємства середньої величини характерним є виконання функції планування одним постійним працівником на повній ставці.

На великих підприємствах чисельність працівників служб плану­вання коливається від одного-двох до 100 осіб (оптимальна кількість 20-25 осіб). Великі служби планування включають як професійних плановиків, так і технічний персонал. Для організації роботи таких служб необхідна посада адміністратора, котрий координує процес пла­нування, зокрема встановлює порядок та веде контроль за складан­ням документації; організовує проведення професійних нарад;

оформляє та розповсюджує підсумкові документи цих нарад тощо.

Незважаючи на те, що плановик не має права приймати остаточні рішення щодо планування, він є дуже важливою персоною у визначенні змісту та організації планового процесу. Для успішного здійснення пла­нової діяльності необхідно володіти такими якостями:

• бути добрим теоретиком, вільно володіти навичками абстрактно­го мислення, аналітика, прогнозиста тощо;

• розуміти філософію підприємства, уміти використовувати свої знання при виробленні його політики;

• добре знати різноманітні технології планування;

• уміти спілкуватися на професійному рівні зі спеціалістами різно­го профілю, що працюють на підприємстві: фінансистами, маркетолога-ми, адміністраторами, інженерами, технологами;

• володіти досвідом роботи в підприємницькій сфері, мати досвід

управлінця;

• бути зрілою людиною в усіх аспектах: ділових, технічних, органі­заційних, психологічних тощо.

На багатьох великих підприємствах стратегічне планування пере­дається в підрозділи, тобто відбувається децентралізація внутрішньо-фірмового планування. Цей процес здійснюється у такий спосіб.

Сфера діяльності підприємства поділяється на основні сегменти, іншими словами, відбувається "стратегічна сегментація". Далі стратегічні повноваження перерозподіляються на користь керівників сегментів. Вище керівництво залишається відповідальним за загальний напрямок розвитку підприємства, розміщення і структуру капітальних вкладень, загальний обсяг виробництва та прибутку.

Крім цього, центральне керівництво визначає ресурсні (головним чи­ном фінансові) обмеження в діяльності нижчих рівнів. Здійснюється де­централізація планової служби — чисельність центрального відділу

123

скорочується, створюються планові відділи на місцях. Унаслідок пере­розподілу повноважень формується стратегічний господарський центр на рівні окремого підрозділу, який розробляє та реалізує особисті стра­тегічні плани.

Створення стратегічних господарських центрів дає можливість:

• точніше врахувати умови господарювання на рівні окремих вели­ких підрозділів та більш гнучко пристосуватися підрозділам до спожи­вачів, до зовнішнього середовища в цілому;

• у межах центру скоротити час проходження основної інформації, прискорити прийняття рішень;

• ширше залучити працівників до планування своєї діяльності. Недоліки стратегічних господарських центрів пов'язані з такими обставинами:

• інформаційна перевантаженість вищого керівництва різко зростає, оскільки інформація, яка до нього надходить, тепер формується одно­часно в кількох місцях;

• виникає загроза, що сама стратегія і тактика дій підприємства ви­являються розпорошеними між стратегічним господарським центром і центральними службами;

• з'являється загроза порушення принципу єдності загальнофірмо-вих цілей та підміни їх багатьма неузгодженими цілями підрозділів.

Вивчення та аналіз планової діяльності різноманітних підприємств свідчать про те, що великим підприємствам властива яскраво виражена тенденція до децентралізації планової діяльності, тоді як невеликі підприємства, навпаки, прагнуть до більшої централізації планування, створення та розширення центральної планової служби.

6.5. Мета, завдання та процедура складання бізнес-плану

Мета розроблення бізнес-плану — планування господарської діяль­ності підприємства на найближчий і віддалений періоди відповідно до потреб ринку і можливостей отримання необхідних ресурсів. Бізнес-план допомагає підприємству вирішити такі головні завдання:

• визначити конкретні напрямки діяльності, цільові ринки і місце підприємства на цих ринках;

• сформулювати довгострокові й короткострокові цілі підприємства, стратегію і тактику їх досягнення. Визначити відповідальних за реалі­зацію кожної стратегії;

• вибрати склад і визначити показники товарів і послуг, які підпри­ємство пропонуватиме споживачам. Розрахувати виробничі й торго­вельні витрати на їх виробництво та реалізацію;

124

• оцінити відповідність структури персоналу підприємства та умов

мотивації їх праці поставленим цілям;

• визначити склад маркетингових заходів підприємства з вивчення кон'юнктури ринку, реклами, стимулювання праці, ціноутворення,

каналів збуту тощо;

• оцінити матеріальне і фінансове становище підприємства та

відповідність фінансових і матеріальних ресурсів поставленим цілям;

• передбачити труднощі, що можуть завадити виконанню бізнес-плану.

Планування діяльності підприємства за допомогою бізнес-плану з

позиції менеджменту забезпечує такі результати:

• примушує керівників значну увагу приділяти перспективам роз­витку підприємства;

• дає змогу чіткіше координувати зусилля, спрямовані на досягнен­ня поставлених цілей;

• установлює показники діяльності підприємства, необхідні для

здійснення контролю;

• примушує керівників чіткіше й конкретніше визначати свої цілі й

шляхи їх досягнення;

• підприємство стає більш підготовленим до несподіваних змін рин­кової ситуації та підвищує швидкість адаптації;

• наочно демонструє обов'язки й відповідальність персоналу підпри­ємства.

Правильно складений бізнес-план показує перспективу розвитку

підприємства, тобто дає відповідь на найважливіше питання: чи варто вкладати кошти в цю справу і чи принесе вона доходи, які відшкоду­ють усі витрати. Як правило, потреба в розробленні бізнес-плану вини­кає під час вирішення таких проблем:

• підготовка заяв на отримання кредитів;

• обгрунтування пропозицій з приватизації державних підприємств;

• відкриття нової справи та визначення профілю діяльності підпри­ємства й головних напрямків його комерційної діяльності;

• перепрофілювання існуючої діяльності підприємства та вибір но­вих видів, напрямків і способів здійснення комерційних операцій;

• складання проспектів емісій цінних паперів (акцій і облігацій) приватних підприємств, а також тих, які приватизуються;

• вихід на зовнішній ринок і залучення іноземних інвестицій. Залежно від спрямованості й масштабів задуманої справи, обсягу робіт зі складання бізнес-плану ступінь його деталізації може бути різним. Бізнес-план — документ перспективний, і складати його доціль­но на три—п'ять років наперед. Для перших двох років головні показ­ники рекомендується визначати щоквартально (а в разі можливості навіть щомісячно), і лише з третього року можна обмежитися річними

показниками.

125

Структура бізнес-плану:

1. Можливості підприємства.

2. Види товарів (послуг).

3. Ринки збуту.

4. Конкуренція на ринках збуту.

5. План виробництва.

6. План маркетингу.

7. Організаційний план.

8. Правове забезпечення діяльності підприємства.

9. Оцінка ризику і страхування.

10. Фінансовий план.

11. Стратегія фінансування.

У першому розділі бізнес-плану міститься іікрормація, яка дає уяв­лення про підприємство, а також необхідні дані, що характеризують його комерційну діяльність. У цьому розділі необхідно відповісти на такі запитання:

1. Які головні цілі підприємства, тобто яких конкретних результатів воно прагне досягти?

2. Які головні стратегії підприємства, розроблені для досягнення цих цілей?

3. Який склад конкретних заходів, котрі необхідно вжити в межах визначеної стратегії?

4. Які завдання вирішуватиме підприємство в плановому періоді?

5. Які засоби необхідні для цього і де їх планується отримати?

6. Чи товари (послуги) підприємства кращі за подібну продукцію конкурентів і чому споживачі нададуть перевагу саме їм?

7. Продаж яких товарів прогнозується в найближчі роки?

8. Яка очікується виручка від продажу?

9. Які планові витрати на виробництво товарів?

10. Який чистий прибуток очікується?

11. Який рівень прибутковості інвестицій у цю справу?

12. За який термін запозичені засоби можуть бути гарантовано по­вернені?

13. Які умови роботи на підприємстві?

14. Дані про створення і реєстрацію підприємства.

15. Контактні телефони керівництва.

В умовах ринку керівництво кожного підприємства повинно постій­но ставити перед собою такі запитання: що являє собою підприємство;

хто є покупцем товарів і послуг; які потреби в них покупців і що саме є цінним для них у товарах і послугах, пропонованих підприємством;

яким воно стане в перспективі і яким воно має бути.

На ці запитання потрібно дати ґрунтовні відповіді. Сукупність цих відповідей, по суті, і є програмою дій підприємства, тобто конкретизацією його розвитку. При розробленні програми мають бути чітко визначені

126

напрямок і сфери діяльності підприємства. Програми мусять відпові­дати його можливостям. Розроблення програми діяльності як форми конкретизації розвитку є першим етапом стратегічного планування. Отже, стратегічне планування — це управлінська діяльність щодо ство­рення і підтримки відповідності між довгостроковими цілями підпри­ємства та його потенціалом.

Завдання керівництва підприємства — створити організаційно-еко­номічний механізм, який забезпечував би найшвидшу адаптацію фірми до змінюваних зовнішніх умов. Це дасть змогу зменшити невизначеність і ризик у господарській діяльності і забезпечити концентрацію ресурсів на обраних головних напрямках розвитку. Без стратегічного плануван­ня підприємство втрачає перспективу розвитку. Стратегія визначає шляхи досягнення головних цілей у такий спосіб, щоб забезпечити єди­ну спрямованість дій усього колективу (підрозділів) підприємства. Сенс стратегічного планування полягає у створенні умов для стримування прагнення керівників до максимального поточного прибутку на шкоду досягненню довгострокових цілей, в орієнтації їх більшою мірою на пе­редбачення майбутніх змін зовнішнього середовища, а не на реагування на зміни, що вже відбулися. Стратегічне планування допомагає устано­вити обгрунтовані пріоритети розподілу завжди обмежених ресурсів з метою їх мобілізації для досягнення поставлених конкретних цілей. Важливим чинником загального успіху стратегічного планування є те, що стратегія, розроблена вищою ланкою управління, має бути підтрима­на керівниками середньої ланки та всіма працівниками підприємства.

Запитання і завдання для самоконтролю

1. Охарактеризуйте місце та роль планування на підприємстві рин­кового типу.

2. Які існують об'єктивні обмеження внутрішньофірмового плану­вання?

3. Які причини неефективного планування внутрішньої діяльності

підприємства?

4. Розкрийте зміст принципів планування діяльності підприємства.

5. Які існують типи планування та які умови Їх ефективного

використання?

6. Як співвідносяться поняття "оперативне", "тактичне", "довгостро­кове", "стратегічне" планування?

7. Які етапи процесу стратегічного планування на підприємстві?

8. Охарактеризуйте схеми процесу планування діяльності підпри­ємства.

9. Дайте загальну характеристику бізнес-плану.

127

Розділ 7

ОСНОВНІ ВИРОБНИЧІ

ФОНДИ

7.1. Поняття, склад і структура основних фондів

Процес виробництва здійснюється за умови поєднання робочої сили і засобів виробництва. Засоби виробництва складаються із засобів праці та предметів праці. У вартіс­ному виразі вони становлять виробничі фонди (вироб­ничі засоби) підприємства, які поділяються на основні та оборотні. Головними ознаками основних фондів є термін їх експлуатації (більше одного календарного року), вар­тість і спосіб її перенесення. Основні фонди, у свою чергу, поділяються на основні виробничі та основні невиробничі фонди.

До основних виробничих фондів відносять засоби праці, які беруть участь у процесі виробництва упродовж тривалого періоду, при цьому не змінюють своєї натураль­но-речової форми і переносять свою вартість на вартість виготовленої продукції частинами.

Основні невиробничі фонди за тривалістю функціо­нування і втратою споживної вартості подібні до основних виробничих фондів, але між ними існує різниця. Основні невиробничі фонди не беруть безпосередньої участі в про­цесі виробництва. Джерелом відтворення їх є прибуток підприємства, тоді як джерелом простого відтворення ос­новних виробничих фондів є амортизаційні відрахування. До основних невиробничих фондів належать фонди жит­лово-комунальних господарств, будинки відпочинку, спор­тивні табори, дошкільні установи, об'єкти соціально-побу­тового призначення.

У промисловості залежно від сфери функціонування основні вироб­ничі фонди поділяються на промислово-виробничі та непромислово-ви-робничі.

До промислово-виробничих фондів належать засоби праці під­приємства, призначені для виробництва промислової продукції. Непро-мислово-виробничі фонди — це засоби праці непромислових підпри­ємств (підприємства сільськогосподарського призначення, ремонтно-будівельні дільниці, транспортні цехи та ін.).

Основні фонди неоднорідні і різняться між собою натурально-ре­човим складом, термінами служби, призначенням і роллю у виробництві. Все це обумовлює необхідність їх класифікації.

Класифікують основні фонди за видами, функціональною ознакою, галузевою належністю, віковим складом.

Видова класифікація основних фондів, що застосовується в бухгал­терському обліку (згідно з П(С)БО 7), така:

• земельні ділянки;

• капітальні витрати на поліпшення земель;

• будинки, споруди та передавальні пристрої;

• машини та обладнання;

• транспортні засоби;

• інструменти, прилади, інвентар (меблі);

• робоча і продуктивна худоба;

• багаторічні насадження;

• інші основні фонди.

Група основних фондів "Земельні ділянки" відображає вартість земельних ділянок, які було придбано відповідно до Указу Президента від 19 січня 1999 р. № 32/99 "Про продаж земельних ділянок не-сільськогосподарського призначення".

До групи "Капітальні витрати на поліпшення земель" відносять витрати неінвентарного характеру (не пов'язані зі створенням споруд) иа культурно-технічні заходи щодо поверхневого поліпшення земель для сільськогосподарського користування, здійснювані за рахунок ка­пітальних вкладень (планування земельних ділянок, корчування площ під ріллю, очищення полів від каменів і валунів, зрізування купин, осу­шення та ін.).

Група "Будинки, споруди та передавальні пристрої' охоплює бу­динки і будови, у яких відбуваються основні "допоміжні" та обслугову­ючі процеси, адміністративні будівлі та господарські споруди; житлові будинки; споруди (інженерно-будівельні об'єкти — нафтові та газові свердловини, стволи шахт, штольні, тунелі, мости, очисні споруди тощо);

передавальні пристрої, лінії та мережі зв'язку, лінії електроживлення та іи.

До групи "Машини та обладнання" відносять насамперед робочі машини та устаткування, силові машини та устаткування (двигуни,

ч- 1-36Я7 129

генератори та трансформатори), пристрої розподілу електроенергії тощо.

До групи "Транспортні засоби" належать засоби пересування, призначені для переміщення людей та вантажів, а також магістральні трубопроводи, призначенням яких є транспортування рідких і газопо­дібних речовин від постачальника до місця їх перебування.

До групи "Інструменти, прилади та інвентар (меблі)" відно­сять: ріжучі, ударні, давлючі та ущільнюючі знаряддя праці, включаю­чи ручні механізовані знаряддя, які працюють за допомогою електро­енергії, стисненого повітря тощо, а також будь-які пристрої для оброб­ки матеріалу, здійснення монтажних робіт та ін. До виробничого інвентарю і приладдя належать предмети виробничого призначення, які використовуються для полегшення виробничих операцій під час робо­ти, обладнання для охорони праці, ємності для зберігання рідких та сипучих речовин. До цієї групи входять також меблі.

До групи "Робоча і продуктивна худоба" належать: робоча худо­ба — коні, воли, верблюди, віслюки та інші робочі тварини, продуктивна худоба — корови, бики-плідники, буйволи та яки, жеребці-плідники та племінні кобили та ін.

До групи "Багаторічні насадження" відносять усі штучні бага­торічні насадження незалежно від їх віку.

До групи "Інші основні засоби" належать усі основні засоби, що не увійшли до зазначених вище груп.

Відповідно до податкового обліку основні фонди класифікують за функціональним призначенням на три групи (Державний класифіка­тор України "Класифікація основних фондів", який був затверджений 19 серпня 1997 р.).

До першої групи відносять будівлі, споруди, їх структурні компо­ненти- та передавальні пристрої.

До другої групи належать транспортні засоби, меблі, конторське (офісне) обладнання; побутові електромеханічні прилади та інструмен­ти; інформаційні системи, включаючи електронно-обчислювальні та інші машини для автоматичної обробки інформації.

До третьої групи відносять інші основні фонди, що не увійшли до першої та другої груп, включаючи сільськогосподарські машини й зна­ряддя, робочу і продуктивну худобу та багаторічні насадження.

Згідно з наведеною вище класифікацією та роллю, яку відіграють у процесі виробництва ті чи інші види основних фондів, розрізняють активну та пасивну частини.

До активної частини відносять основні фонди що беруть безпосеред­ню участь у процесі виробництва. Це машини та устаткування, інструмен­ти, прилади та пристрої для вимірювання тощо. До пасивної частини (будівлі, споруди) належать основні фонди, що забезпечують нормальне функціонування виробничого процесу, створюють умови для цього.

130

Співвідношення різних груп основних фондів у загальній їх вар­тості становить функціональну (технологічну) структуру

основних фондів.

Чим більша питома вага активної частини основних фондів, тим прогресивніша їх структура.

Технологічна структура основних фондів залежить від багатьох фак­торів, і передусім від таких, як виробничі та матеріально-технічні особ­ливості галузі; технічний рівень виробництва; форми відтворення основних фондів, форми суспільної організації виробництва; географіч­не розташування підприємства.

Поліпшення структури основних фондів досягається за рахунок:

оновлення та модернізації устаткування; механізації та автоматизації виробництва; правильного розроблення проектів будівництва та висо­коякісного виконання планів будівництва підприємств; ліквідації неви-користовуваного або маловикористовуваного устаткування та встанов­лення устаткування, що забезпечить правильніші пропорції між його окремими групами.

Галузева структура основних фондів характеризується спів­відношенням величини основних фондів різних галузей у їх загальній вартості.

Вікова структура основних фондів являє собою співвідношен­ня різних вікових груп основних фондів у їх загальній вартості.